腾讯产品经理谈经验精编
产品经理视角腾讯内部培训资料
Qzone的道具
QQ秀的道具
会员的道具
幻想的道具
宠物的道具
道具系统
Qzone的营养 积分
QQ秀的积分等 会员的积分等 幻想的积分等 宠物的积分等
级
级
级
级
Qzone的购物 券
QQ秀的购物券
宠物的元宝
Qzone的黄钻
QQ秀的红钻
会员的VIP
“代合调改用消排”
“其他用途”
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
30
“代合调改用消排”
“消除”
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
31
“代合调改用消排”
“重排”
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
32
创新方法作业
运用“ 代合调改用消排”，为扳手创新。
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
5
目录
1 产品/运营体系综述 2 产品 3 运营 4 总结
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
6
目录
1 产品/运营体系综述
✓ 产品是什么 ✓ 产品经理是什么 ✓ 产品团队内部的运作体系
2 产品 3 运营 4 总结
2021/3/16
产品经理视角腾讯内部培训资料
定价
…
… … … … … … … … …
纵 向 ： 运 营 体 系
目
标
入 、 提 高 活 跃 度
： 扩 大 用 户 群 、 增
公 司
加
收
积分等级
功能1
功能2
…………
梁宁腾讯是如何培养产品经理的小白的产品之路心得体会
梁宁腾讯是如何培养产品经理的小白的产品之路心得体会今天有幸聆听了梁宁关于腾讯是如何培养产品经理的——小白的产品之路的演讲，下面谈一谈我的心得体会。
小白基本上只有素质，没有能力，小白做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。
定义产品是创业的第一件事情，独立完成一件产品设计。
然后是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数。
什么是渠道特性？比如就内容来说，微信朋友圈、微博等都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化。
从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。
从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。
产品小白有六项技能：办公技能、学习提炼能力、执行力、沟通能力、行业融入感、心态胸怀。
简单来讲：办公技能就是应用日常软件的基础使用；学习能力就是在指导下学习；执行能力就是按要求行事；沟通能力是能表达自己的要点；行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务；心态胸怀即勤于思考、主动融入。
产品小白的五项能力：第一是市场分析能力与前瞻性，了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知；第二是专业认知能力，就是清楚了解服务的全流程；第三是结果导向和成本意识；第四是行业认知，了解本行业企业的主要动态，熟悉其产品；第五是运营数据分析，了解指标的含义，然后在指导下做一些分析。
相比产品小白，产品助理需要新增三项能力：第一项是用户的调研和需求理解；第二项是产品设计能力；第三项是项目管理能力。
腾讯产品经理分享：极致、敏感、挑剔
腾讯产品经理分享：极致、敏感、挑剔我们做产品的精力是有限的，所以要抓最常见的一块。
我想表达的内容：产品经理要把自己当一个挑剔的用户。
要有感觉、触觉上的琢磨，有困惑要想到去改善。
核心能力要做到极致。
要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
只有真正做好产品的三大步骤，才能让产品自己召唤用户。
一：产品设计：核心能力要做到极致关键词：核心能力、口碑为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。
判断能力的好坏不能写个报告统计下流量证明就完了。
这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。
所以我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。
产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。
1.核心能力任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。
很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。
核心能力不仅仅是功能，也包括性能。
对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。
但是现在的问题是产品还没做好。
比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了?让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。
不抓，都没人理，很说不过去。
所以说我们要在性能方面放入更多精力。
谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。
比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。
这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。
在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。
就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。
硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很多的思路。
腾讯产品大牛经验分享-产品经理应该做什么
【干货】产品经理到底要做什么很多新手甚至是老手产品经理都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。
说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。
而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。
这样的局面，一方面是国内产品圈的乱象造成的，一方面又会误导新人以为做产品就是做设计的。
本文就和大家再次讨论产品经理到底是干什么的，产品经理应该关注的重点应该是什么。
说到产品经理，title叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。
比如说老板是对公司负责，设计师是对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以看成子产品）负根本责任。
那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。
那产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。
比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。
任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。
但是不可粉末倒置。
不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。
产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是：1. 产品战略和发展的规划比如老板说公司3年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。
产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。
产品经理需要考虑将产品带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。
产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等...要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能力不亚于CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着这个方向学习和努力。
优秀产品经理 工作经验分享
优秀产品经理工作经验分享
1. 了解用户需求：优秀的产品经理需要深入了解用户的需求和痛点，通过用户调研、数据分析等方式获取用户反馈，从而不断优化产品。
2. 敏捷开发：优秀的产品经理需要具备敏捷开发的能力，能够快速响应市场变化和用户需求，及时调整产品策略和方向。
3. 团队协作：优秀的产品经理需要具备良好的团队协作能力，能够与研发、设计、运营等多个团队紧密合作，推动产品的开发和上线。
4. 数据分析：优秀的产品经理需要具备数据分析的能力，能够通过数据分析了解产品的使用情况和用户行为，从而优化产品功能和用户体验。
5. 创新思维：优秀的产品经理需要具备创新思维，能够不断推陈出新，提出新的产品理念和方案，推动产品的不断创新和发展。
结合面试真题,谈腾讯产品经理的必备技能
结合面试真题，谈腾讯产品经理的必备技能2021年8月31日直播嘉宾是腾讯社交平台部经理总监Cola，专家级产品经理，感谢Cola在直播中的分享，根据个人观看直播过程中记的笔记，并结合自己的理解总结如下，如有不准确的地方，请见谅~仅供大家交流与学习！腾讯对产品经理有20项能力要求，对初级PM有核心6项考察，分别是：执行力、技术理解、运营与数据分析、AQ与EQ、用户需求、产品规划与疾走把控。
针对以上几项，面试中会有7点作为重点考察，分别是：沟通力、执行力、聪明度、逻辑思维、创新力、总结归纳、行业认识。
下面对这7点进行具体展开详述。
一、沟通力沟通力是产品经理至关重要的能力，产品经理需要和各个部门进行沟通、协作，保证开发者能正确理解自己产品设计的初衷，运营能充分发挥产品的优势去吸引用于，这些都是需要产品经理在工作中不断沟通、交流来完成的。
面试的开始，就是面试官考察面试者沟通力的开始，一般面试官会要求面试者做一个简单的自我介绍，时间一般不会太长，那么在介绍的时候，面试者需要结合自己的特色与亮点，着重的向大家介绍自己，而不是毫无重点的长篇大论。
这里的亮点与特色可以是实习经历或者项目经验等等。
下面结合常见的面试问题来看看面试官是如何考察面试者的。
Q1、为什么选择腾讯的产品经理这个岗位？面试官在提出这个问题的时候，会经常听到“希望能进腾讯这样优秀的公司学习”、“想成为像张小龙、马化腾一样优秀的……”这样的答案，但是这样的答案过于空、大，并不是面试官想要听到的答案。
面试官更喜欢你能具体化，你对产品经理岗位是怎么理解的？自己的追求是什么？希望能吧理由分条理的一一列出，回答问题也是体现自己沟通能力的表现之一。
Q2、最喜欢用的APP是什么？（除了QQ、微信、淘宝）开放题目。
排除掉这三个最大众的APP，希望了解面试者还有什么喜欢的APP。
现在你可能觉得这是一道兴趣题，但是怎么可能如此简单呢？其实这是个坑！Q2-1、你最喜欢它的哪个功能？当你欣喜这个问题这么简单的时候，回答完之后，面试官会继续问Q2-2，你可能就会比较吃惊了。
腾讯资深产品经理对产品经理团队管理的看法
腾讯资深产品经理对产品经理团队管理的看法做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下：1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；3）真正地做到“以人为本”。
腾讯首位产品经理教学—如何分析产品战略
3.判断定位是否靠谱？A.市场空间分析：迅雷2006年左右：宽带还没这么发达，整个市场空间是足够大的B.竞争对手分析：其实大家万万没想到迅雷最隐性的对手竟然是大佬百度，百度搜索占尽先机，迅雷有推出一款应付，但搜索引擎是先入为主，永远都只能在后面。
C.科技的变节分析：当网络技术发展这么快，宽带问题很快被解决，就意味着下载会被在线观看所替代。
整体分析下来，迅雷急需转型，所以从2006年后，迅雷是慢慢向内容型转移，比如：发展了迅雷看看等一系列产品。
大家分析的时候一定注意，分析市场的时候，不仅要考虑当前，还需要考虑在给其他行业带了利润价值，别人才会与你并肩作战，整个市场是否还是存在。
同时一定注意，竞争对手部分一定包括：显性竞争对手和隐性竞争对手。
就比如：现在一大堆互联网金融公司，以为自己把对手干掉了很厉害，没想到后面来了一堆的消费金融公司。
他们有电商消费上的大量用户积累，在电商基础上做金融，优势绝对是有。
目前，在欧洲国家，消费金融就是发展的特别好，相比之下，他们的互联网金融就没有那么景气了。
分析一个产品战略定位是否靠谱，市场空间，竞争对手，科技的变节是最基础的3部分，如果这3个部分，一个不成立，这个战略定位一定有问题。
了解了战略分析相关的及部分，接下来进入了第二个环节就是大家自己选命题，自由讨论。
第二：自由命题定战略？我们每个人出了一个命题，最后自由选题投票选择了一个命题“艺术学习+uber模式”首先分解这个战略的生态链：1.供应商：工作室/个体；2.平台：曝光规则/交易规则/售后服务规则/推销规则；3.用户：专业人士（教学）/爱好者（学习）Uber的最大亮点：派单模式，那么艺术学习可以自动派单吗？一个学习者一定要在晚上3点学习，系统会自动派单实现吗？相应的其他功能市面上已有，比如：爱音悦，滴滴学琴都已实现，显然见得，这个战略方向是不够的。
之后大家脑补了几个战略定位，随后分析了一下：A.艺术学习服务平台艺术学习：定位为教育，用户就有教学者和受教者；服务：平台做服务，就意味着做线下，做线下就意味着做中介，；（分析：怎么吸引用户到平台服务，那么平台的品牌是很重要的，那么请明星做代言人，明星入股是比较好的做法，现实案例就有：朗朗钢琴学习工作室，在全国有三百多家分店）B.个性化艺术品流通平台个性化艺术品：艺术品本身是独一无二的，那么用户就是卖手与买手；流通：目前艺术品的流通是乱象，二手市场太乱象，比如：甲在A平台买了一副名画50W，乙在甲手中买了这副画100w（线下交易），丙在B拍卖会上买了这副画500w，丁在C拍卖会上买了这副画1000w。
腾讯大讲堂 产品经理工作心得分享PPT课件
预览 Tra没ffi有c 竞价 竞价流程
正在竞价
重新出价 流程
付款前
完成付款
Research 其 他商品
卖家
非买家/收藏 者
竞价失败者
竞价者 Researcher
产品设计重点： 周期的不同的阶段和用户的细分决定了产品的设计 第9页/共32页
个人化: 活跃商品 – 由搜索结果而来的用户
SEO 模块 – 得到更好的搜索位置 同时要 让用户看起来合理
重点在于支付
可打印 – 作为收据
第14页/共32页
个人化: 已售商品 – 卖家
重点在于收钱和送货 பைடு நூலகம்打印 – 作为收据
第15页/共32页
商品详情页 - 已下架商品
• 策略 • Natural Search Engines， Search Engine Optimization （SEO） 一定要善用，尽可能引导至活跃商品，提高转换率 • 改善用户体验， 让用户觉得网站是专业的
第21页/共32页
eBay商品详情页
• 心得分享 • 产品经理对自己的业务要专（专业）、精（精通）、深（深入） • 小页面大学问，科学的方法，严谨的态度 • 要理解行业数据和意义 – 占比25%即Quality Pageview的概念 • 关注周边 – SEO的失效商品详情页
第22页/共32页
目录
第20页/共32页
商品详情页面的处理方式
• 目前的cache方式 • Db cache • Web cache
• 处理策略 • 把非常变的内容在web层cache，常变内容直接到后台获取 • 在页面框架展示之后，再异步获取其他数据，提高用户访问体验 • 获取之前先判断有无必要，尽可能减少对后台的数据拉取 • 如果无人出价，则无需获取出价列表
产品经理经验分享
产品经理经验分享
1. 理解并关注用户需求：产品经理的主要责任是提供合适的解决方案来满足用户的需求。
因此，了解用户的需求、痛点和行为是非常重要的。
2. 熟悉市场和竞争情况：了解市场和竞争情况可以帮助产品经理制定有竞争力的产品战略和方案，更好地满足用户需求。
3. 与团队沟通和协作：产品经理需要与开发团队、设计团队、营销团队等各个部门沟通和协作，确保产品的顺利开发和上线。
4. 善于解决问题和管理风险：产品经理需要面对各种问题和风险，需要具备善于解决问题和管理风险的能力。
5. 持续学习和改进：产品经理需要时刻关注行业和技术的变化，不断学习和改进自己的能力和知识，才能更好地推动产品的发展。
腾讯如何培养产品经理精编版
腾讯如何培养产品经理 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-什么叫“功能”往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。
什么叫“产品”产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。
但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。
所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。
腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。
一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率;每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。
脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标;就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。
动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。
腾讯产品经理岗面试全过程复盘
腾讯产品经理岗面试全过程复盘腾讯是许多互联网人梦寐以求的公司，本文作者也是。
虽然最终面试失败，但她仍记下了这次面试的完整经历，并分享了过程中的心得，望对后来者有所帮助。
第一次接触到腾讯，是qq校园圈，这是一款定位为全国大学生的实名社交社区，我作为华师校园圈的校园大使，主要工作就是拉新和激活。
当时没有过多的想法，就是觉得如果每个学校的通道打通，那这个产品很有前景，而我正在为打通华师这所大学尽自己的努力。
在校园圈里，我发现大学生最大的需求是感情，想脱单的、暗恋的、失恋的、正在经历情感纠葛的我怎么样才能满足这些需求？结果是我把自己定位为月老、情感咨询师、或是一个正在经历情感纠葛的参与者——去匿名表白，去匿名询问建议，去匿名关怀那些失恋的宝宝们……然后我成为了“老司机”。
在这个过程中，我认识了很多腾讯朋友，也树立自己的梦想——去腾讯。
寒假通我开始投简历，起初是想先找学长帮我审阅简历，结果学长很靠谱地帮我直接内推了。
后来就是漫长艰难的等待，“正式网申、模拟考试、正式考试——考试没过、没参加性格测试、没收到面试通知”，以为自己就凉了，后来了解到可以霸面，就组了一个武汉腾讯霸面团，但我还是犹豫。
这里非常感谢给我很多指导的学姐，那日的促膝长谈给了我很大信心，也就是那天交谈完后，我收到了腾讯面试信息。
第一站群面，看面经是为了学一些技巧，群面强调的是合作，不是表现自己。
我担任的角色是记录员，开始讨论的时，我第一句话就和团队成员不一样，好了，我可能跑题了（但其实只是每个人思考的模式不同），看到队友反对我居多，我决定放弃自己的思路。
我们群面题目是：“如何设计规则防范黄牛党挂号（可以借助技术和线下手段，从产品设计和运营的角度）”，团队的思路从技术和手段两方面展开。
结束后对这个问题我又理了一遍思路，团队讨论的结果是不成熟的：从技术角度，只是技术的堆砌，即便是堆砌，也没有形成完整的规则，而是一个个分散的模块，完整的规则是从用户注册登录浏览下单购买复购这样一条路径走，就像跑步比赛，从一开始跑抢时间，跑的过程中抄近道，跑完后离开跑场，这些怎么裁判？规则是一整个流程，模块的串联。
腾讯资深产品经理谈敏捷开发于游戏
l迭代的目的是为了应付需求的变化。
这里的需求变化需要我们的额外注意：l游戏产业中的需求变化，并非只是指策划或需求方在中途站出来说自己的想法有变。
更多的时候，是自己在进行游戏开发的过程中，出于对开发的游戏的认知的加深产生的需求设计的变化。
一般来说游戏的需求来源于设计，但是我们的设计却往往并不是我们真实的需求。
或者说，我们的设计往往不能满足我们真实的需求。
例如，我们需要一个激烈爽快的单体攻击技能，那么我们的设计可能会涉及到，这个技能的功能，伤害，消耗，动画播放等。
这个设计还会涉及到表现：比如技能的动作如何，特效如何，播放速度如何，镜头如何。
当我们看到这些设计，我们是否就能确定这些设计能够满足我们的需求？进一步，就算我们看到设计之后，认为能够满足了我们的需求了，但是否在游戏版本中我们实际体验的时候，实际效果能100%符合我们的预期？当我们清醒地认识到：l无论我们在设计上花多少时间，我们都无法完全消除设计的实际效果和预期的差距。
甚至在超过某种程度之后，我们花在设计上的时间将会形成浪费（这就是所谓的OVER-DESIGN）。
我们就应该开始考虑，什么时候设计应该停止，什么时候我们就应该开始先做，然后预留足够的时间，把那些可能出现的，和必然出现的问题，留给我们后续的迭代来发现和解决。
而不是把这些问题试图在一开始全部解决掉，第一，不现实，第二，不科学。
旋转上升什么是迭代那么，迭代究竟是什么？首先要申明一点是，其实我们现在谈论的迭代并不是纯粹的迭代，而是迭代加增量开发。
纯粹的迭代是指没有新需求的加入，第一个版本实现的内容就已经完整，之后的版本只是之前内容的优化。
而增量，则指下一个版本是在上一个版本基础上增加内容的开发形式。
那么，迭代加增量开发的意思就显而易见了，而我们需要的开发模式就是这种：l在不断以版本为基础的增量功能开发的基础上，不断对已经有的功能进行完善和优化。
这就是狭义的迭代进一步来讲，广义的迭代，则不仅限于我们的功能开发。
详谈产品经理在项目中的沟通技巧
详谈产品经理在项目中的沟通技巧详谈产品经理在项目中的沟通技巧这是个不大的命题，但是对于产品经理来说，一个项目里、开发团队、测试团队、QA、商务团队，每个环节的直接接口都是产品。
其次产品经理作为产品的第一责任人，又承担着汇总输出需求的职责，如果不能顺利理解别人的意思，或者顺利传递自己的想法，对于项目必然造成不必要的“南辕北辙”。
以下是腾讯产品经理浅谈产品经理的几种沟通能力，希望多多指正：“你把目标说明白了吗？”案例一：刚当产品经理时，无论对于哪一个团队，沟通目标总是以KPI指标日使用作为导向，无论是对开发、测试、商务，总是拿日使用说事。
但开发的困惑是：我做什么，日使用能上去？案例二：Featurelist评审，公说公有理，婆说婆有理。
每个feature都拿着用户体验作为唯一标准PK，最终发觉每个需求都代表了用户的体验迟迟无法达成最终的一致。
腾讯产品经理解读：案例一：问题：目标太大太高，缺乏细分。
且不好操作解决方法：先把数据经过分析拆分成很多细的维度，诸如日新增，留存率，用户PV，甚至是某一个功能的使用率。
然后告诉你的开发团队：用户的XXX错误出现率较高，是不是因为后台出现了问题？告诉你的商务团队：渠道侧日新增老版本过重，是不是厂商在版本内置推广出了问题….案例二：问题：没有先说明清楚你的版本的唯一目标解决方法：先搞清楚你的本版本目标，是优化性能，还是推功能，还是推商业模式。
如果是优化性能，那么性能优化一定就是最高优先，功能就靠边站，除非是完全影响用户使用非做不可了。
方法总结：要想目标好传递，重点在于目标必须具备：唯一性、可拆分性、可操作性。
“我需要对每个人说话吗？”案例一：刚当产品经理，评审前总是发个邮件给全项目组，说版本目标点点点点，但实际开会往往很难达成一致。
也常常看见这样的邮件，动辄全员全组，看的人却云里雾里案例二：上班时间RTX总是不断，白天看RTX晚上才上班。
各种类型的人找你讨论问题乐此不疲腾讯产品经理解读：案例一：问题：没有找到关键人，缺乏单点沟通解决方案：项目评审前，找到直接的技术PM，单点沟通你本版本的目标、需求，你们达成一致后，再发邮件再评审，如果有问题，在事前PM就会给你指出来案例二：问题：没分清重要不紧急、紧急不重要解决方案：RTX重点关注与你业务特别相关的，其余的选择时间段统一处理。
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腾讯产品经理谈经验精
编
Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
说实话，我已经忍了很久了。
但是我还是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。
在今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的一次进步，至少现在整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们都讨论过了，真的非常好。
但是这里，就产品经理的基本素质要求，我还是想重申一下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。
先讲产品经理的基础素质要求。
1、挑剔的精神。
做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。
不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。
对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。
之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。
其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。
这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。
挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。
去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它
之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。
举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心就可以知道了。
2、耐得住寂寞。
成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。
为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。
该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。
其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。
潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。
3、抗的住压力。
其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。
所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。
如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分
析和用户需求分析，循序渐进的产品版本规划，可扩展的需求储备，丰富的行业经验和强大的个人影响力，那么在很多问题和分歧点上，就能拿出能说服相关人员的真凭实据。
在接受到意见的时候，经过详细专业的分析，能认定自己的产品策略是可持续发展的时候，就应该发挥上面提到的各项特性，去进行逐步的pk和说服，保持产品的稳健，知行合一的发展策略。
4、个人影响力。
话语权，专业能力的综合表现。
有些时候，一起讨论问题，参与的人员一开口，就决定了他说的话能否引起大家的注意，能否被重视。
而这一切，对于一个将来有目标要独立负责一款明星产品的产品经理来讲，是非常需要有意识日积月累的资本。
说实话，如果一个没有体验过50款以上手机软件，没有写过专业的5 篇专业手机软件评论，从来没有做过用户研究和数据分析的产品经理，也许我只有给他2、3次发言的耐性，如果他没有把握住这2、3次的机会，无法表现出超人的敏锐和智慧的话，那不仅是我，连我们的整个团队都不会信任他的综合产品能力，他的意见很少会被重视，毫无个人影响力可言。
在需求评审会中，如果一个产品经理，能一口气告诉我同一种交互，在哪几个软件中曾经使用，谁好，好在哪，谁差，差在哪，那么我对这个人一定刮目相看，会更仔细聆听他的发言，更认真的去思考。
我很多时候脾气不好，也
耐心不够，因为培养有潜质的产品经理，其实很耗时费力，所以不是每个产品人员都能照顾得到。
我们每个人对待产品其实都是有自己的脾气的。
这上面提到的若干问题，其实还有一个最本质的素质，就是产品经理的使命感，或者用曾经公司一位老大的话说，行业融入感。
身处一个行业，对这个行业的发展，个人的定位，以及为实现这个行业定位所付出的个人努力，等等等等，加起来就是使命感。
这个以后有机会再讲了。
说说今天的会吧，当有人告诉我说iPhone版本的读写操作都低于其他版本的时候，我问为什么没有发数据出来，为什么没有去跟踪访问用户，为什么没有对此现象进行深入的数据对比分析，力求找到最核心的原因当时产品经理非常茫然的看这我，我想：就一个版本的阶段性问题都没有立竿见影的严查死守，后续产品的可持续发展何以继续委任给你当然，这句话我没有当时说出口。
一个产品经理，在一次一次的细节中表现出来的不专业、不敬责、不自我反省，他今后的产品策略，如何服众如果真正的成为项目组的火车头
今天的会议，重点在交互和产品目标的讨论上。
几个重点产品策略已经非常明晰了，但是最终产品实现的交互设计能力，却还是持续暴露问题。
之前，我一再强调的产品思
考逻辑中，很重要的原则提炼、反省和否定细节，不断的重现在今天的讨论会中，不知道各位产品经理是否意识到了。
好吧，有关产品目标、原则、功能，3个方面的产品经理的产品设计思路，以后有机会我们再详细的讨论，不过这需要拿一个产品来做详细的分析过程，涉及很多敏感的产品策略，可能不能再公开讨论。
后续再谈产品。
抗的住压力
从产品体验和功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。
所以在产品的整个生命周期中，会来自四面八方的意见，建议甚至是命令。
如果产品经理做好了下面的工作，那么在很多问题和分歧点上，就能拿出真凭实据来说服相关人员。
1.完整的产品思路
2.全面的分析和规划：数据分析,用户需求分析和循序渐
进的产品版本规划
3.可扩展需求的储备
4.丰富的行业经验
5.强大的个人影响力
MTK 2010beta1的第一个问题就遭遇了mily的PK，mily完全不同意我们采用全新的交互和表现方式，觉得这种表现方式在用户体验和各个平台风格表现上不一致，经过两次的PK，最终结果都是失败的。
中间考虑过试图按照mily的意见去修改，但是经过一再分析目前的情形，其它方案都是行不通的。
所以剩下的只有不断说服Mily，这里也说明自己单个的实力还是不行，PK完败。
最后动用了项目组两名大将eric,wanxin,一起来说服mily，最终的方案通过。
心里很复杂，因为我们采用的方案不是最好的，但是可以保证这是权衡了目前的各种情况，作出的最适合解决方案。
这里有个假设，如果当时PK失败，这个版本发布时间会拖到6月底，但是采用目前的方案，版本发布会提到4月中，提前2个月，意义深远。
产品经理在心中要有自己的杆称，时刻掂量产品的分量，并考虑产品是否会受外界的压力而失去平衡，而这个时候你就要做其中的陀螺，通过微调和粗调来保证平衡，当然这个素质是需要不断修炼的。
虽然PK已经过去，但是这个过程让自己学会了很多东西，也开始领悟mily提供的法宝：
1.完整的产品思路
2.全面的分析和规划：数据分析,用户需求分析和循序渐
进的产品版本规划
3.可扩展需求的储备
4.丰富的行业经验
5.强大的个人影响力
接下来，自己还需要努力进行改进。
个人影响力
个人影响力，就是话语权，专业能力的综合表现。
有些时候，一起讨论问题，参与的人员一开口，就决定了他说的话能否引起大家的注意，能否被重视。
影响力对于刚出道的年轻人需要做的有两件事，
1.一件是好好努力，在项目组，在部门表现出做事的专
业，目标成为这个行业的领先者，
2.另一件就是耐得住寂寞，用时间来沉淀自己的实力，
不管再强，要承认自己只是一个新人。
上一次公司评级到现在已经半年了，在这半年里做的事情是第一个半年的几倍，学到的东西也是之前的几倍，自己也在成长：
1.不断的体验业界新产品
2.总结自己的产品体验
3.找出核心竞争力
4.探索可以学习的地方
5.学会超越的内涵。
最近在使用用andriod QQ，感触最多的是：4个月不用诺基亚S60手机（3个月用andriod手机，1个月坚持用iphone）回头体验andriod版本的时候发现很多问题。
得到一个感悟：要做出一款体验好的触屏软件，就需要抛弃键盘手机，坚持用触屏手机，慢慢体验触屏软件的精髓。
半年来体验一直在继续，从未放弃，业界软件，各个平台的手机，java,MTK,S60,V5,android,iphone，Windows mobile每个平台自己都能说出其特性以及每个品牌在同一个系统下不同的特性，当然还要感谢部门提供了优越的条件。
最后希望在产品上，不断的向优秀的高级产品经理学习；项目上，不断的向项目经理学习；颜色敏感上，不断的向设计师学习；交互上，不断的向交互设计师学习；测试上，向测试工程师学习，把握产品体验的逻辑问题。