第三章 内部环境分析(战略管理-南开大学,杨坤)

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
FIRM INFRASTRUCTURE
18
进一步解释：价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产 制造
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
19
进一步解释：价值活动内容
基础管理：财务、行政、法律等事务管理 人力资源：招聘、培训与绩效考核 研究与开发：产品设计，• 工艺设计，市场研究等 供应：原料运输、动力供应
Provide means through which customers can purchase products and induce them to do so. Develop advertising campaigns, select appropriate distribution channels, support sales forces…
案例：人民捷运公司
人民捷运公司的经营活动的特点 售票服务 飞机作业 一般公司 市区售票 购买新飞机 人民捷运 机上售票 购买旧飞机 机上服务 免费供餐 餐饮收费 行李托运 免费托运 收费托运
13
与VC有关的几个重要概念
价值链VALUE CHAIN / VC
按照创造价值的关系所形成的企业活动的整体
1. 2. 3.
批发商--进货和发货后勤 饭馆或零售商--生产作业活动最重要，而且几乎不存在 发货后勤； 银行--运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括 服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等
43
2．每项活动的技术水平
价值链也是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。
作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体-技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会 对所有的价值活动产生影响。 实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投 入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一 “产品”。
29
参考资料：对比BPR--企业价值活动分类
增值活动：直接与生产和服务有关的，顾客愿意为此付出金钱 非增值活动：增值活动必须的，连接增值活动，主要是管理方面
的，如报告，检测，监督，控制，协调，移交，审计等，顾客不
得不为此付出金钱 无效活动：无意义的，缺少它并不会产生多大影响，无谓的报告， 多余的检查，多余的价值创造，顾客根本不愿意为此付出金钱
第 三
章
内部环境分析
Internal Analysis
Cont’d
1
checklist
1.
2. 3.
彼得· 德鲁克（Peter F. Drucker ）生于哪个国家
波特对企业战略的定义
德鲁克认为企业战略要回答的两个基本问题是
什么 明茨伯格战略的五种含义（5P）指什么 谁首先在企业管理中正式引入“战略”概念
21
Primary activities
Operations Convert the inputs into final product form Machining, packaging, assembly, and equipment maintenance
22
Primary activities
44
2．每项活动的技术水平
所购置的各种投入品内含的技术与本身技术相互作用 确定了价值活动的技术性能水平。
不同价值活动的技术还存在着某种程度的相互关联， 从而构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。 价值链中某一部分采用的技术选择还可能会对价值链 的重大重构产生影响，如包装的条码技术。
45
3．每项活动的成本费用
这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？
我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理
的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？
42
1．每项活动对价值的贡献
在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的 贡献是不一样的。 对于属于不同产业的企业而言，不仅构成价值链的各项 价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。
2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火 机企业
35元的一种打火机认为35美元也造不出来
牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装
附属企业45家，总计15000名员工
10年合作经历
33
温州打火机业的价值系统
打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，现在是4.5厘
美国经济学家:
1. 2.
这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输 销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销 服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
41
活动分析--描述价值链的技术经济特性 对于每一项活动，都需要认清：
30
小资料：历史上的分工
工作本身的分工—泰勒，《科学管理原 理》 组织管理的分工—产供销，20世纪管理 研究的重心
31
进一步解释：价值系统
上游 价值链 公司 价值链 下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
32
案例：温州打火机业的价值创造系统
但把企业作为一个整体来看待，是无法理解企 业的竞争优势的。
11
竞争优势的来源
企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助 过程中要进行许多相互分离而又相互衔接的活 动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。 战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关 键来源。
12
生产 制造 成品 物流 销售
服务
利润
产品开发与技术开发, 采购 人力资源管理 行政事务管理
支持性活动
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THE VALUE CHAIN
基本活动
INBOUND LOGISTICS
OPERATIONS OUTBOUND LOGISTICS MARKETING SALES
SERVICE
MARGIN
R/D, PROCUREMENT
24
Primary activities
Service Enhance or maintain a product’s value Installation, repair, training, adjustment…
25
Support activities
Procurement
Purchase the inputs 1. Fully-consumed materials/supplies 2. Fixed assets: machinery, laboratory equipment, office equipment, buildings…
基本活动：内部搬运、检查，零件制造，组装调试， 定单处理，发货，宣传促销，备件供应、维修服务
20
Primary activities
Inbound logistics Material handling, warehousing, inventory control… Receive, store, disseminate inputs to a production
6
checklist
26. 波士顿矩阵使用哪两个维度 27. 波士顿矩阵四个象限的称呼（英文） 28. 麦肯锡方法使用哪两个维度 29. 利特尔方法使用哪两个维度 30. 哪种方法较为客观/较为主观
7
三
价值链分析 THE VALUE CHAIN
1985，波特，竞争优势
8
1996，策略是什么
企业经营者除了思考抽象的策略议题外，执行层面的 营运活动更是其中的关键。换言之，企业除了要有清 楚地策略定位外，还应考量在每次活动（功能）与整 体策略之间寻求一致，同時确保每一项活动彼此可以 相互强化，有效整合。企业家应牢记成功的策略不是
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与VC有关的几个重要概念
价值活动VALUE ACTIVITIES 创造价值的基本工作 分类：直接活动和辅助活动
PRIMARY ACTIVITIES / SUPPORT ACTIVITIES
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几个重要概念
价值系统：前后相连的价值链所形成的 价值创造/增值系统。
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价值链的构成
基本活动
原料 物流
如果把生产经营过程中的每一件可以独 立完成的工作都作为“活动”，分析将 过于繁杂并失去战略意义。
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识别和界定活动的四个基本原则
不同的活动之间应有清楚的界限 应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要
贡献的活动
分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的
活动
具有不同驱动因素的活动（广告和促销）。
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例：制衣业企业的基本活动
有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少数几件
事）都做得很落实。
9
本节主要内容
1. 竞争优势与价值链 2. 价值链分析的基本步骤
3. 价值链的改进
10
1 竞争优势与价值链有何关系
迈克尔· 波特
虽然企业竞争优势的表现形式多种多样，但从 内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本 类型，即低成本优势和差别化优势。
企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而 利润与成本之间存在着此消彼长的关系。 企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分 析时，还必须对每项活动的成本进行分析。 对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这 项分析活动意义重大。
4. 5.
2
checklist
6. 7. 8. 9.
安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度 伊丹敬之认为战略由哪几个群构成 一般来讲，企业战略的5项基本内容 战略的本质与动机各是什么