绩效管理1-2-3原则(doc7)(1).doc
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。
2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。
3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。
5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。
6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。
7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。
8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。
注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。
以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
公司绩效考核管理制度通知范文7篇(精选)
公司绩效考核管理制度通知范文7篇（精选）在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。
下面是由我给大家带来的公司绩效考核管理制度通知范文7篇，让我们一起来看看!公司绩效考核管理制度通知范文篇1第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
平衡记分卡用于绩效管理(DOC7页)
平衡记分卡用于绩效管理（DOC7页）绩效管理体系是一套有机整合的流程与系统，专注于建立、收集、处理与监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标与经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan与David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。
一、平衡记分卡介绍1.平衡记分卡提出的背景1)信息时代企业的成功，依靠于对知识资产的持续投资与管理，依靠于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。
传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估与管理，对无形资产与智力资产的评估与管理显得无力。
2)顾客需求的日趋个性化与多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新与优质服务水平，以满足客户群体的愿望。
3)产品与服务的创新与改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用与组织内部关键流程的协同作用。
传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导与评价。
4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。
平衡记分卡使用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
战略性的平衡记分卡最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或者正在试用平衡计分卡。
市场竞争越来越猛烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
2.平衡记分卡的功能1)平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效操纵与资源的优化配置。
公司人事部绩效考核方案
公司人事部绩效考核方案•相关推荐公司人事部绩效考核方案（通用7篇）为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家整理的公司人事部绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司人事部绩效考核方案篇1一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
（二）采购管理1、采购计划按时完成率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、采购物资质量合格率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
（三）供应商管理1、供应商履约率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2、供应商维护率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
公司人事部绩效考核方案篇2为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。
一、考核原则结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。
物业管理绩效考核方案（精选8篇）
物业管理绩效考核方案（精选8篇）为了确保事情或工作有效开展，就不得不需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定呢？以下是小编整理的物业管理绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
物业管理绩效考核方案篇1一、目的为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法；二、原则制度面前，人人平等。
坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。
讲公开、讲客观、讲开放沟通；不讲条件，不讲情面，不讲照顾；三、考核人根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。
公司经理总体监督绩效考核实施；公司副经理负责制度统筹、实施、推进；见下表：四、考核内容包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。
1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。
2、绩效面谈制度。
考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。
考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门，见附表。
3、强制分布制度。
原则上，根据团队优、良、中、差等表现，各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合：员工绩效120分以上100-120部门表现80-9960-7959分以下优秀良好中等较差不大于10%不大于15%无限制无限制无限制不大于5%不大于10%无限制无限制无限制不大于3%不大于5%无限制10%以上5%以上无不大于3%无限制15%以上10%以上备注：对部门表现的评价采用关键事件法，事件选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切事件，由领导对各部门作出客观评价。
绩效考核的加减法
绩效考核的加减法篇一：绩效考核考评加减分的办法《绩效考核考评加减分的办法》一、奖励加分项目1.招生任务未完成的“一票否决”，不能评一档。
超额完成招生任务的每完成一个加0.2分；2.当年指导教育实习并圆满完成任务，未出任何差错的，下乡镇的每人加5分，在市内的每人加2分；3.参加各类教学竞赛活动的老师原则上给予加分奖励。
获得系部一等奖、院级二等奖、市级三等奖加0.2分；获得院级一等奖、市级二等奖或省级优秀奖的加0.4分；获得市级一等奖、省级三等奖或国家级优秀奖的加0.6分；获得省级二等奖或国家级三等奖的加1分；获得省级一等奖或国家二等奖的加2分；国家一等奖加3分。
等级确定以学院科研成果奖励办法为依据。
4.指导学生参加各类技能竞赛活动，获得市级二等以上奖励的加0.3分，获得省级三等以上奖励的加0.5分，获得国家级三等以上奖励的加1分。
以上三项每上升一个等次，在原有分值基础上增加一番。
不累计加分。
5.老师当年获得市级以上官方颁发的个人荣誉，按荣誉等级酌情加分，原则上属市委、市政府颁发的加1分，省厅颁发的加1.5分，省委、省政府和国家部委颁发的加2分。
6.组织各种以系部名义举办的学科活动或技能竞赛其主要策划人和组织者原则上给予加分奖励。
主要策划人和组织者（限一人）每次加0.3分，主要参与者（限三人之内）每次加0.1分。
7.当年参与专业人才培养方案制定、教学大纲的编写、精品课程或专业申报的给与加分奖励。
其中，精品课程或专业申报每次加0.3分，其他两项各加0.2分。
8.担任教研室主任的每人每年加1.5分。
评为优秀教研室主任的再加1分。
9.担任班主任的每人每年加1分，当年评为系部优秀班主任的每人每次加1分。
评为院级优秀班主任或辅导员的加2分。
分值不累计计算，取最高一项。
担任多个班主任不重复加分。
10.处理学生突发事件在第一现场、处理得当并有重大贡献的，原则上给予加分奖励，加分标准由系部确定。
11.积极参加院系举办的各种大型活动的，每人每次加0.1分。
企业全员质量积分考核办法(试行)
XXX企业全员质量绩效考核办法（试行）为了进一步稳定和改善连掘设备维修质量，确保维修标准不降低、不走样，提高全员质量意识和标准执行力，减少作业和配套服务的返工，提高综合效率，实现降本增效，结合部门质量管理制度，车间计划在2020年期间实施全流程、全人员质量考核，特制定本办法。
一、实施小组和职责组长：质量经理，负责全员实施质量考核的指导、监督和实施，也对全员实施具体考核，负责对每月考核结果进行汇总核实，上报至部门管理人员。
监督最终考核结果兑现情况。
副组长：部门经理，负责配合组长实施全员质量考核，以及考核结果的兑现。
组员：质检员，负责全员质量考核的具体实施，包括各类质量考核监督、检查、整改跟踪、结果统计汇总等，同时接受组长、副组长的考核。
二、具体细则1、考核时间：2020年全年。
2、考核内容：全维修过程中的现场作业标准和行业通用标准（以下统称作业标准）的执行情况，维修资料的记录和全过程流转情况，维修质量管理制度的执行情况，实现涉及质量方面的每项作业的全覆盖。
3、考核标准：（1）不符合质量管理制度、作业标准、资料标准的，每条扣分基准分为1分，造成质量事故的，继续追加事故追查处罚报告，两项累计；（2）每人每年基准分为100分，结合个人岗位、技能或职称聘任情况设置不同的考核系数，具体系数见附表，即每人每条对应的实际扣分=基准分*考核系数，全年累计考核，分时段计分，累计得分不设上下限，可为负分；（3）所查出的问题不论是否整改，均执行考核扣分，如果三次告知不整改的，按照事故进行调查处理，或者报部门相关领导处置；（4）重复出现的问题不执行加倍扣分，仍按照单条1分累计扣分；（5）分配到班组的实习生作业过程中出现的质量问题，考核指导师傅的个人得分；（6）考核查出的问题不仅针对当期工序和作业人员，上下道工序和人员均进行相应的考核；（7）问题以整改单、拍照发送、纸质记录为准，须告知被考核人，质量经理对管理辅助人员的考核不需要告知被考核人，但须留痕可查；4、加分项：按照标准把作业内容一次性就做好是每个人应该努力的方向，所以不单独设置加分项，但现场质量改进、质量反馈等仍继续按照《XXX部门质量管理制度》执行奖励，同时为了鼓励全员学习作业标准和质量知识，由组长或成员每天在车间群内（微信或者企业微信）发布一条知识问答题，第一个答对并@出题人的加0.5分，加分不计算考核系数，直接合计加分。
管理职员工资待遇考核标准(doc7)(1)
管理职员工资待遇考核标准(doc7)(1)一、分配原那么：薪资待遇是员工的休息报酬，是企业对员工休息效果的评价，公允合理的薪资待遇，有利于鼓舞员工的积极性、敬业肉体，添加企业凝聚力和团队荣誉感，公司的薪资待遇分配原那么：公允合理充沛表达：价值观念、绩效评价、责任和收益，团队看法价值观念：发明的价值和薪资待遇成正比，表达创新、革新、效率、本钱看法，听从市场规律。
绩效评价：注重实效、注重结果、注重人才、讲求诚信，倡议发扬团体能动，倡议时间观念，责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高团队看法：团队荣誉、对团队的贡献二、分配原理：听从市场原那么，听从本钱管理的原那么，充沛表达职工的支出与企业效益亲密相关，充沛表达集体与团体的关系，体系团队看法和敬业肉体。
充沛表达对职工休息付出的尊重。
职工的休息价值与休息本钱之间的关系，见以下图：价休息发明价值值休息价值表达区休息力总本钱平衡点企业盈余区工资待遇休息力固定本钱任务量管理人员工资待遇规范：包括生活费+〔岗位工资+岗位技艺工资+效益工资〕X岗位考核系数+出勤考核+夜班津贴。
生活费：300元岗位工资：部门经理初级职员中级职员初级职员普通职员消费管理部〔副总〕1000 600 450 400 350质量技术部〔总工〕800 600 400 350 300市场管理部600 400 350 300财务资产管理部600 400 350 300综合管理部600 400 350 300岗位技艺工资：副总级部门经理初级职员中1级中2级初1级初2级普通职员本科5年专科8年以上任务阅历≥600 400 600 400本科3年专科5年以上任务阅历600 400 500 400 300本科1年专科3年以上任务阅历400400 300 200 150本科0年专科2年以上任务阅历200 150专科1年中专3年以上任务阅历150 100专科0年中专2年以上任务阅历100效益工资：(公司利润)10万以下10～20万20～40万40～80万80万以上部门经理0 200 300 500 600初级职员0 200 300 500 600中级职员0 150 220 380 450初级职员0 100 150 250 300普通职员0 70 100 180 200职员素质要求：部门经理：必需本科1年专科3年以上任务阅历，可以有效组织本部门任务，完成公司的各项考核目的，有一定的组织管理才干，一定的专业技术水平，其素质规范如下：1. 具有一定的任务阅历，必需本科1年专科3年以上任务阅历2. 高度的事业心、责任心、严谨的工组态度3. 熟练运用ISO9000质量规范，企业管理知识、具有较强的剖析筹划才干4. 创新才干，不时开拓进取5. 全局观，任务方案性强，严谨仔细，协作互助6. 有较强的应变才干，和处置效果的才干和气魄7. 擅长沟通，团队肉体，培训才干8. 诚信敬业，讲求原那么。
绩效工资分配方案范文（通用7篇）
绩效工资分配方案范文（通用7篇）绩效工资分配方案范文（通用7篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，我们需要提前开始方案制定工作，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编为大家收集的绩效工资分配方案范文，希望对大家有所帮助。
绩效工资分配方案篇1为调动中心职工的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分配机制，根据〔xx〕号文件精神，结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。
一、指导思想在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全体职工工作积极性，打破平均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行“公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高”的绩效工资分配机制。
二、分配原则公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。
三、奖励性绩效工资的构成比例我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元（占全年绩效工资总量的54.8%），全年奖励性绩效工资为189216元（占全年绩效工资总量的45.2%）。
奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。
（一）月考勤奖，600元/月/人，按月发放。
全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%；（二）月绩效奖，基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。
正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员（包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级）比例为1.3:1.2:1.1：1，按月发放。
全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%；（三）年度绩效奖，年末发放，年度绩效奖=（基本工资+基础性绩效工资）3.5。
年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。
（四）其他绩效奖，年末发放，总额为15678元（未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励），占全年奖励性绩效工资的8.3%。
管理岗位人员绩效考核方案范文（通用7篇）
管理岗位人员绩效考核方案管理岗位人员绩效考核方案范文（通用7篇）为了确定工作或事情顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。
怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是小编整理的管理岗位人员绩效考核方案范文（通用7篇），欢迎阅读与收藏。
管理岗位人员绩效考核方案1一、总则1.1目的制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。
考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。
通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。
1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。
1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。
1.5薪酬与绩效的关系1、全体员工的薪酬与项目收益相关；2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。
1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。
二、员工薪酬制度2.1薪酬体系1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。
包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。
2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。
薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。
3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。
薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
公司管理人员绩效考核表(doc 7页)
管理人员绩效考核表
1.业绩评估：
自我评价：由个人对过去一年的工作进行总结（可附纸）
考核主管评估：考核主管对照目标，逐项评估并写出评估意见
2．能力评估：由考核主管依据员工的表现进行评价
3.顾客评价：合作伙伴或相关业务部门对他的评价（根据调查、反馈或投诉）
4.评定等级：
综合绩效评估、能力评估和顾客评价结果，员工与主管一致认为该员工的绩效达到了：□ (A) 优秀——工作表现一直显示超高的品质
□ (B) 良好——工作明显地超出该职位的要求水准
□ (C) 较好——工作一向令人满意，能达到要求的水准
□ (D) 尚可——工作基本能达到要求水准，但仍有些未能达到
□ (E) 差——工作中常有不适当表现，不能达到要求水准
5．绩效改进与培训发展计划
6．签名:以上绩效评估情况经员工与主管确认、并经上级主管审核后签字。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
电力公司绩效考核资料及绩效考核表
绩效考核实施细则及绩效考核表XXXX电力股份有限公司目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.术语和缩写 (1)4.组织及职责 (1)5.绩效奖分配 (1)5.1月度绩效奖 (1)5.2部门绩效奖 (2)5.3考核规定 (3)6.考核内容 (3)6.1安全考核 (3)6.2工作质量 (4)6.3工作任务 (5)6.4技能考核 (5)6.5劳动纪律 (6)6.6文明生产考核 (6)6.7其它考核 (6)6.8严重事项考核 (6)6.9管理岗位工作考核 (7)6.10其他规定 (7)6.11公司关于员工绩效考核规定 (7)7.引用/支持 (9)8.附则 (9)9.附件 (9)附件一：月份绩效考核表 (10)附件二：设备缺陷考核细则 (11)2.1一期部分 (11)2.2二期部分 (22)附件三：重大操作考核细则 (29)1.一期部分 (29)2.二期部分 (33)附件四：异常及事故处理考核细则 (36)1.一期部分 (36)2.二期部分 (37)附件五：公司月度绩效奖考核标准 (40)运行部绩效考核实施细则1.目的1.1规范绩效考核与激励机制。
1.2调动员工积极性，提高工作质量。
2.适用范围运行部全体员工。
3.术语和缩写3.1主机运行：#1～４机组集控运行。
3.2辅机运行：#1～４机组化学运行、除灰运行、循泵运行。
3.2常白班：试验班、化学综合班、维护班。
3.3运行参数越限：系统、设备运行参数超过运行规程或运行规定的报警定值。
3.4重大及以上安全事件：重大及以上设备责任事故、造成系统稳定破坏和瓦解事故、全厂停电事故、人身伤亡事故、重大及以上火灾事故、恶性误操作事故。
4.组织及职责4.1运行部成立绩效考核小组。
组长由主任担任，副组长由总支书记和副主任担任，成员由各高管、专工、工会及团委组成。
考核小组负责制订绩效考核细则，并组织实施。
4.2值长依据本细则负责组织本值主机绩效考评工作。
4.3班长依据本细则负责组织本班绩效考评工作。
公司业绩奖金制度范文7篇
公司业绩奖金制度范文7篇公司业绩奖金制度都是人订的，人是最重要的因素，所以，制度也不是一成不变的，要根据组织或团体的发展而不断修订，适应新形势新任务的要求，下面是小编给大家带来的业绩奖金制度范文，希望能够帮助到大家!业绩奖金制度范文1为更进一步促进职员积极性，提升人员品质，让公司形象效益与职员利益挂勾，做到该奖则奖、该罚则罚，以让达到人员同公司共同成长的目的，特订立如下奖惩制度：(一)奖励制度：分为表扬、奖励、晋级、晋职。
1、表扬：对平常工作表现积极、能按时、按质、按量完成工作任务，勤恳踏实，无不良记录、有表率带头作用的公司职员，公司在月例会上给予荣誉上的表扬，并于当月绩效奖金上具体体现其应得的绩效报酬;2、奖励：A、销售员在当月销售业绩中签单超过人民币10万元以上，且居销售业绩第一名者，可获得人民币1000元的现金奖励，奖金在评选的当月发放;B、销售主任所领导小组的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币30万元/月，主任可获得每月人民币300元的通讯补贴。
销售主任可根据消费城市的情况获得公司予以的适当房补;C、分公司经理所领导分公司的销售业绩以每月度计算，平均业绩达到人民币50万元/月，分公司经理可获得每月人民币500元的通讯补贴;D、销售员在销售业绩上有突出贡献，年销售业绩达到人民币200万元以上，分公司将予以丰厚的年度奖金，并于每年春节前以现金形式予以发放;E、分公司职员能挖掘到公司竞争对手的最新投资讯息或新产品开发设计款式经公司确认并采用后，此讯息在一年内所产生的盈利的10%将作为信息提供者的奖金，并于产生经济效益的当月底前予以发放;F、如分公司月销售额达到RMB60万以上，则公司全体员工均可获得当月薪资的10%的奖金，此奖金同当月薪水一起发放，具体执行由公司财务部进行统计并根据结果直接处理;如销售额在达到更高程度的提升，公司将根据实际情况提高奖金幅度;G、公司职员在公司发生重大事故或突发性事故的情况下，能力挽狂澜，让公司避免或一定程度上减轻名誉或经济损失，公司将酌情予以一定数目的奖金;H、对检举损坏公司名誉、公司利益或公司机密的事件，并证明属实的公司职员，公司将根据实际避免的损失予以50---500元奖金;3、晋级：A、销售员在年销售业绩达到人民币80万元以上，将获得高级销售员的晋级，根据综合素质体现每月可获增加职务津贴人民币100---300元不等;B、销售主任所管属的销售员因表现优异获得晋升为销售主任，则原销售主任可获得晋级为高级销售主任，每月可获得增加人民币300元的职务津贴，并除可获得自身负责小组的管理佣金外，还可获得其提拔的销售主任所管理小组佣金总额的10%的管理佣金;C、公司部门文员在年度考核平均分数可达到90分以上，可获得高级文员的晋级，同时每月增加职务津贴人民币100---300元不等;D、设计员在年度考核平均分数达到90分以上或在设计布局方面体现出确实与众不同的高水准，可获晋级为高级设计员，同时可获得每月人民币100---300元不等的职务津贴;E、工程安装员在年度考核平均分数达到90分以上，且在工作上表现确实积极、主动、能独立完成上级交给的工作任务和具备解决问题的能力、甚少收到公司内部和客户的投诉，则可升任高级安装技术员，获得每月人民币50---200员不等的级别津贴;4、晋职：A、销售员年销售额达到人民币150万元，可获得销售主任的晋职，同时获得每月增加职务津贴人民币500元及属下销售员业绩的管理提成;B、销售主任在经过公司考核，属下团体业绩达到RMB450万、计划、组织、控制等管理能力达到公司要求的情况下，可获得销售经理的晋职，月薪及职务津贴可获得每月人民币1500元的增加，并在销售成绩达到每年人民币500万元以上便可获得参与公司年终纯利润的分红15%，并根据业绩的提升获得相应比例的增加;C、分公司经理在一年内销售纯利润达到人民币40万元以上，且管理能力能达到公司标准，则可获得公司公司奉送之40%分公司股份，正式升任分公司总经理，享受分公司总经理待遇及年底股东分红;D、公司职员在经考核表现突出优异者，予以升职，并可获得相应提升职务的福利待遇。
adq_绩效工资考核细则doc7
绩效工资考核细则为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合企业实际，特制定公司的绩效工资考核制度。
一、绩效工资考核目的1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。
2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
二、适用范围本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。
三、绩效工资划分：依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成；四、考核周期1、公司对门店（部门）的考核，以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
五、考核用表内容和方式：1、按照逐级层层分解原则履行，其中：（1）年度门店（采购部门）目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店（部门）工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表（见附件），传递到相关责任人。
（2）其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定；以及公司例会决定事项的分解；公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。
月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
六、考核执行时间及绩效工资发放规定：1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现；3、七、考核的基本原则1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
企业绩效管理应遵循的原则
企业绩效管理应遵循的原则
企业绩效管理是指企业对员工绩效进行评价、激励和管理的一系列行为和制度。
一个良好的企业绩效管理系统能够帮助企业实现战略目标，提高员工绩效和工作满意度，同时也能有效提升企业的竞争力和持续发展能力。
企业绩效管理应当遵循以下原则：
1.目标导向原则：
2.公平公正原则：
3.持续改进原则：
4.个体差异原则：
5.激励与发展原则：
6.绩效数据化原则：
7.绩效与薪酬关联原则：
8.沟通和参与原则：
9.绩效管理与人力资源管理的一体化原则：
总之，企业绩效管理应遵循以上原则，确保评估的公正性、有效性和可持续性，有效激发员工的工作动力和积极性，提高企业的竞争力和持续发展能力。
安全生产奖惩办法之工安事件﹑工伤事故处理(doc7)
5.4行政处分
5.4.1行政处分的对象为安全﹑工伤事故的当事人﹐其领班﹑组长﹐主管课长(或代课长)
﹐部门副理或经理﹐中心主管。
5.4.2因人为因素造成的工安﹑工伤事故都给予连带处分。
Date
Rev.
Changes
Approved by
2004/2/2
A
New Release
2004/8/3
0.35
文案作业规划设计
5.7.4制造单位(同一处级单位)半年内连续发生3起安全事件/工伤事故的(无过错之交通事故或其它意外伤害造成工伤的除外)对所属处级主管和所属(或负责)的安全主任行政警告一次处分﹔所属之上级至中心级主管各行政申诫一次。
5.7.5支持单位(同一处级单位)半年内连续发生2起安全事件/工伤事故的(无过错之交通事故或其它意外伤害造成工伤的除外)对所属处级主管和所属(或负责)的安全主任行政警告一次处分﹔所属之上级至中心级主管各行政申诫一次。
支持单位﹕
支援类2
5
从事食品加工﹑清洁工作﹑保安工作﹑车辆运输之单位
0.60
物料收发﹑车辆运输﹑食品加工﹑清洁工作﹑保安工作
6
从事物料收发﹑物料运输之单位
0.55
支援类1
7
从事研发/培训﹑文案作业﹑客户接待﹑质量保证工作之单位
0.45
文案作业
研发工作
8
从事文案工作﹑规划设计﹑人力资源管理﹑质量保证工作之单位
5.5.4记警告﹕
5.5.4.1工伤时伤者为轻微伤的(伤者无过错的﹐本人可免受处分﹐各阶主管不能
减轻或免受处分)。
5.5.4.2得知安全隐患存在﹐没有如期采取措施整改﹐且未造成事故的﹔或虽有措
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绩效管理1-2-3原则绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。
第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：第一、一个核心：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
他深感责任重大，决心不辱使命。
他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。
一年下来，他甚至没休息过一天。
可是，销售业绩居于公司最低。
老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。
到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。
总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。
后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。
好，现在老总可以不免了，继续留任。
我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。
到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。
”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。
可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。
其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。
所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。
那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。
那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。
当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。
在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。
当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。
不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。
总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。
老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。
指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。
以上论述为绩效管理中的“一个核心”。
两大前提：不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！”我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？”他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。
”我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。
我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？”他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。
传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。
”其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。
甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。
这也不是很难。
同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
三大关键：我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。
那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。
`所以，第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。
老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。
各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声（地点在海边），海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。
”“好，我看你怎么睡觉。
”我心里想。
培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指导指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。
我说，不对，你的意思是我没讲清楚。
于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。
我让他站起来。
“曹老师，什么事？”他问。
我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？”他解释了半天。
我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧？”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。
”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来？作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里？“老板是重视，可我心里不是这样想的”他说了实话。
我问：“你怎么想的？”他说：“我开始是不知道啊。
现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。
”“作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。
”“曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。
”“哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。
明白了吧？”所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。
特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。
什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。
他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。
对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
第三大关键：人力资源部门要专业人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。
同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。