李宁公司的人力资源管理咨询
李宁公司hr招聘面试手册(非常不错的资料)
北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引人力资源部总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。
在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。
在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。
2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。
3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。
一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1）生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。
通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。
2）减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。
3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。
如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。
我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。
4）降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。
李宁公司的人力资源战略
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李宁薪酬管理规定1116
北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询2001年11月16日目录第一章总则 (1)第二章薪酬内容与结构 (1)第三章工资级别 (3)第四章试用期薪酬 (4)第五章加班工资 (5)第六章最低工资标准 (5)第七章薪酬组织与发放 (5)第八章附则 (6)第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁公司的人力资源战略
案例李宁公司的人力资源战略摘要：本案例描述了李宁公司运用胜任力模型和人才测评体系制定人才培养计划，针对全体员工进行人才盘点和有针对性的人才培养计划，是本案例带给我们的思考。
关键词：李宁公司、人力资源战略、人才盘点、人才培养计划背景介绍李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。
目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP,并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。
在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。
基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。
李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
主题内容2002 年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004 年1 月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center ，简称LDC ”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。
李宁体育用品公司薪酬管理规定
李宁体育用品公司薪酬管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询目录第一章总则 ............................................... 第二章薪酬内容与结构 ..................................... 第三章工资级别 ........................................... 第四章试用期薪酬 ......................................... 第五章加班工资 ........................................... 第六章最低工资标准 ....................................... 第七章薪酬组织与发放 ..................................... 第八章附则 ...............................................第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁集团人力资源管理手册
4．14．3部门小组职能６４
4．15市场传播部６５
4．15．1部门职能６５
4．15．2部门组织结构图６６
4．15．3部门小组职能６７
4．16产品经理６８
4．16．1部门职能６８
4．16．2部门组织结构图７０
4．16．3部门小组职能７１
第五章职务说明书７２
5．1职务说明书编写说明７２
通过SAP系统与NOTES系统了解部门生产销售情况
15%
青少年
事业部
负责对事业部经理的管理，并规划事业部发展战略；
制定事业部财务管理方式
监督事业部经理制定产品推广战略；
制定事业部考核、奖惩方案；
处理事业部发展过程中与其它部门之间的发生的问题；
青少年事业部经理
通过与部门人员非正式的沟通了解财务部运行情况
组织建立公司合理的员工薪酬体系，与公司高管确定中层管理人员的收入；
与猎头公司、管理咨询公司保持接触，组织人力资源部为公司招聘中高级管理人才；
人力资源部经理
通过每周正式沟通与每月工作例会了解人力资源部工作
组织并指导人力资源部建立人力资源管理制度、员工考核体系、薪酬结构
指导人力资源部制定各类工作计划并监督实施;
负责生产厂级别评审工作，组织人员督促生产厂不断提高生产质量
组织收集先进的生产工艺与生产技术
组织生产部处理质检部抽查出的不合格产品
鞋业生产部经理
通过每周工作例会了解鞋业生产部工作情况
通过去服装生产厂检查了解服装生产部对质量的控制
通过与鞋业生产部员工正式与非正式的沟通了解生产信息并指导其改善工作流程
25%
鞋业
技术部
组织鞋业生产部改进鞋业技术部工作流程；
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
李宁公司的管理制度论文
摘要：李宁公司作为中国体育用品行业的领军企业，其管理制度在企业发展过程中起到了至关重要的作用。
本文通过对李宁公司管理制度的创新与实践进行深入研究，旨在揭示其管理制度的特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供借鉴。
一、引言李宁公司自1990年创立以来，凭借其独特的管理制度和企业文化，迅速崛起成为中国体育用品行业的佼佼者。
本文将从李宁公司管理制度的创新与实践入手，分析其特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供有益借鉴。
二、李宁公司管理制度创新1. 企业文化创新李宁公司注重企业文化建设，将“拼搏、创新、共赢”的理念贯穿于企业管理的各个方面。
通过举办各类文化活动，激发员工积极向上的精神风貌，为企业发展注入强大动力。
2. 人力资源管理创新李宁公司在人力资源管理方面，实行“以人为本”的理念，注重员工培训与发展。
通过建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质；同时，实行绩效考核制度，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。
3. 供应链管理创新李宁公司在供应链管理方面，积极引进先进的管理理念和技术。
通过实施ERP系统，实现对生产、销售等环节的全面掌控，提高供应链效率；同时，加强与供应商、客户的合作，降低成本，提升企业竞争力。
4. 质量管理创新李宁公司高度重视产品质量，建立了完善的质量管理体系。
通过实施ISO9001质量管理体系，确保产品质量；同时，加强过程控制，降低不良品率，提升客户满意度。
三、李宁公司管理制度实践1. 企业内部管理李宁公司实行分级管理，明确各部门职责，提高工作效率。
同时，加强内部沟通与协作，形成良好的团队氛围。
2. 企业外部合作李宁公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立战略合作关系。
通过外部合作，实现资源共享，提升企业竞争力。
3. 企业社会责任李宁公司关注企业社会责任，积极参与公益事业。
通过开展各类公益活动，回馈社会，树立企业良好形象。
四、结论李宁公司管理制度在创新与实践过程中，充分体现了以人为本、追求卓越的理念。
李宁公司分析
李宁体育用品有限公司企业环境分析公司简介李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
公司名称：李宁体育用品有限公司总部地点：北京通州成立时间：1990年经营范围：运动品牌公司性质：民营公司公司口号：Make The Change 上市日期：2004年6月上市地点：香港旗下品牌：李宁、乐途、艾高、新动外部环境宏观环境PEST政治法律环境国内：《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以运动商家在经营过程中，应该把产品的规格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致的介绍，同时还应当消费者出示产品相关的质量检验报告、产品认证。
国际：加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中，越来越多的国外企业正涌入中国市场，通行国际的质量标准更高，使得国内企业的压力变的更大。
经济环境消费者可支配收入增加，消费者价值观提高，据有关部门统计，在国际上，体育产业一般会占到GDP的1-2%，而我国目前只占0.2%。
另外，我国GDP增长迅速，所以市场机会巨大。
李宁应抓住这一时期，有效占领市场，占领市场份额。
技术环境李宁鞋制作采用的高技术：1、气垫2、减震科技3、双密度系统4、SAS技术5、李宁弓6、Tensile部件7、PU部件8、 Arch部件9、米其林技术自然环境耐克，阿迪等国际高端品牌的市场大多选在沿海的一线城市，而国内品牌市场多选在二三线城市和内陆地区。
波特五力模型分析新进入者的威胁1、体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与发、广告营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
李宁公司人力资源体系概述.
2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Free jumper问世。 2004年11月，香港设计研发中心「李宁体育科技发展(香港)有限公司」成立，集中负责设计李
宁牌服装产品。 2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。 2005年4月，李宁公司与世界最大的切割水晶制造商施华洛世奇公司达成战略合作。 2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战
先行列。
2007年1月，李宁公司携手雅典奥运会男篮冠军——阿根廷男篮，成为第一个同时拥有两家 世界冠军篮球队的中国品牌。
4
北京李宁体育用品有限公司
2007年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。
李宁公司将为瑞典奥运代表团设计和制作参加北京奥运会的各项装备。 2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴，
李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌 （AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资
收购凯胜体育。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服 装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004 年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008 年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋 类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试
2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。 2003年11月，E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。
李宁公司的价值链分析
采购：全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，实现纵向一体化。
内部后勤：1、解决并控制渠道库存问题2、利用E-POS信息系统完善供应商开发选择、评估策略、询价、目标采购的体系建设。
1通过提升产品渠道及零售运营能力为三大支柱全方位打造李宁式体验价值以消费者需求的区域化差异为出发点力求在终端展示和提供最符合当地需求的产品并根据品类属性提供灵活多样的运动体验和购买体验
李宁公司的价值链分析
人力资源管理：体育精神与专业化结合的职业团队；大换血后的高层管理者与裁员后的员工队伍；较完善的员工激励机制---恰当的文化激励机制，同工同酬的利益分配机制，员工强大的参与意识和良好的沟通机制。
生产经营：1、降低人员成本，提升运营效率2、继续在电子商务的精准数字运营上加大投入，以此优化库存及运营效率，实时动态满足门店货品需求，进一步实现快速反应的供应链3、逐步建立与完善销售趋势预测体系。
外部后勤：李宁公司正在步从传统批发商向专业零售商转型，从批发模式向构建零售体系转型，开始关注与终端的互动，重新构造整个体系。
市场营销：1、通过提升产品、渠道及零售运营能力为三大支柱全方位打造李宁式体验价值，以消费者需求的区域化差异为出发点，力求在终端展示和提供最符合当地需求的产品，并根据品类属性提供灵活多样的运动体验和购买体验。2、配合公司整体营销活动的部署，由下至上的提高品牌认知度及忠诚度，增加消费者粘性。
服务：在传统批发模式中，品牌商并不关心消费者体验，而转型为专业零售商，消费体验越来越重要，李宁也在借助各种体验店来了解消费者需求。
(绩效考核)李宁绩效考评手册
北京李宁体育用品XX公司绩效考评手册新华信管理咨询制作目录第壹章总则11．1绩效考评意义11．2绩效考评原则11．3绩效考评周期21．4绩效考评者31．5被考评者3第二章绩效考评内容52．1绩效考评体系52．2绩效考评标准52．3业绩考评72．3．1总述72．3．2KPI考评72．3．3工作计划完成情况考评112．4能力考评112．4．1总述112．4．2能力考评方式122．5态度考评122．5．1总述122．5．2员工岗位工作态度考评132．5．3部门经理之上岗位工作态度考评14 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配14 第三章绩效考评实施163．1绩效考评领导小组163．2绩效考评者训练163．4绩效考评实施过程183．4．1绩效考评工作年初考评内容调整183．4．2季度绩效考评工作实施183．4．3年度绩效考评工作实施20 3．5绩效考评偏差的避免23第四章绩效考评结果运用244．1员工薪酬调整244．2员工晋升244．3员工培训254．4特殊情况处理25第五章绩效考评制度修订265．1绩效考评制度修订委员会265．2绩效考评内容修订27第六章绩效考评文件使用和保存29 6．1绩效考评文件保存格式296．2绩效考评文件分类编号296．3绩效考评文件保存方法306．4绩效考评文件查阅权限30第七章绩效考评申诉327．1申诉条件327．2申诉形式327．3申诉处理327．4申诉反馈33第壹章总则1．1绩效考评意义第一条绩效考评目的♦绩效考评是于壹定期间内科学、动态地衡量员工工作情况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨于进壹步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作情况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源情况，有利于提高本部门管理的工作效率第二条绩效考评用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦提高员工对公司管理制度的满意度♦了解员工和部门对培训工作的需要♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效考评原则第三条绩效考评原则♦公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的♦客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据♦反馈的原则：考评人于对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存于的问题及时修正或作出合理解释♦公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将和工作无关的因素带入考评工作♦时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的壹俩个成果来代替整个考评期的业绩1．3绩效考评周期第四条绩效考评时间安排♦公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评♦季度考评壹年开展三次，第壹季度考评时间是3月31日—4月15日，第二季度考评时间是6月30日—7月15日第三季度考评时间是9月30日—10月15日第四季度考评时间是12月30日—第二年1月15日♦年度考评壹年开展壹次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日1．4绩效考评者第五条绩效考评者♦基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理♦业务主管的绩效考评者是上级部门经理♦部门经理的绩效考评者是上级总监♦总监的绩效考评者是总经理♦人力资源部组织且监督各部门绩效考评实施过程，且将评估结果汇总报给总经理参考♦总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，可是保留对评估结果的建议权，且参和绩效评估会，提出关联培训、岗位晋升以及员工处罚的要求♦对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评关联表格、流程、考评制度，做到和被考评人的及时沟通和反馈，公正地完成考评工作。
李宁公司董事会架构
李宁公司管治架构：执行董事：李宁先生49岁，李宁品牌创始人、本集团执行主席及执行董事，主要负责制订本集团整体企业策略及规划。
金珍君先生，44岁，执行副主席及执行董事，于2012年4月加入本集團，金先生是TPG 的合伙人，也是该公司运营团队成员。
张志勇先生43岁，执行董事及执行委员会首席顾问。
张先生于1992年10月加入本集团，出任北京李宁鞋业有限公司财务经理，自1999年4月起担任北京李宁体育用品有限公司财务总监，2001年2月至2004年6月任该公司总经理。
张先生自本公司于2004年6月在香港联交所上市至2012年7月3日期间担任本公司行政总裁，负责本集团整体战略，并使人力资源、信息资源、财务资源与本集团品牌匹配发展非执行董事：朱华煦先生60岁，非执行董事及提名委员会成员，于2007年6月加入本集团。
朱先生亦为Mettler-Toledo International Inc. （于纽约证券交易所上市之美国公司）之董事以及提名及企业管治委员会成员。
朱先生于2008年10月2日至2011年10月1日为香港联交所主板上市公司壹传媒有限公司之执行董事及行政总裁，朱先生于2007年至2008年担任百事国际集团亚洲区非执行董事长，于1998年至2007年担任百事国际集团中国区饮料业务总裁，同时于1999年至2007年兼任百事（中国）投资有限公司董事长。
韦俊贤先生54岁，非执行董事，于2007年9月加入本集团。
，韦先生于宝洁公司 (Procter & Gamble)任职19年，升任宝洁公司大中华区副总裁兼总经理，负责监督公司区内的健康及美容护理业务陈悦先生35岁，于2012年4月1日起获委任为非执行董事以及薪酬委员会成员。
陈先生是TPG的董事总经理。
TPG是全球领先的私人投资公司，也是TPG Stallion Holdings, L.P.的关联公司，TPG Stallion Holdings, L.P.在本公司的可转换债券和普通股中拥有重大权益。
关于李宁对管理的建议书
关于李宁对管理的建议书
关于李宁对管理的建议书
引言
问题分析
1. 缺乏明确的战略规划
李宁在国内体育用品市场占有一席之地，但面临着激烈的竞争。
作为一家在国际市场上也有一定影响力的企业，李宁缺乏明确的战略规划，导致很难在全球范围内取得持续的竞争优势。
2. 营销策略不够创新
李宁的营销策略多年来比较保守，缺乏创新的思维和方法。
如今，消费者态度和市场需求发生了很大变化，企业需要更加前瞻性地制定营销策略，以适应市场的变化和消费者的需求。
3. 内部管理体系有待完善
李宁作为一家大型企业，其内部管理体系也面临着一些问题。
例如，缺乏有效的沟通和协调机制，导致部门之间缺乏合作和协同；，人力资源管理方面也存在一些挑战，如招聘、培训和绩效管理等问题。
建议
1. 制定明确的战略规划
李宁应制定明确的战略规划，包括国内外市场的定位和发展方向。
在制定战略规划时，可以借鉴其他国际知名体育品牌的成功经验，结合李宁自身实际情况进行分析和思考。
2. 创新营销策略
李宁应该加强对市场需求的研究，及时了解消费者的心理和动态，针对不同的市场和消费群体制定相应的营销策略。
李宁可以加大对新兴科技的应用，例如通过社交媒体和电子商务平台等渠道，与消费者建立更密切的联系。
3. 完善内部管理体系
李宁应该建立起有效的沟通和协调机制，加强各个部门之间的协同和合作。
加强人力资源管理的力度，注重人才选拔和培养，建立完善的绩效管理制度，激励员工的工作热情和创新精神。
李宁招聘面试(超详细)
a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；
b.根据工作重点设计假设情境；
c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；
d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；
e.应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。
回答应聘者的问题
人力资源负责人
10分钟
6.
感谢应聘者各抒己见
人力资源负责人
7.
说明下次面试的通知时间, 并解释大家表现得都很出色, 是一次难得的交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次之, 只是公司只选择最适合者.
人力资源负责人
5分钟
8.
再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试, 并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.
1）简历筛选
2）电话面试
3）深度面试
4）背景调查
结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
通用知识技能篇
本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。
一、各种面试方法的比较与技巧详解
1、单一面试
定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。
7.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明
7.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录
7.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时
7.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为
7.7.言行得体, 礼貌
面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水
如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释
李宁公司薪酬体系的管理现状(ppt 53页)
7
北京李宁体育用品有限公司
人力资源咨询项目第三阶段汇报
现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、
协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规
范化的管理原则
经理1级 经理2级 经理3级 经理4级 经理5级 经理6级 协理3级 协理2级 协理1级 协理3级 协理2级 协理1级
经理A 经理B 经理C 经理D 经理E 经理F 经理G
以质检部经理与供应部主管为例说明质检部经理供应部主管与目前工资持平工作业绩考评成绩年标准工资?011026?22?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远总监总工资变化情况2800000217700023030002443000258300027370003073000343700005000001000000150000020000002500000300000035000004000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分?011026?23?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远部门经理总工资变化情况422000038516003988760414116043088004491680490316053756000100000020000003000000400000050000006000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分?011026?24?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远与目前的工资相比新的工资方案有效地控制了工资成本当业绩考评平均成绩在97分以上时中高层工资总额将超过目前水平800000600000400000200000020000040000060000080000010000001200000140000080分85分90分95分100分110分120分与目前相比工资总额持平线部门经理总监业绩考评分工资总额差距中高层工资总额变化一览表?011026?25?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件下薪酬小幅上升岗位年工资变化范围?011026?26?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金从而激励员工努力工作9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培训专员孙薇为例71370目前年工资总额75000调整后年工资总额工作业绩考评成绩年标准工资?011026?27?2001liningbeijingprez03路漫漫其悠远与目前工资总额相比在得到相同绩效考评成绩的情况下员工层
李宁 高管变动
李宁高管变动
李宁高管变动
今日，李宁集团宣布公司组建新一届高级管理团队，要求管理团队对公司的发
展策略发挥更大的核心作用。
新一届的管理团队总共有十位成员，包括七位Founding Partner（创始合伙人）和三位Executive Director（行政总监），七
位创始合伙人负责管理公司的业务运营，三位行政总监负责推动管理团队的效率和监督措施。
七位创始合伙人中，董事长、总裁米德加克以及李宁国际集团财务管理总监张
胜超循着原有职位延续；此外，李宁还增设研发创新及技术总监、市场营销及客户总监、采购及品牌总监、制造及财务业务推动总监等四位职位，将职能分配更加精细。
另外，三位行政总监将在整个管理团队中发挥重要作用：HR行政总监负责人
力资源和社会管理业务；市场行政总监负责国内外市场开发和业务协调；实干激励行政总监负责员工激励及核心业务价值观建立，以推动管理团队的效率和监督措施。
这次高管变动的实施，突显出李宁正在为新的发展模式奠定坚实的基础。
此次
管理团队强化，反映了李宁将对自身运作及商业模式进行全面性的调整，以推动其持续的业务发展，实现公司长远的发展梦想。
李宁期望此次管理团队的变化将进一步激发企业既有的创造力，也能促进技术创新与客户服务，保持持续的发展动力，实现李宁集团企业价值的完善和长久发展。
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赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务
本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/260份）
主要结论摘要
•公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽 合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格
•解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量 产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。
•公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为 主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产
制定生产计划
采购
生产 小批量试产 第三次确认样 两次确认样（生产技术部）
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流
程和部门设置不尽合理
• 订货会将开发/生产完全割裂开
订货会 导向型
• 开发的目标是订货会 • 生产计划完全基于订货会数据 • 采购/生产基于生产计划
对李宁公司本身也不利
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大
（以9月份订货会为例）
时间（月 ） 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
开发中心
产品经理 供应部 生产部 生产技
术部
市场调研及策划方案
设计图稿 选图
一次选样（开发中心） 二次选样
订货会
生产时 间太短
•制定生产计划
供应部 (鞋业)
•采购订单 •材料入库 •材料销售
生产部
储运部
•生产计划执行 •产品成本核算
•成品库存管理 •产品配送
销售部
•期货计划管理 •订单管理 •销售渠道管理
•OEM工厂管理
材料组 (服装)
•制定供应计划 •监督OEM工厂 •/供应商
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
公司计划的主要依据是经销商的期货订单
经销商1
经销商2
经销商3 。 。 。
经销商N
李 宁 汇总/统计/调整 公 司
生产计划
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01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
依 赖 经 销 商 转 移 风 险
路漫漫其悠远
“订货会导向”的运作模式
• 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。 • 其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李
前期工作
设计 管理 生产计划
后期工作
质量控制 测试
市场/销售
路漫漫其悠远
李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商
面辅料及其他原材料 的生产
OEM的成品加工
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
公司现有业务流程描述
开发中心
•市场调查 •策划方案 •产品设计 •制作样品(选样) •产品订货会
产品组
信用
在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信 用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。在有效 控制坏帐的 同时，是否也失去了增加销售的机会？
公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险，但同时 也失去了一些市场机会
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
现货销售赢利率分析
形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证
供货及时、敏捷
时间（月 ） 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
新开发中心 产品经理 采购部 生产部
市场调研及策划方案
设计图稿 选图
开发中心与生产技术部合并
一次选样
二次选样
改样、生产工艺准备 给生产 足够的周期
订货会
制定生产计划
采购
在订货会前开始计划
生产
•拢聚采购职能，成立采 购部
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01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在 经营上非常稳健谨慎
计划
在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确 定后才开始进入采购生产阶段。总之，要到一切都确定，一切 都明朗后才开始行动，不愿承担一些合理的风险
基本活动
企业活动价值链
01-09-11
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
•务售后服 •培训
李宁公司的人力资源管理咨询
供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过 开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动
李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作
第一周
• 项目启动会 • 集中深入访谈88人次 • 组织结构和岗位编制的初步调查 • 职务问卷调查 • 组织撰写基层职务说明书 • 流程组佛山调查
第二周
• 就项目成果和方向召开高层沟通会议 • 给出关于人力资源的管理诊断建议 • 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 • 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 • 完成各部门职责描述 • 完成计划的北京部分的25个职务说明书
产业增值链构成
供货价
零售商 40 分销商 40
经销商 40
成品采购价 原料价格
LN 100
OEM 20 加工费
李宁公司的利润
原 料 80 商
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01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
路漫漫其悠远
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
+ 期货销售
+
自主生产
（无定单生产）
风险最小 收益较高 几乎不产生库存
风险很小 收益较低 库存可以控制
风险较大 收益较高 库存控制较难
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增加生产柔性
01-09-11
经销商的判断
依靠独立的准确预测
李宁公司的人力资源管理咨询
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流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
订货会前
01-09-11
利润
加单
自主生产
按 期 货 定 单 生 产
“被动现货” “主动现货”
生产情况
库存
订货会后
李宁公司的人力资源管理咨询
对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得 更高的利润
公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成
无风险收入
风险收入
= 销售收入
加单销售
3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门 和个人。
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
路漫漫其悠远
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
工作描述体系的大部分工作
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
制作职务 说明书
业务流程 优化
建立绩效管理体系
佛山 调研
工作 规范
集中 培训
薪酬结构设计
职业发 展设计
人力资 源流程
企业文化建设
汇报时间 9月3日
9月24日
10月15日
10月29日 11月5日
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
第一阶段工作回顾
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
订货会 导向型
缩短周期的初步建议
产品经理 主导型
•订货会不再是开发的终 点、生产的起点
•产品经理承担产品导向 和计划的职能
串行方式
串行/并行 方式
•开发中设计与工艺等的 部分并行
•生产工艺准备与材料准 备的部分并行
部门功 能重叠
部门调整
•生产技术部、开发中心 技术组合并
李宁公司的人力资源管 理咨询
路漫漫其悠远
2020/11/18
李宁公司的人力资源管理咨询
路漫漫其悠远
今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司
总监 部门/产品经理
一般员工
总计
2
10
189
201
路漫漫其悠远
01-09-11
李宁公司的人力资源管理咨询
第一阶段成果
1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系
– 组织结构 – 定岗定编 – 部门职责 – 职务说明书
路漫漫其悠远