海尔经营吃休克鱼
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
海尔老板张瑞敏创业经验分享
海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 做企业像玩“贪吃蛇”，企业越⼤经营越难。
这是海尔⽼板的新感受。
张瑞敏从来不迷信⾃⼰过往的成功经验。
这些年来他很少出来讲话，⼀直默默地试图⽤新的管理理念来找寻新的⽅向。
下⾯是海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 名牌战略阶段(1984年——1991年) 观念：抓住改⾰开放的机遇，以”要么不⼲,要⼲就要争第⼀”的观念，为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品的体验。
张瑞敏抓住改⾰开放的机遇，以要么不⼲要⼲就要争第⼀的观念，以为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品体验为⽬标。
当时抓住改⾰开放机遇的企业⾮常多，但以这种观念去⼲的并不多，很多⼈觉得原来设备差，引进很好的设备，产品⽐原来要好得多，市场⼜供不应求，卖就⾏了。
但张瑞敏不这么想，他当时的⽬标就是为⽤户提供最想得到的，⾼质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及⾃主管理班组等活动，创出⼀条以提⾼⼈的素质⽽⾮仅靠引进设备、技术⽣产⾼质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略⽬标，得有和别⼈不⼀样的差异化的路径。
当时同⾏业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全⼒以赴上产量。
⽽海尔⾛出的差异化路径是：靠提⾼⼈的素质来提⾼竞争⼒，⽽不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多⼈不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是⼀种观念，砸醒员⼯的质量意识。
海尔成果：从市场⾓度来看，1988年，海尔获得了冰箱⾏业第⼀枚⾦牌。
当时在中国⾦牌是⾮常难得的荣誉，⽼百姓的关注度⾮常⾼。
这枚⾦牌对当时海尔在⾏业中的地位起到了⾮常⼤的作⽤。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年⼜获得全国⼗⼤驰名商标。
从管理的⾓度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理⾦马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推⾏⾃主管理班组，从⼋⼗年代就开始做⾃主管理，与海尔今天推进的⾃主经营体⼀脉相承。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔“休克鱼”理论
休克鱼的含义所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
海尔的休克鱼海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔休克鱼案例从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
再谈海尔集团激活休克鱼启示
再谈海尔集团激活休克鱼启示企业间的兼并经常被比作"鱼吃鱼"，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。
第一种是"大鱼吃小鱼"，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是"快鱼吃慢鱼"，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是"鲨鱼吃鲨鱼"，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的"强强联合"，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是"吃休克鱼"理论。
海尔集团CEO张瑞敏说："我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。
活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼".张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
因此，青岛红星电器有限公司成为了海尔的目标。
该公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。
然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。
到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。
1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂”。
海尔的企业管理案例
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由海尔文化激活休克鱼想到的
竞争发展的时代已经过去， 世界经济的动态性 、 竞争性大大加快。 更新
样的 设备， 样的产品， 同 却很快发生了巨大的变化。 靠的是什么呢? 靠
的是海尔输出的企业文化。 海尔集团总裁张瑞敏说 : “ 我们的国情决定了中国的企业搞兼并
企 业文化是一个企业在长期生产经营中 形成、 经过 体 积累， 筛选
提 形 并 的 套 作 行 方 及 观 J是 的 炼 成 倡导 一 优良 风、 为 式 价值 念， 企业 必
一种无形资产， 有人将其称之为企业的“ 灵魂立法” 。美国人泰伦迪尔 和艾伦肯尼迪在《 追求卓越》 研究了美国80 家成功企业后得出的 中， 结论，特有的企业文化是通用、 IBM,3M 等著名企业获得成功的根本 原因之一， 进而把企业文化视为企业核心竞争力的精神和灵魂。企业 的成败首先表现为企业文化的失败。文化失去了顾客的认同， 文化也 失去了凝聚企业职工的作用。因此， 企业文化及其建设对于企业的生 存和发展具有极其重要的意义。 企业文化不仅强化了传统管理的一些功能， 而且还具有很多传统 管理不能替代的功能， 如导向、 凝聚、 激励、 规范等功能， 通过这些功能 的发挥， 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 1.导向功能: 企业文化是全体员工共同的价值观念， 它对全体员 工有一种内在的号召力， 使员工对企业有一种归属感和认同感， 能引 导全体员工把个人的目 标和理想聚焦在企业的目 标和理想上， 朝着一 个共同的方向努力。 2.凝聚功能: 企业文化是一种粘合剂， 能减少企业内部的摩擦和 内 形成和谐宽松的人际关系， 耗， 增强凝聚力和向心力， 使全体员工团 结一心， 把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的 团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。 3.激励功能: 企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感， 自 觉维护企业的声誉， 努力工作。 4.规范功能:企业文化中的价值观念、 道德规范、 约定俗成的行为准 则， 能约束企业职工的言谈举止， 从而保证企业健康、定地向 展。 稳 前发 综观海尔的发展历程， 其企业文化战略的形成与发展可大致分为
企业并购案例
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
《精编》海尔吃“休克鱼”案例分析及启示
《精编》海尔吃“休克鱼”案例分析及启示
海尔吃“休克鱼”案件是中国企业开创处罚机制的典范之一，至今仍存在深远的影响。
案发时，海尔的高管们通过滥用垄断权力垄断电视市场，把自己的竞争对手“淹没”。
这
种不良行为不仅伤害了消费者，而且损害了国家竞争秩序。
因此，当时国家政府出台了公
平竞争条例并对该公司施以重罚，并要求其在所有市场上开展有序竞争。
作为受处罚企业，海尔在接受处罚后毫不犹豫地对自己进行反思，对处罚结果表示认同。
海尔重新审视了自己的做法，并整改了反复出现的不良行为，致力于在竞争中秉承公平、诚实精神；另外，公司还着手改善组织内部的监督机制，并实施分散管理，旨在充分
运用内部组织结构和监督机制系统来约束行为，加强集体自律，增强组织内部的竞争和监督。
从案件可以深刻弄清市场竞争的本来面目。
市场竞争的本质是公正的竞争，而不是滥
用独占地位、肆意霸占垄断市场。
所有企业应坚守商业道德，自觉践行诚信、竞争、分工
的原则，活动的切实实施公共看法，润物细无声，全世界千姿百态，各式各样的竞争中争
取最佳——不仅有助于个人成长，而且也丰富了市场多样性，共同创造了激烈竞争的环境。
海尔吃“休克鱼”案件启示：任何企业如果滥用市场垄断地位影响消费者自由，而被
起诉时要积极应对，同时正确学习处罚结果，采取积极措施加强内部管理，积极加入公平、诚信的市场秩序，切实实施良好的商业道德，不断改善企业的发展环境，创新竞争手段，
以确保企业的可持续发展。
激活休克鱼
激活休克鱼
一、理论含义 二、理论背景
目录
Contents
三、海尔现状
四、海尔文化激活休克鱼靠什么
五、应用案例
六、指导意义
01
Part One 理论含义
理论含义
休克鱼
• • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。 比喻企业的思想、观念有问题，导致 企业停滞不前。这种企业一旦注入新 的管理思想，有一套行之有效的管理 办法，很快就能够被激活起来。
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独特的文化，价值观，独特的管理理念。 海尔 红星 红星 海尔
4-1海尔收购红星电器 ---高校联盟PPT -3
成果 通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万 多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 红星企业获得了盈利，海尔在企业并购重组方面取得了成功。因管理不善
而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的成
长“巨鲸”
06
Part Six 指导意义
指导意义
“休克鱼”理论为海尔选择兼并 对象提供了现实依据，对企业兼 并有着重要的借鉴意义。 吃“休克鱼”这种独特的发展方 式，成功地增强了企业的实力， 巩固了企业的核心竞争力。
企业文化的小故事
企业文化的小故事【篇一：经典的企业文化故事】经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
海尔给我们的启示(融资与投资管理)
海尔给我们的启示——浅谈海尔并购的经验李文虔从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。
2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。
该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。
”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。
此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。
海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。
海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。
一、核心竞争力与企业并购核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。
兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。
而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。
海尔电器兼并规则：吃“休克鱼”不吃“死鱼”(一)
海尔电器兼并规则：吃“休克鱼”不吃“死鱼”(一)导语：关于兼并，套用一句俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
但是，什么样的鱼该吃，海尔有一套自己说法。
海尔兼并：不吃“死鱼”海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元,1996年底净利润达8000多万元.集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。
1.吃“休克鱼”“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。
现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。
另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。
海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。
2.低成本扩张海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。
海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。
如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。
在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。
海尔吃休克鱼的启示
海尔吃“休克鱼”的启示在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下，企业如果不能成为本行业的强者，那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。
为了加强实力，近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃，即使像花旗银行和美国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。
资料显示，美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮，仅1998年上半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就达近万亿美元。
目前国际并购热潮已渗到世界经济的各个领域，方式也五花八门，既有大鱼吃小鱼,也有小鱼吃大鱼；既有同行业内部并购，也有跨行业并购；既有敌意收购，也有善意合并；既有战略性兼并，也有出于某种策略考虑的临时性并购。
企业并购是市场经济的必然产物，在我国国有企业改革与市场信息济建设 的关键时候，灵活、有效地进行企业兼并、收购、重组，无疑具有重要的 战略意义。
国内家电行业品牌价值第一、销售收入第一（1997年，108亿 元）的海尔，又成为中国企业并购的典范，在短短的几年里，海尔通过资 产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产 盘活有形资产18.2亿元。
海尔吃“休克鱼”式的企业兼并，管理经验被编 入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。
哈佛商学院的经济学教授们与来自世界各地的“未来企业家”在课堂上热 烈研计海尔吃“休克鱼”案例，相信中国的企业与企业家们从中能得到更多的启迪。
一、海尔吃“休克鱼”战略兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。
海尔休克鱼案例
海尔“休克鱼”事件案例分析：1、你认为企业亏损的原因有哪些？2、“休克鱼”选择的原则是什么？为何遵循这样的原则？1,市场的竞争激烈，在市场经济体制下，两者都选择了战。
明修栈道，XX。
采取了方式是有针对性的避免，如形式为高端与中端目标层。
如口号，跳过中间商，直接利益惠民的直销合作方式等。
资料不全下，我不具体表述了。
2.海尔和格兰仕选择不同扩张方式的原因是什么？企业的战略目标不同。
3.海尔为什么在国内和海外发展采取不同的扩张方式？中国市场与国外市场的性质与文化存在差异。
如果要具体分析，那是不可能的，你可以搜索下他们的企业方针，市场定位，战略目标等。
有些东西是内部机密，所以做网络调研是很难搞到的。
海尔休克鱼案例！企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
由海尔集团“吃休克鱼”策略谈企业兼并
由海尔集团“吃休克鱼”策略谈企业兼并作者：吴美贤来源：《商情》2016年第13期【摘要】海尔集团之所以能发展成一个国际大品牌与张瑞敏正确的管理策略有着直接的联系。
海尔集团采用横向一体化和纵向一体化相结合的多元化发展策略。
这一策略使得海尔由只生产冰箱发展成为集洗衣机，冰箱，小家电等产品于一身的国际知名品牌。
然而实行多元化发展策略最大的“功臣”就是激活“休克鱼”。
本文就是从激活“休克鱼”策略谈企业兼并。
【关键词】“休克鱼” 企业兼并一、海尔提出激活“休克鱼”理论的背景国外的企业兼并重组大致有三个过程：首先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；其次是“快鱼吃慢鱼”，即技术密集型企业兼并劳动密集型或资本密集型企业；最后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即两个高新技术企业实行“强强联合”，使得企业在整个行业中占领制高点。
然而中国企业现状与国外企业大相径庭。
国内企业目光高远，这些企业是悬浮在整个行业基础之上的，他们的根基不稳定。
使得这些企业并不知道自身的问题很多，自身的差距很大。
这样下去，西方的兼并重组在中国是进行不下去的。
针对中国企业的现状，张瑞敏提出了激活“休克鱼”的想法。
“休克鱼”顾名思义就是一个处于亏损中的企业，其设备、体制机制还比较健全，但是其内部思想有了很大的问题。
如果海尔的思想能够注入到这个危机四伏的企业中，那么这个企业很大可能会转危为安。
二、海尔如何实行“休克鱼”理论（一）选取“休克鱼”的条件张瑞敏在进行企业兼并中并不是所有的濒危企业都会去兼并，他兼并的条件就是该企业处于休克状态。
就好比一栋荒废了的建筑，其外表已经破裂，但其横梁和地基还是稳固的，这样的建筑只需在外表上进行加工和装饰，那他还是一栋完整的建筑，这样的建筑物还是可以居住进去。
但一栋连地基都不稳，摇摇欲坠随时都会倒塌的建筑，即使在怎么加固和装饰外表，通过大自然的力量它终有一天还是会倒塌，这样的建筑耗时耗力耗钱财，其结果就是心血付之东流，“赔了夫人又折兵”。
海尔激活休克鱼案例
海尔文化激活“休克鱼”作者：中外管理研究中心转贴自：中外管理研究中心案例作者：胡泳海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃“休克鱼”的方法。
”什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。
在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。
它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。
海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。
红星案例：以文化促经营企业文化先行红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。
原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。
但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
吃休克鱼
“吃休克鱼”理论理论释义“吃休克鱼”理论人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。
从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。
海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。
14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。
形式鱼的四种吃法海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。
青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。
1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。
兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。
二是投资控股。
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。
前者是行政行为，后者是经济行为。
1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。
1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。
三是品牌运作。
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。
山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。
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所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
编辑本段海尔的休克鱼
海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；
而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景
张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企
业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员
的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。