阿里巴巴的六盒模型实践
《OD六个盒子模型与运用》
《OD六个盒子模型与运用》OD（组织发展）是一种以组织变革为核心的管理理论和实践方法。
它致力于通过解决组织内部问题，改善组织的绩效和员工的幸福感，实现组织的可持续发展。
而六个盒子模型是OD理论中的核心概念之一，它通过六个方面的观察和改善，来实现组织发展的目标。
本文将详细介绍六个盒子模型的每个方面及其运用。
第一个盒子是组织的目标和策略。
它要求组织明确自己的使命、愿景和价值观，并制定符合组织目标的长期和短期策略。
这样可以保证组织的所有行动都能够朝着统一的目标和策略方向前进。
在运用六个盒子模型时，组织需要不断梳理自身的目标和策略，确保其与外部环境的匹配，并与其他盒子相互协调。
第二个盒子是组织的结构和流程。
它关注的是组织的机构设置、部门划分、岗位职责和权威关系等方面。
一个合理的组织结构和流程可以有效分工协作，减少决策的滞后和信息的堵塞。
在运用六个盒子模型时，组织需要审视自身的结构和流程，是否适应当前的业务发展和市场竞争，是否能够支持组织目标的实现。
第三个盒子是组织的文化和价值观。
它强调组织的价值观、行为规范和组织文化对员工行为和组织绩效的影响。
一个良好的组织文化和积极的价值观可以激励员工的工作热情和创新能力，提高员工的幸福感和企业的竞争力。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的文化和价值观，是否能够支持组织目标的实现，是否能够吸引和留住优秀的人才。
第四个盒子是组织的组织发展和变革能力。
它指的是组织适应变化和创新的能力，包括组织学习、知识管理和创新等方面。
一个具备良好的组织发展和变革能力的组织可以及时适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的发展和变革能力，是否能够不断学习和创新，以适应快速变化的环境。
第五个盒子是组织的人才和团队。
它关注的是组织的人力资源和员工的能力、素质和团队合作能力。
一个拥有优秀人才和高效团队的组织可以提高工作效率和创新能力，实现组织的长期发展。
OD六个盒子的实战应用
一、使命目标- - - 从 战 略 到 执 行
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。
一、使命目标- - - 案 例
初创事业部的使命、愿景 和目标的明晰
六个盒子- - - 问 题 设 计 （ 参 考 问 题 框 架 ）
• 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解
就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相
一、使命目标- - - 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？
• 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位
二、关系和流程- - - 如 何 理 解
• 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务：
阿里巴巴如何培养自己的中层管理者
阿里巴巴如何培养自己的中层管理者？现代管理之父德鲁克在《卓有成效的管理者》曾经写道：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。
都说外来的和尚好念经，德鲁克这段话无疑在告诫我们在企业管理中，管理者还是要依靠企业自己来培养，空降兵是靠不住的！特别是对于企业的中层管理者来讲，尤其显得重要。
中层管理者处于决策层之下，执行层之上，一般是企业内部各个职能部门的主管，他们具体的工作内容包括“计划、组织、指挥、控制和协调”，基本囊括了管理的五大职能。
中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是企业高层与基础联系的工作纽带。
中层管理人员得力，则整个企业工作顺畅，令行禁止，上下协调，否则就会出现各自为政，管理混乱，使企业得不到良好的发展。
与此同时，中层是企业执行的核心，许多企业执行不力的原因实际上就是中层不力。
一名中层管理者应该具备什么样的能力呢？罗伯特·卡茨，美国著名的管理学学者，他认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能、人事技能、概念技能，简称为领导者的THC技能。
他进一步提出，如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么技术、人事、概念这三个层次结构比例是不一样的。
如下表所示：从表中我们可以看出，中层管理者他们所必备的更多的是人事技能和概念技能，而技术技能反而显得不是很重要。
人事技能所展现出来的是一个人的人际关系处理能力和沟通技巧，而概念技能展现则是洞察力和决策能力等。
那么作为企业，该如何有针对性的去培养这些中层干部呢？有一个关于阿里巴巴是如何去培养中层管理者的案例，特分享给朋友们，希望大家能从中获得有益的启发。
阿里的中级管理者分为叫腰部管理者，阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。
腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。
什么才是好的中层管理者？阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。
阿里组织诊断神器“六个盒子”
阿里组织诊断神器“六个盒子”•来源｜茅庐学堂（ID：maoluxuetang）临近年底，大多数企业都开了年度复盘会。
往往也是这时候，老板才发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。
当问题暴露出来后，很多管理者会陷入一个误区，叫头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式。
比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
但经过一轮调研下来，我们发现，问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。
后来想想，如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
所以，当问题出现后，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。
这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。
就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。
六个盒子的价值六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2013年推广到整个集团。
自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的俗语，叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。
阿里人这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
《OD 六个盒子模型与运用》
| 结构（Structure）
• 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？
| 关系（Relationship）
• 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？ • 你的员工愿意合作吗？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
组织本身有实现目标的能力 脑力
HR 战略大图
体力 组织的结构、流程、机制
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
简介及运用
| 笔记导图
韦斯伯德（Marvin Weisbord）
1931年至今 美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕 法尼亚大学组织动力学教授 六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于 OD经验总结提炼而成
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
阿里人才盘点实践
明星 数量|比例|典型人物
(特征)|变化情况
监督者、 人才盘点第一负责
总部人力资源
制度解释者、 人才盘点的专业支持
各事业部中层干部
积极配合者、 人才盘点的最大受益者
各事业部人力资源
人才盘点的实施执行方
分工合作
人才盘点访谈
了解CEO的想法/盘点支持程度/ 对人才盘点期望
围绕企业战略
组织未来挑战
盘点范围
时间规划
年度战略目标 基于目标的三大挑战
目前的组织架构 未来是否调整/理由
阿里巴巴中层领导力模型
快速反应
协作共赢
迭代创新
把握关键
群策群力
维度 动机能量 思维决策 情感成熟度 人际互动 任务执行
子维度 成功愿望 权利动机 亲和动机
活力 创新意识
决断的 洞察力 理性的 乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性 社交自信 影响的 同理心 支持性 责任感 审慎的 条理性 意志力
潜力评估
骨干人才(占比/特点) 流失(原因)
……
基础信息整合
01 个人基本信息：员工人力资源基础档案表，类似简历(任职经历、奖惩、绩效等) 02 员工能力情况：员工能力情况，评价(本人、上级、同事等) 03 个人发展规划：个人发展规划 04 重要职业经历：上一个阶段的业绩表现、工作经验、经验地图 05 业绩、能力和潜力评估：其中潜力评估主要看这个人才有没有可能在两年内上升两个层级， 如果有机会的话，会说他是一个高潜力的人 06 未来培养计划：比如说要发展人才的管理能方,那可以要增加决策权,参加领导力发展计划， 增加管理培训等等,管理者从中选择不超过三项的培养计划
3、人才现状：
潜力绩效的九宫格
个人层面
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
阿里组织诊断-六个盒子
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
阿里巴巴的诊断工具六个盒子
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
六个盒子-让房地产管理者获得全管理视角
阿里的六个盒子-企业诊断与领导力工具降维与升维行业降维下的人才能力升维⚫钱——成本越来越高，渠道越来越少⚫地——房价不允许涨，地价还在涨⚫人——薪酬疯了，流动疯了⚫房地产行业本身没有问题，中长期发展依然被看好⚫但如果不能清醒认知现状，也许好不好与您都没有关系，优胜劣汰是常态行业降维下的人才能力升维⚫意识升维—从与同行竞争转入自身经营杠杆的撬动⚫市场升维—想政府所想，做政府想做B2G，国际市场不容忽视⚫经营升维—品牌+产品+技术+服务+人才机制⚫人才升维—从执行者到管理者，从单一思维到经营思维行业降维下的人才能力升维⚫管理如何赋能？⚫案例：某地产公司项目总工作手册的诞生记管理赋能三要素：框架思维、解决问题、向内求六个盒子赋能管理请现在开始悬挂思维假定六个盒子练习：一家房地产公司如何经营每个小组成立一家房地产公司，你们是合伙人你们还可以根据需要招聘0-10名雇员选出一位你们认为经验最丰富的人，让他先为我们构建一个他认为合理公司被选择的人10分钟预备：贵公司提供哪些开展哪些业务？贵公司的组织架构是什么样子？贵公司的日常运营有哪些方法？开一家公司是什么感觉：只考虑这些够吗？做了这些是不是就能如愿以偿？一个人的智慧是否足以经营好一家企业？当下最重要的工作是什么？您现在所在的公司老板和员工都把事情想明白了吗？——跟着感觉走很可怕！六个盒子⚫1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具⚫2010年引入支付宝⚫2013年在阿里被广泛应用⚫盘点工具：能够就组织现状进行盘点⚫诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全面的看组织⚫沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通⚫平台工具：各团队在一张大图上工作，工作效率高⚫评价工具：企业检视是否管理有效赋能的工具盒子1：价值与目标盒子2：管控与架构盒子3：界面与跨职能协作盒子4：激励体系盒子5：运营机制盒子6：团队领导力六个盒子六个盒子盒子一、二、三盒子是硬性的经营层面；六个盒子中盒子四、盒子五是软性的内部管理；盒子六领导/管理在中心,是因为leader的管理水平和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。
案例参考-阿里巴巴之“六脉神剑”理论
案例：阿里巴巴的“六脉神剑”理论1、关于客户第一阿里巴巴的阐述是：客户是衣食父母。
无论何种状况，始终微笑面对客户，体现尊重和诚意。
在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。
为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。
平衡好客户需求和公司利益，寻求并取得双赢。
关注客户关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。
2、关于团队精神阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我。
乐于分享经验和知识，与团队共同成长。
有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。
在工作中主动相互配合，拾遗补缺。
决策前充分发表意见；决策后坚决执行。
正面影响团队，使大家积极地朝着同一个方向前进。
3、关于拥抱文化阿里巴巴的阐述是：突破自我，迎接变化。
对于本行业的特点有深刻的认识，坚信变化是我们的日常生活。
对于公司的变化，认真思考，充分理解，积极接受并影响和带动同事。
对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合。
在工作中善于自我调整，具备前瞻意识，建立新方法，新思路。
面对变化后产生的挫折和失败，能够重新调整，以更积极的心态投入到改进中。
4、关于激情阿里巴巴的阐述是：永不言弃，乐观向上。
对公司、工作和同事充满了热爱。
以积极的心态面对变化、困难、挫折和失败。
在日常生活中，不断自我激烈，自我完善。
任何时候都持自信，拥有必胜决心。
在困难的时候，以乐观主义的精神影响同事和团队。
5、关于诚信阿里巴巴的阐述是：诚实正直，信守承诺。
以坦荡的胸怀，坦白的态度，与人交往合作。
言行一致，不屈服于利益或压力。
勇于承认错误，敢于承担责任。
不传播未经证实的消息，不背后不负责的议论事和人。
坚持原则，不随意承诺或妥协，维护公司利益和声誉。
6、关于敬业阿里巴巴的阐述是：以专业的态度和平常心态做非凡的事情。
今天事情不推到明天，自己的事情不推给别人。
持续学习，不断提升专业能力和解决问题的能力。
不计较个人得失，以团队和公司利益为重。
在工作上能以较小的投入获得高效的产出。
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1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队
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第四个盒子：酬劳&激励
有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
HR玩转六个盒子的两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
阿里巴巴的六个盒子实践
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目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
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六个盒子是什么？
使命/目标
支持&工具
管理&领导
结构&组织
激励&报酬
关系&流程
（输入）
（输出）
环境
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六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德 的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现 过程的利器。
六个维度分别是： • 使命&目标 • 结构&组织 • 关系&流程 • 奖励&激励 • 支持&工具 • 管理&领导
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六个盒子有什么用？
用 HR 小伙伴的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及 搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
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第三个盒子：关系&流程
1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系
2、关注官方的流程，更要关注民间的流程
3、边界模糊是常态
4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）
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目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
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第一个盒子：使命、战略、目标
使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in
六个盒子可以作为以下几种工具使用： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
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六个盒子的使用场景
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六个盒子到底讲的是什么？
核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其 他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
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六个盒子落地关键点是什么？
三个关键点： 1、Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将 对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一 般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨 论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
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第一个盒子：使命、战略、目标
3、如何衡量（KPI 是什么）
4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） （4）怎么判断客户价值已经清楚了？
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第二个盒子：结构&组织
1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界
2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
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第二个盒子：结构&组织
3、战略所需要的核心能力是否具备？
4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部 流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。
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六个盒子应用有什么要注意的？
常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。