科研院所的转轨之路

科研院所的转轨之路
2004年11月08日 10:26 《中国经济周刊》


当前，国有经济改革的触角越来越多地深入到国有资产的最后一块堡垒，即国有科研院所。尽管我国科技体制改革进行了已近20年，而国有科研院所的转制从1999年算起也走过五年历程，但究竟应如何转型才能少走弯路，降低改革成本，却一直是科技主管部门和众多


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科研院所的心头之痛。

★《中国经济周刊》记者法悟 王红茹 / 北京报道

“科研院所和一般企业有什么区别？这看似一个不需要回答的简单问题。但在转制过程中，这些最基本的问题不解决，就无法使我们的改革不面对矛盾和盲目。”10月29日，在位于清华大学校园内舜德楼的中国经济研究中心的办公室里，中心常务副主任宁向东研究员说起科研院所的改制问题，本来一脸学术冷静的神色一下子激动起来。

“在我们看来，他们最重要的区别在于，与一般企业不一样，赢利并不是或者说不应该是一部分科研院所最重要的目的和根本目标。” 他面前的办公桌上，放着他们今年刚完成的《国有科研院所的改革研究》课题报告。作为课题组的负责人，宁向东深感在清华这所国内外都享有声誉的以理工科为主的大学，研究科研院所的经济学命题，简直就是时代赋予他们本有的历史使命。“如果说破产是市场经济条件下企业受到市场调节的必要机制的话，那么，很有可能科研院所将不应该受到这个机制的限制，在这种情况下，简单把大部分科研院所转制为科技型企业恐怕未必能达到科研体制改革的目标。”

转制运动

宁向东的担忧并非空穴来风。

1999年3月，原国家经济贸易委员会管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革工作正式启动。下属科研院所242个，当时在职职工12.2万人，科技人员就占7.4万人，占中央直属科研机构职工总数的2/5，几乎涵盖了能源、原材料、制造加工等国民经济的主要门类，是我国科技队伍的主要组成力量，也是我国产业科技力量的主体。这拉开了我国科研院所大规模转制的序幕。2000年底，国家建设部等11个部门所属的134个科研机构向企业化转制。随后，全国各地的科研院所陆续开始了普遍的“转制运动”。

2000年5月，《国务院办公厅转发科技部等部门关于深化科研机构管理体制改革的实施意见的通知》提出，现有的社会公益类科研机构的绝大部分要向科技型企业或中介机构进行企业化转制，剩下的科研机构要按照非

盈利性机构的新管理体制运行。2001年11月，98家社会公益类院所最先启动改革方案。2002年10月，又有农业部等9部门107个社会公益类院所改革方案获批复。

从1999年到2001年自然科学与技术领域研究与开发机构转制方案的变化来看，转制的中央属院所中超过一半进入企业(集团)，地方属院所也越来越集中于转为一般科技型企业，1999年为45.6%，到2001年就增加到65.8%。2002年，178家公益类研发机构中有32家转为科技型企业。1999年科研院所改革后，我国的科研机构数量和职工总数以比较平稳的速度持续下降。到2001年，自然科学与工程技术领域研究机构的数量下降到了1998年的77%，职工总数下降到了1998年的65%，相对于1992年，几乎减少了一半。

“总体来看，从技术开发类即试验发展阶段的院所开始，之后转制的是社会公益类院所。但这次转制似乎对不同行业的特点和国家战略目标要求的考虑不够充分。”清华大学中国经济研究中心的研究人员杨全生对此评价道。

谁推动了转制

科研院所的转制是我国科技体制改革的重要内容，毫无疑问，也是在科技体制改革的推动下开始的一个“自我革命运动”。

“而这一切都源于改革开放后，原有计划时代的科技体制与新的市场经济体制的矛盾日益凸显。”杨全生一针见血地指出，过去的科技体制，是一个自封闭的垂直结构体系，科研单位对上级领导部门负责而较少与社会及独立生产单位之间的横向联系，在科研与生产之间直接联系不够；而且，由于体制性造成研究集中于各类科研机构，一定程度上弱化了大学的研究功能；同时由于缺少恰当的科技成果有偿转让机制，不利于在市场经济条件下对研究人员的激励；另外，国家用行政手段直接管理得过多，科研机构的积极性与主动性受到压抑，发挥得不够。“原有的科研体系已经不能和新的经济体制相适应，改革与转制也就成为必然”。

但转制是否就是“一转就灵”而“一转了之”了呢？

转制困惑

中国电力工程顾问集团公司(后简称中电顾问)的前身，是原电力部下属的电力建设总局演变而来的电力规划设计总院(后简称电设院)。自1996年开始，为了深化电力设计体制改革，适应新的电力工业体制和国家投融资体制改革需要，电设院于1998年正式转组成立中国电力工程顾问有限公司。随后历经三次转制，作为辅业于2002年彻底从其所属国家电力公司剥离出来，由中央直接管理。

作为国务院确定的国有大中型重点企业，现在中电顾问拥有员工8000余人，多年来完成了占全国总量60%的发电工程和输变电工程的勘测

设计任务，承接了近万项大型发输变电工程，其中有75项获得国家级优秀工程设计奖和优秀工程勘测奖，先后还承接了十几个国家的160余项工程，有近百项科研成果和应用软件等获得国家级奖并在工程建设中得到了应用。2003年还首度进入国际200强工程设计公司，列147位。

尽管改制后的电设院取得了骄人的成就，但现在的中电顾问仍有不愿直言的苦衷。据了解，在电力体制改革的方案中，电设院是作为辅助行业进行转制的。但作为电力建设的主体与龙头，电设院定为辅业显然不甚合理。“这就等于把脑袋当成了辅助器官一样。”中电顾问的一名员工苦笑不得，“关键是电设院不同于其他科研机构，如此定位不仅对中电顾问发展不利，对作为国家重要能源基础产业的电力发展也不利。”

或许是因为这个原因，为最初电力体制改革下发的国务院发(2002)5号文件中，承诺分给中电顾问40万容量的发电资产至今未能兑现。这对于包括后勤人员和离退休人员历史包袱本来就很沉重的中电顾问来说，仅有的3个亿资本金使其很难腾挪开来。“现在集团处在非常好的发展时期，有想法，有机遇，但因为缺乏资金，限制了贷款规模，制约了支付改革所需成本的能力。”中电顾问的一位领导坦言。

或许又因为资金问题，造成了下属部门业务重叠，同业竞争严重，甚至还不得不面对一些发电集团重新建立的设计部门的竞争，这样又导致作为集团最大资本的人才流失不少，“弄得我们快成培训基地了。”中电顾问的员工显得有些无奈。

关键在“制”不在“转”

“转制并不是万能药，如果产品没有市场，或者转制过程矛盾处理不好，转制后的企业仍将很难在市场中生存和发展。”作为有近40年历史的江苏省计算技术研究所(后简称江计所)的所长、兼所属公司金思维信息技术有限公司(后简称金思维)的吴董事长，谈起从1985年就开始的改革转制历程，感慨万千。

1989年在国家“科技要面向经济、经济要依靠科技”政策大背景下，江苏省财政厅对江计所“断奶”停拨了事业费，科研人员被逼“入市”。无奈之下，所里给每个员工都下达了交费指标，一下子成立了10多个公司，科技人员的积极性空前高涨，不仅市场意识得到了增强，他们的腰包也开始鼓起来，下属的江计公司甚至被誉为有南京中关村之称的“珠江路上的联想”，可谓“辉煌”一时。

但是好景不长。“指标到人”引发了“人自为战”、“组自为战”，最终在所内形成了科研、生产、销售一体化封闭式运作，谁开发的市场谁来承接项目，谁承接谁得益。这样运

行的结果是客户资源个人化，技术开发全能化，大多数科研人员都是“打一枪换一个地方”，无法专攻一个领域，所里的整体科研水平全面退化，整个所内就变成了“国有科研院所大牌子下的个体户大排挡”。所内人员收入的增加却是以所的整体科研水平的下降为代价。随之而来的是，所里无法承接那些所需水平较高、综合能力较强的科研项目。连续五年没有拿到过一项省级以上科研课题，没有进过一个大学生。改革走进了误区。

但如今的江计所早已是一家固定资产已达3000万元的国内领先计算技术研究所。而这一切皆缘于从1999年开始，以重点实验室为技术依托建立的金思维的股份制改造，公司三年中历经两次脱胎换骨，从最初考虑吸纳省科技厅持股到2002年彻底成为完全由内部职工持股的民营股份制公司。

自此以后，金思维的飞速发展显现出了巨大的体制创新力量。仅在2003年6月——9月四个月内，中标“软件重大专项——新一代ERP”国家“863项目”；“组件化ERP系统产业化示范工程”项目被国家列为“软件行动计划产业化专项”；软件JSERP获得了863/CIMS重大国际产品项目公开测评一等奖，还被国家863/CIMS主题专家组授予“国家863/CIMS系统和咨询服务公司”的牌匾。

“转制涉及到各方面的利益，在设计制度，实施转制过程中都要考虑周详，才能顺利进行，才能真正有效。”金思维的总经理刘海青坦陈。“科研院所转制，就是要整合凝聚科研人员这种人力资源，最大限度地把他们的创造性转化为对社会有用的技术，就像把一堆随意放置的水泥、石子和沙子，做成混凝土。”对该领域深有研究的财政部财政科学研究所研究员周放生形象地比喻说，“如果套用吴敬琏教授那句‘制度高于技术’的名言，科研院所改制则是‘用制度凝聚技术’的过程”。

转制“后遗症”

“在 1999年有很多科研机构是并入企业的，但并入企业之后大多数又都跑出来了，单独转变为了一个企业。这其中有很多复杂的因素。”科技部科技促进发展研究中心研究员汤世国在接受《中国经济周刊》采访时表示，“可见转制的模式要根据院所的实际情况灵活而定，而不能盲目企业化、模式单一化或者简单地模仿”。

杨全生调查后发现，科研院所主要分为公益类、基础类、开发类三种研究机构。对于开发类可以面向市场转制为企业，走向以赢利为目的道路；但公益类应转为非盈利性机构和其他事业单位，而且政府仍应该对这类院所进行资助并保持控管；对于基础类可以一分为二，如果明显有大市场的，可以企业化转制或者归并相关企

业集团，如果是纯粹的基础理论研究，需要立足长远的院所，也应该由国家和政府来扶持资助。

实际上，现实也说明了这一点。据2002年统计，178家公益类院所中有113家转为了非盈利科研机构。

“但现在对公益类和基础类院所的重视程度远远不够。”杨全生说。据统计，截止2002年，选择转为非盈利性机构的113家院所中只有19家转制到位。而选择其他转制方式的机构则大部分都已转制到位。“原因很可能是目前对非盈利性科研机构和其他事业单位还缺乏相应的政策规定与管理办法。”杨分析说。

更让人关注的是，尽管科研院所的转制不仅给自身发展找到了新的出路，也有力促进了我国科技研发的水平，但对研发投入的相对不足现状并没有根本改变。我国R/D基础经费占GDP的比重规模仍然偏小，而R/D经费支出中，研究(即R部分)尤其是基础研究占全部的比重一直很小，近几年甚至只有5%左右，远远低于像韩国这样的国家。而企业因为市场竞争压力的加剧，更是被迫减少研发的投入。“这势必对我国未来科技和经济的发展带来不利的影响，国家应该引起足够的重视。”杨全生深感忧虑。

(感谢清华大学中国经济研究中心对此文的贡献)

资料1：

江计所改制的经验与教训

1.改制涉及到各方面的利益，极易导致各种矛盾的爆发。在2002年被科技厅、国资办、审计、税务、工商和检察院等部门查了6次，主要是关于三个问题：“国有资产流失”、对离退休人员利益的冲击和股权设置(为什么经营者占大股)。

2.产权制度调整过程中，充分宣讲非常重要。要把改制目标给职工讲清楚，打消职工的幻想。同时要根据情况给职工分块开会，避免职工激愤的情绪蔓延。同时在这个过程中领导班子要团结，要先统一意见，并做到引导群众。

3.要请改制律师，把各种法律文件准备充分，尽量避免留下后遗症。

4.要事先广泛征求民意，给职工留出自我选择的余地。同时，要把各种文件制定好。在通过各种程序时，每一个环节都要有衔接，一定要设计好，并做到有章可循。

5.应该大幅度鼓励员工持股，但又不能让股权太分散。计算所之所以一直坚持高层要占有34%的股份，就是因为《公司法》规定，公司重大决策必须要有超过三分之二的票数同意。持有34%的股份就意味着公司重大决策必须要经过公司高层同意。

江计所的改制应该说是成功的，大部分职工比较满意，计算所也得到了进一步的发展。当然，这并不是说，该所在改制后所有的问题都解决了。职工和股东两种身份的重合也带来了一些深

层次的问题，例如，作为新型的劳动关系，公司是有权开除职工的，但股东是不能被直接开除的；又如，作为普通雇员，他们往往是不被允许了解公司的财务状况的，但是，作为股东，无论他们所占的股份多么小，是有权了解公司的财务信息的。这种矛盾带来的一个直接问题就是，作为普通员工和小股东，他们的股权利益如何得到保证？在目前科研院所和国有企业改制过程中，这也许是值得我们思考的一个重要的理论和现实问题。

资料2：
自然科学与技术领域研发机构转制情况（截止到各年的累计值）
1999年总计 1999年中央属 1999年地方属 2000年总计 2000年中央属 2000年地方属 2001年总计 2001年中央属 2001年地方属
合计 870 250 620 1085 287 798 1232 309 923
进入企业（集团） 258 134 124 311 164 147 349 179 170
转为中央或省直属大型科技企业 62 50 12 64 54 10 60 47 13
转为一般科技型企业 311 28 283 506 39 467 661 54 607
转为非科技型企业 7 1 6 12 12 13 13
转为技术服务与中介机构 60 12 48 47 8 39 38 8 30
并入高校 5 3 2 24 11 13 24 11 13
成为其他部门或机构的非独立科技活动单位 13 3 10 11 1 10 8 8
转为其他类型 154 19 135 110 10 100 79 10 69


资料3：
转制到位为企业的情况（截止到各年累计值）


1999年总计 1999年中央属 1999年地方属 2000年总计 2000年中央属 2000年地方属 2001年总计 2001年中央属 2001年地方属
合计 132 132 588 219 369 821 259 562
进入企业（集团） 111 111 311 164 147 323 171 152
转为中央或省直属大型科技企业 9 9 31 26 5 54 42 12
转为一般科技型企业 11 11 241 29 212 437 46 391
转为非科技型企业 5 5 7 7
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