流程的分级分类与分层(谷风软件)
一级流程二级流程三级流程定义
一级流程二级流程三级流程定义探秘流程金字塔：一级、二级、三级流程的魔力解析开篇先来个灵魂拷问：“亲，你是否曾为企业的运作机制挠破头皮，尤其在面对那一层层严丝合缝的流程体系时？”这就是我们今天要深入探讨的主题——一级流程、二级流程和三级流程。
它们犹如企业运作的DNA，编织出高效运营的生命密码，而我们要做的，就是揭开这神秘面纱，领略其背后的奥妙。
一级流程，那可是“高屋建瓴”的存在，可以比喻成企业的战略大动脉，它关注的是全局视角下的主要业务线，涵盖了从接单到交付的全流程服务，是企业整体价值创造的核心路径。
就好比一艘巨轮，一级流程就是确定航向的航海图，虽不涉及具体操作细节，但却决定了航行的方向与目标。
接下来是二级流程，它是对一级流程的具体拆解和细化，相当于把“航海图”落实到了各个船舱的操作手册上。
二级流程关注的是各职能模块或部门的关键活动，将一级流程中的大任务切割成多个有序、关联的步骤，确保每个环节都能精准执行，如同引擎室里的精细零件，各司其职又协同作战。
至于三级流程，那可真是流程体系中的“螺丝钉”，它详尽描绘了每项具体任务如何完成，如同船员们手握的操作指南，详细列出了每一个按钮、每一根杠杆的功能及使用方法。
三级流程让每个岗位的员工都清楚明白自己的职责范围和操作规范，确保微观层面的工作效率与质量。
这一级级的流程，就像俄罗斯套娃般相互嵌套、互为支撑，共同构建起企业运营的稳固基石。
一级流程设定宏观方向，二级流程划分组织结构，三级流程明确个人行为，三者之间相辅相成，形成了一种层次分明、严谨高效的管理体系。
流程的魅力在于，它并非冰冷的规则链条，而是充满活力和温度的企业血液。
透过一级、二级、三级流程的解读，我们可以感受到企业管理的艺术性和科学性，以及对企业文化、团队协作和执行力的深度塑造。
因此，无论你是企业管理者还是普通员工，理解并运用好这三个层级的流程，就如同掌握了打开高效工作之门的金钥匙，让你在企业的大舞台上如鱼得水，游刃有余！所以，让我们一起拥抱流程的力量吧，从一级到三级，步步为营，稳扎稳打，在复杂多变的商业环境中，以精细化管理推动企业持续前进，创造无限可能！这，才是流程之美的真正所在！。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程分类分级方法
管理类流程目录
分类
组织 人力资源类
序号 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
流程名称 组织架构调整流程 定岗定编流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程 员工职业生涯规划流程 培训管理流程 绩效管理流程 面试流程 年度薪资调整流程 主管及以上人员主动离职流程 主管以下人员主动离职流程 离职手续办理流程 主管及以上人员辞退管理流程 主管以下人员辞退管理流程 员工晋升/降职管理流程 员工调岗管理流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
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财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
Hale Waihona Puke ……三级流程➢ 销售计划流程
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执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
品质管理
一级流程二级流程三级流程定义
一级流程二级流程三级流程定义一级流程定义所谓一级流程定义，是指在一个整体的工作流程中，最为核心和基础的流程。
一级流程定义的好坏，直接关系到整个工作流程的顺畅与否。
因此，对于每一个企业或组织来说，都需要对一级流程进行明确定义和规划。
二级流程定义在一级流程的基础上，二级流程定义则是对于一级流程的进一步细化和拆分。
通过二级流程的划分，可以更加清晰地了解整个工作流程的各个环节，从而更好地进行管理和优化。
三级流程定义三级流程定义则是对于二级流程的再次细化和拆分，并对其进行详细的规划和设计。
通过三级流程的定义，可以清晰地了解每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
一级流程定义一级流程定义是对整体工作流程的核心部分进行全面的规划和设计，包括工作流程的目标、范围、各个环节的关联和依赖关系等。
一级流程的定义需要全面考虑各个方面的因素，从而构建出一个完整的工作流程框架。
对于一级流程定义来说，首先需要明确工作流程的整体目标和关键指标，明确工作流程的范围和边界；其次需要对工作流程中涉及的各个环节进行详细分解和拆分，明确各个环节之间的关联和依赖关系；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
二级流程定义在一级流程定义的基础上，二级流程定义是对于一级流程进行进一步的细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节。
在进行二级流程定义时，需要从全局的角度出发，对工作流程中的各个环节进行深入分析和规划。
在进行二级流程定义时，需要首先对一级流程进行梳理和优化，对其中一些不够清晰或虽小但具有关键性的细节进行梳理和优化；其次需要对工作流程中的各个环节进行进一步细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
三级流程定义在二级流程定义的基础上，三级流程定义是对于工作流程进行进一步的细化和拆分，明确每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级对流程进行分类分级是为了更好地管理和优化流程，以提高工作效率和质量。
下面是对流程进行分类分级的一些建议：1.根据流程的复杂性分类：将流程分为简单、中等和复杂三个级别。
简单流程指操作简单、流程条理清晰，通常只需要一个人或者少数几个人执行；中等流程指稍微复杂一些，可能需要数个人完成的协同操作；复杂流程指跨部门、跨功能、涉及多个流程节点的复杂操作流程。
2.根据流程的关键性分类：将流程分为关键、重要和一般三个级别。
关键流程指对组织核心业务和目标实现至关重要的流程，一旦出错将对整个组织产生严重影响；重要流程指对组织正常运转和目标完成有一定程度影响的流程；一般流程指对组织日常运营并不产生重大影响的流程。
3.根据流程的价值分类：将流程分为高价值、中等价值和低价值三个级别。
高价值流程指对组织业务增值和利润贡献较大的流程，其重要性及优化需求较高；中等价值流程指对组织运营和效益有一定影响的流程；低价值流程指对组织日常运营产生较小影响或者能够被自动化或简化的流程。
4.根据流程的改进优先级分类：将流程分为高优先级、中等优先级和低优先级三个级别。
高优先级流程指有明显问题、需要立即解决或者优化的流程，其改进对组织业务和效率的提升影响较大；中等优先级流程指对组织运营存在一些问题或者改进空间的流程；低优先级流程指对组织运营没有较大影响、一些小问题可以暂时忽略的流程。
5.根据流程的耗时分类：将流程根据完成所需时间的长短进行分类，通常可以分为长流程、中等流程和短流程。
长流程指完成所需时间较长的流程，可能涉及一系列的操作和步骤；中等流程指完成所需时间适中的流程，涉及的操作和步骤较长流程少；短流程指完成所需时间较短的流程，操作和步骤相对简单。
此外，还需要定期对分类分级进行评估和调整，根据实际情况更新流程的分类分级，以满足组织的管理需求和业务变化。
流程分类框架
流程分类框架
APQC的流程分类框架是一个广泛适用于各个行业和组织类型的分类体系，包括不同层级的流程分类和详细的流程描述。
该框架基于对全球范围内不同组织的流程进行分析和总结，可以帮助组织了解其业务流程，并与其他组织进行比较和学习。
APQC的流程分类框架主要分为四个层级：
1. 模块 (Category)：最高层级的分类单元，反映了一个组织的核心业务领域。
在这个层级上，流程被划分为不同的模块，例如供应链管理、人力资源管理和财务管理等。
2. 流程群组 (Process Group)：第二层级的分类单元，反映了一个模块内的具体业务流程。
在这个层级上，流程被组织成几个相互关联的流程群组，例如采购、生产和销售等。
3. 流程 (Process)：第三层级的分类单元，反映了一个流程群组内的具体业务活动和任务。
在这个层级上，流程被细分为几个不同的流程，例如采购订单处理、生产计划编制和销售订单处理等。
4. 子流程 (Sub-process)：最低层级的分类单元，反映了一个流程内的具体工作步骤和操作。
在这个层级上，流程被进一步细分为几个不同的子流程，例如采购订单审批、生产计划调度和销售订单审核等。
在每个层级中，APQC还提供了详细的流程描述和定义，以及相关的度量指标和最佳实践。
这些信息可以帮助组织理解和评估其流程，并通过比较和学习不同组织的做法，进一步改进和优化自身的业务流程。
总之，APQC的流程分类框架为组织提供了一个系统化和标准化的方法来理解、描述和管理其业务流程。
通过应用这个框架，组织可以提高流程效率和效果，从而提高生产力和质量。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层在企业流程管理中，分级、分类和分层是三个重要的概念。
许多企业都会将各个部门和岗位的工作画成流程图，但由于重复性的内容较多，企业的流程清单通常会有上千个。
此外，不同部门对同一件事情的角度不同，导致流程边界不清晰，因此确定流程边界非常重要。
为了做到这一点，首先需要将所有流程名称组织成一个树形结构的流程清单。
然而，企业的流程实际上是一个多维度的网络结构，因此在单一的树形结构中同时表述具有网络结构的流程清单是非常困难的。
流程分级是将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的，比如地图上的分级。
同一个分级也可以有不同的分类，比如中国地图可以是全国高速公路交通图、全国海拔高度分布图或绿色植被覆盖图。
不同的分级之间可能会采用不同的分类。
企业的采购流程可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库和采购付款等子流程，而这些子流程可以根据采购物资的性质不同分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程和办公用品采购申请流程等三个分类。
分级分类流程有两个属性维度，相互关联又有区别。
如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，可解决流程描述边界的问题。
如果需要帮助，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
分层是最难理解的概念之一。
分层不是讲第几级或第几类，而是强调层次性和相对性，与流程命名息息相关。
比如，采购审批流程可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含多种类型的采购物资分类。
分层次、分类别的工作项可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。
在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。
因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。
一般企业与流程的分级、分类、分层方法因不同性质、规模、发展阶段而异。
通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，二级流程是大的业务版块分类图。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程管理：优化企业流程要分类、分级
流程管理：优化企业流程要分类、分级流程优化成功的关键在于企业要拥有一个负责任的管理层。
因此，流程优化又可以称为是“一把手工程”。
也就是说，任何企业假如涉及流程优化，必需拥有一个有权威的、负责任的最高指挥官，由其来统筹这项工作，而各部门主管也要直接参与其中。
有了企业领导与部门主管的支持，下一步工作就是着手设计与优化流程。
在中国企业中，尤其是民营企业往往是靠老板“拍脑袋”做事情，只关注业务类流程（生产流程、检验流程、销售流程、选购流程），而缺乏决策流程。
这样，企业在运营过程中，掌握流程不到位，绩效考核形同虚设，简单造成管理混乱和变相“大锅饭”。
在设计流程时，我们往往简单忽视一个问题：流程是有类别的。
企业的流程分为三类：决策流程、运营流程（业务流程）与管控流程。
决策流程。
决策流程指的是对企业制定战略决策、重大的项目投资决策以及资源安排决策的一些流程。
决策流程需要通过一系列关键要素的组合分析，才能够构成一个决策的流程。
决策流程的作用是确定企业的发展方向，并负责发展和安排企业资源，确保企业达到既定的战略目标。
一家企业的决策流程会直接与年度经营计划挂钩，指导执行层详细的工作内容。
其中，决策流程的构成要素主要有：公司战略发展、客户反馈信息、市场状况、股东意见、员工意见、有效沟通、资源配置、风险管理，等等。
运营流程（业务流程）。
业务流程是指企业各项工作的作业流程，如研发流程、选购流程、仓储流程、计划流程、生产流程、运输流程、销售流程、财务流程、人力资源管理流程等。
管控流程。
管控流程是指企业为了确保战略目标的实现，必需先保证业务流程的畅通，而为了给业务流程的畅通保驾护航，就必需制定相应的管控流程。
例如，安全保障流程、绩效考核流程、奖惩激励流程等。
依据流程的内容与作用，企业将流程分为以上三类。
依据流程的重要性，企业将业务流程分为三个等级：核心业务流程、主营业务流程和日常业务流程。
一级流程：核心业务流程。
核心业务流程又称关键性业务流程，是指对企业的战略目标和战略意图起关键性、打算性作用的重要流程。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层流程是指一系列相关活动和步骤的有序排列，用于达到特定目标。
在组织和管理中，流程是一种重要的管理工具，用于指导和管理特定任务的执行过程。
为了更好地理解和管理流程，可以对流程进行分级分类和分层。
1.一级流程：一级流程是最基本的流程单元，它包含最基本的操作和步骤。
一级流程通常是组成更高级流程的子流程，它们是整个流程的基础。
2.二级流程：二级流程是由一级流程组成的更复杂的流程单元。
它们通常涉及较多的操作和步骤，并且有更高的复杂度和重要性。
二级流程是完成特定任务的核心流程。
3.三级流程：三级流程是由二级流程组成的更复杂的流程单元。
它们通常是组织和管理中更大规模和更复杂任务的执行过程。
三级流程具有更高的层次结构和更高的复杂度，需要更多的资源和人力支持。
通过对流程的分级分类，可以更好地管理和控制流程的执行过程。
不同级别的流程可以分配不同的责任和权限，从而提高组织的效率和效果。
而流程的分层是指根据流程的执行顺序和关系将流程划分为不同的层次。
1.高层流程：高层流程是整个流程的总体框架，它描述了流程的整体目标和规划。
高层流程通常由较少的步骤组成，每个步骤都是一个较大的任务。
2.中层流程：中层流程是高层流程的一部分，它进一步细分了高层流程的步骤和任务。
中层流程通常包含多个子流程或子任务，用于实现高层流程的目标。
3.低层流程：低层流程是中层流程的一部分，它是具体任务的执行过程。
低层流程通常是具体操作和步骤的集合，用于完成组织或个人的具体目标。
通过对流程的分层，可以更好地理解和管理流程的执行过程。
高层流程提供了整体框架和规划，中层流程细化了任务和步骤，低层流程则提供了具体操作的指导，从而实现流程的高效执行。
流程的分级分类和分层有助于组织和管理流程。
通过分级分类，可以将流程划分为不同级别，以实现不同的管理和控制要求。
通过分层，可以将流程细化为不同的层次，以实现整体目标和具体任务之间的协调和配合。
这种分级分类和分层的方法可以帮助组织更好地理解和管理流程，提高工作效率和工作质量。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
流程的分类和分级-正略咨询
流程的分类和分级-正略咨询(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--流程的分类和分级-正略咨询流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。
如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类：1、按照波特价值链分类：图1：波特价值链一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。
图2：某企业流程框架2、按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
3、按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。
1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。
备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。
二、流程的分级：关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程：一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程；二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程；三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级企业流程是指为实现特定目标而组织内部所采取的一系列活动或步骤的有序集合。
它也是组织内各个部门和职能之间相互协调和合作的桥梁，对于企业的运转和管理至关重要。
企业流程的分类分级主要包括核心业务流程、支持性流程和管理流程。
下面将对这三个层次的企业流程进行详细讨论。
其次，支持性流程是为核心业务流程提供支持和保障的流程。
这些流程不直接与产品或服务的开发和交付相关，而是为核心业务流程的顺利运行提供支持。
支持性流程包括人力资源管理、财务管理、供应链管理和信息技术管理等。
企业的人力资源管理流程涉及招聘、培训、绩效评估和员工发展等活动；财务管理流程涉及预算编制、财务报表和成本控制等活动；供应链管理流程涉及供应商管理、物流和库存控制等活动；信息技术管理流程涉及系统开发、网络运维和数据管理等活动。
支持性流程的目标是确保企业的资源和能力能够满足核心业务流程的需求。
最后，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。
管理流程涉及企业的战略规划、组织设计、绩效管理和风险管理等方面的工作。
管理流程的目标是确保企业的各项决策和活动能够与企业的整体战略和目标相一致，并且能够监控和评估企业的运营状况。
管理流程包括战略规划流程、组织设计流程、绩效管理流程、风险管理流程等。
战略规划流程涉及企业发展方向的确定和目标的设定；组织设计流程涉及企业组织结构和职责分工的设计；绩效管理流程涉及目标设定、绩效评估和奖惩激励等；风险管理流程涉及对企业内外部风险的识别、评估和控制等。
综上所述，企业流程的分类分级可以从核心业务流程、支持性流程和管理流程三个层次来进行划分。
核心业务流程是与企业核心业务目标直接相关的流程，支持性流程是为核心业务流程提供支持的流程，管理流程是对企业整体运营和决策的管理和控制流程。
这三个层次的流程相互关联和互相影响，共同构成了一个完整的企业运营体系。
企业在进行流程管理时，需要注重不同层次流程的协调和优化，以提高整体运营效率和创造更大的价值。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分（采购、生产、财务）、对人群的分类（高、矮：胖、瘦）等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解,常见的做法是把企业的流程分为三类:战略流程、经营流程、保障流程.战略流程:指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等. 如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图（见图5-1）.有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗？那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢？我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去,绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5-2）.对于流程的细化分级,即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别（见图5—3），它们分别是:一级流程:价值链图的构成部门,是高阶流程，也称为“域”(6eld），也往往是端到端的流程。
二级流程:在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess）。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程）和业务活动构成，是低阶流程,称为“流程”（即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单（还可以对流程进行编号）,也就是流程清单,我们就得到了一张流程的花名册。
当然,未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语,在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程,对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单（见图5-4）.有了感性直观的认识后,我们来探讨一份流程清单有什么作用：第一,流程清单（又称为流程分类框架。
流程分类执行标准
流程分类执行标准一、流程分类标准A类流程：风险较大的业务流程和管理流程，属于如何不执行会就会影响成本、进度和工作质量或出现重大道德风险的流程，如招投标流程、合同审批流程、付款流程、结算流程、资金类管理流程B类流程：重要的管理流程，如果不严格执行可能在短期内不会有明显的影响到项目的进度制度或出现风险，但是会给未来带来一些隐患或者负面影响，如一些除A类之外设计、工程、营销以及人力资源行政等流程二、流程执行情况检查方法和评估标准1.流程执行情况的检查应该以结果为导向，事实为依据，改进为目标：以结果为导向是指流程检查的时候，首先要检查该流程的结果，因此，先应该着重评估项目进度、流程的效率、成本控制和工作的质量，然后再检查该流程是否得到严格执行；以事实为依据是指流程检查的时候应该重点关注事实，而不是口头说法，如果发现有问题，应该有详细的事实和案例描述来说明执行的情况，尽量避免口头的描述。
案例应该详细到什么时候，什么项目在执行哪一个流程的时候未执行哪一个环节导致了什么样的问题以改进为目标是指流程审查的目的是为了改进工作绩效，因此，需要详细分析流程结果出现问题的原因和流程没有被执行的原因是什么，如果属于没有任何原因而没有被执行的，需要加以督促，如果有客观原因确实无法执行的需要具体分析客观原因，如果属于流程本身需要修改完善的，则需要提出修改完善的建议2.流程执行情况一共分为三类：严重不合格，一般不合格和建议改进项，严重不合格：指流程完全没有被执行，且带来了比较严重的后果或者存在比较大的潜在风险，如未严格执行可能出现道德风险的A类流程或者未执行且带来导致损失的B类流程（如未进行施工图审查导致带来了大量设计变更的、未及时处理投诉带来了公司损失的）一般不合格：指未执行B类流程中的关键环节，但没有带来很大的损失或者问题的建议改进项：未严格执行流程，且没有带来风险和损失的，但有可能带来一些潜在的管理问题，需要进行改进的3.流程本身合理性和可执行性也分为两类：流程基本合理和需要修改完善的，需要修改完善的流程必须提出明确的修改意见。
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流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么？
同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原
材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。
从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。
那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。
如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
最不容易理解的概念是分层。
简单想，只要有上下或者左右关系，都可以叫做分层。
如果这样理解，就与分级、分类这两个概念没有区别了。
其实，分层这个词的关键不是在讲第几级或者第几类这样的“绝对值”，它强调的是层次性和相对性，它与流程命名息息相关。
比如，采购审批流程，既可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含了多种类型的采购物资分类。
关键是这些分层次、分类别的工作项（流程的另外一个基本概念），既可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。
我们在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。
因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。
下面简单介绍一般企业与流程的分级、分类、分层方法。
由于不同性质、不同规模的企业，甚至不同发展阶段的同一家企业，其流程边界的定义可以不同，这里只简单给出参考，实际的划分原则和方法需要与流程顾问探讨（可MSN到tim.tang@）。
通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，就一张图。
二级流程是大的业务版块分类图。
在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。
每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样，可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。
比如投资性集团公司，他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。
再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，就以一级流程的主价值链来说，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。
业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。
三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。
三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。
我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。
这也就解释了很多企业经常提出的一个普遍性的问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别？他们都会涉及业务流程，为什么还有BPM、ERP流程之分，为什么他们之间的工作不一样？
5－6级流程是以软件功能为载体，实施顾问思考的方向是先软件功能再企业流程，也可以说是用ERP 工具达成管理目标。
3－4级流程是以管理目标为载体，咨询顾问思考的方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求，再考虑企业流程如何达成目标，也可以说是确定管理目标后选择适合的流程。
最后要说的是，流程的分级、分类、分层要结合其应用，不能孤立地使用。
遵从这三个概念，通过流程清单，可以大幅度地减少交叉、重复的流程（相比重复，流程清单交叉更难厘清）。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。
分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。
下次细说。