解决矛盾冲突ppt课件
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• 事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心 极重的家伙，他狂热地追求最高领导权， 不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交 椅--财政部长。但是蔡思确实是个大能人， 在财政预算与宏观调控方面很有一套。林 肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量 减少与他的冲突。
• 作为国家的领导人，林肯虚怀若谷， 大胆任用蔡思，而不计较他的自大、嫉妒 以及政见上的不同。在现实生活中，领导 与下属意见不一致、观点不统一的情况经 常发生，这是不可避免的。
矛盾冲突的后果
• 两败俱伤 • 战胜对手（被对手打败） • 双赢
解决矛盾冲突的方式
• 解决方式确勿过于单一 • 需要勇气、自信心和协调能力 • 解决矛盾无法：
– 避让 – 迁就 – 针锋相对 – 共同解决问题 – 妥协 • 把解决矛盾方式晋升为策略
高
迁就型
（被对手战胜）
共同解决型 （双赢）
合
作
妥协？
协
调
避让型
争锋相对型
（两败俱伤）
（战胜对手）
低
果断、敢作敢
高
为
协调矛盾的技巧（1）
• 非正式场合的运用 • 选择合适的地点和时间 • 收集充分证据和支持 • 坦率友善 • 为对方利益着想 • 集中在问题本质，切勿离题 • 戒除判官心态 • 避免过早下结论 • 正反思考，权衡轻重
协调矛盾的技巧（2）
矛盾冲突成因例子
• 1860年，林肯当选为美国总统。有一天， 有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧 看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴 恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果 您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是 个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟 大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外， 您还知道有谁认为他自己比我伟大得多 的？”“不知道”，巴恩答道，“您为什么 要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们 全部选入我的内阁。”
这目的 • 解决矛盾可以更好的相互了解对方的思想 • 客观解决矛盾冲突有助于部门发展 • 经理可透过矛盾的来源，能较好的正视问题存在
在哪里
矛盾冲突的原因
• 有限的资源（资金、预算、人手、晋升的机会、 时间、空间、场地）
• 不同的目标（服务、质量、快、慢…） • 角色的困惑（决策的灵活度，权限） • 工作关系（未完成任务，相互协调能力） • 个人差异（个人见解、文化、背景、差异） • 组织问题（架构，权责、划分） • 沟通问题（个人/部门沟通能力、渠道）
• 排解矛盾时尽量不被打断进程 • 保持目光接触 • 不应做笔记或发信息 • 确定基调 • 了解员工的感受 • 确立事实依据 • 得到员工承诺（达成共识） • 跟进审视
接受上司的批评
• 认清与上级发生矛盾冲突，根本是无意义的 • 需要平行和付出内心冲突的代价（压抑不服气的心
态） • 切勿视上司批评视为人际间冲突 • 正门面对上司的批评 • 无需转化为焦虑、防备、情绪化，甚至猜测上司意
解决矛盾冲突
学习目标
• 确定矛盾冲突的好处 • 描述组织矛盾冲突的主要成因 • 描述矛盾冲突的பைடு நூலகம்种方式和导致的结果 • 解决经理在排解员工之间矛盾冲突时应采
取的步骤和注意事项 • 如何接受上司的批评
矛盾冲突的好处
• 妥善处理可以转变成积极性的推动力 • 矛盾没有优劣之分，更不可避免 • 矛盾中可更加清楚企业营运的目的，及如何达到
图，导致愤恨） • 仔细思考批评的含意 • 可以主动提出改善方案
• 事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心 极重的家伙，他狂热地追求最高领导权， 不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交 椅--财政部长。但是蔡思确实是个大能人， 在财政预算与宏观调控方面很有一套。林 肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量 减少与他的冲突。
• 作为国家的领导人，林肯虚怀若谷， 大胆任用蔡思，而不计较他的自大、嫉妒 以及政见上的不同。在现实生活中，领导 与下属意见不一致、观点不统一的情况经 常发生，这是不可避免的。
矛盾冲突的后果
• 两败俱伤 • 战胜对手（被对手打败） • 双赢
解决矛盾冲突的方式
• 解决方式确勿过于单一 • 需要勇气、自信心和协调能力 • 解决矛盾无法：
– 避让 – 迁就 – 针锋相对 – 共同解决问题 – 妥协 • 把解决矛盾方式晋升为策略
高
迁就型
（被对手战胜）
共同解决型 （双赢）
合
作
妥协？
协
调
避让型
争锋相对型
（两败俱伤）
（战胜对手）
低
果断、敢作敢
高
为
协调矛盾的技巧（1）
• 非正式场合的运用 • 选择合适的地点和时间 • 收集充分证据和支持 • 坦率友善 • 为对方利益着想 • 集中在问题本质，切勿离题 • 戒除判官心态 • 避免过早下结论 • 正反思考，权衡轻重
协调矛盾的技巧（2）
矛盾冲突成因例子
• 1860年，林肯当选为美国总统。有一天， 有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧 看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴 恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果 您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是 个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟 大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外， 您还知道有谁认为他自己比我伟大得多 的？”“不知道”，巴恩答道，“您为什么 要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们 全部选入我的内阁。”
这目的 • 解决矛盾可以更好的相互了解对方的思想 • 客观解决矛盾冲突有助于部门发展 • 经理可透过矛盾的来源，能较好的正视问题存在
在哪里
矛盾冲突的原因
• 有限的资源（资金、预算、人手、晋升的机会、 时间、空间、场地）
• 不同的目标（服务、质量、快、慢…） • 角色的困惑（决策的灵活度，权限） • 工作关系（未完成任务，相互协调能力） • 个人差异（个人见解、文化、背景、差异） • 组织问题（架构，权责、划分） • 沟通问题（个人/部门沟通能力、渠道）
• 排解矛盾时尽量不被打断进程 • 保持目光接触 • 不应做笔记或发信息 • 确定基调 • 了解员工的感受 • 确立事实依据 • 得到员工承诺（达成共识） • 跟进审视
接受上司的批评
• 认清与上级发生矛盾冲突，根本是无意义的 • 需要平行和付出内心冲突的代价（压抑不服气的心
态） • 切勿视上司批评视为人际间冲突 • 正门面对上司的批评 • 无需转化为焦虑、防备、情绪化，甚至猜测上司意
解决矛盾冲突
学习目标
• 确定矛盾冲突的好处 • 描述组织矛盾冲突的主要成因 • 描述矛盾冲突的பைடு நூலகம்种方式和导致的结果 • 解决经理在排解员工之间矛盾冲突时应采
取的步骤和注意事项 • 如何接受上司的批评
矛盾冲突的好处
• 妥善处理可以转变成积极性的推动力 • 矛盾没有优劣之分，更不可避免 • 矛盾中可更加清楚企业营运的目的，及如何达到
图，导致愤恨） • 仔细思考批评的含意 • 可以主动提出改善方案