国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训-汉捷咨询
企业研发机构建设的现状分析及对策思考
企业研发机构建设的现状分析及对策思考一、研发机构建设的现状企业研发机构建设是企业发展的重要组成部分，对于提高企业技术创新能力、实现企业转型升级、增强企业核心竞争力具有重要意义。
但是，在研发机构建设方面，目前存在以下几个问题。
1.缺乏战略性规划现有的研发机构大多没有制定明确的发展战略，缺乏战略性规划会导致研发工作盲目和无序，难以为企业带来长远的创新价值和经济利益。
2.人才储备不足研发机构是创新的核心制度之一，但是目前企业在从事研发工作的员工数量与企业规模不匹配，研发人才缺口较大，研发人员流动性较高，这对企业的研发工作和技术创新能力的提升造成了很大的困扰。
3.研发与业务脱节研发与业务的紧密结合是企业研发机构建设的基本要素，但是目前很多企业研发机构与业务脱节较大，研发成果实际化的转化工作较差，无法为企业带来实际的价值。
4.投入不足事实上，企业研发机构的运作需要大量的资金、技术和资源的投入，如果企业在此方面投入不足，必然会影响研发工作的运转和企业的创新能力提升。
二、对策思考针对现有问题，对企业研发机构建设的发展提出以下对策建议。
1.明确战略性规划企业应该根据自身的实际情况制订研发发展战略，并贯彻实施。
企业应该针对自身的发展特点和战略目标，合理规划研发工作和开发投入，提高研发的效率和质量。
2.加强人才梯队建设人才是推动企业研发工作发展的基础和关键。
企业应该根据不同的研发领域和职能要求，制定不同的人才引进、培养和激励措施，完善人才梯队建设。
3.加强研发与业务的联系企业研发机构和业务部门应该紧密协作，实现研发成果和业务落地的有机结合，构建良好的研发和实际落地的机制和体系。
4.加大研发投入在保证企业正常经营的基础上，合理增加研发的投入，提高研发的专业水平和技术储备，为企业核心竞争力的提升和行业领先地位的获得提供坚实支撑。
三、总结企业研发机构建设的现状分析及对策思考，为企业进行研发工作提供了指导思路和方向。
未来，企业应该秉持创新、协作、发展的原则，持续加强研发机构建设，提高创新能力和核心竞争力。
企业研发机构建设的现状分析及对策思考
企业研发机构建设的现状分析及对策思考企业是科技创新的主体，企业研发机构则是企业集聚创新资源的载体，是企业创新动力的源泉,是企业成长腾飞的引擎。
企业研发机构的数量和质量，不仅决定了企业的自主创新能力和核心竞争力，也在很大程度体现了一个地区的科技创新能力。
企业研发机构主要包括两种类型：一是经有关部门认定的企业重点实验室，工程中心、技术中心、工程技术研究中心、研究生工作站、博士后工作站、院士工作站等研发机构；二是企业内部自己建立的研发中心、检测中心、设计中心、中试基地等内部研发机构。
本文在调查分析我区企业研发机构现状的基础上，对进一步加强企业研发机构建设提出建议，供参考。
一、我区企业研发机构建设现状截至XX年，我区研发机构中，共有4个院士工作站、9个博士后工作站、7个研究生工作站、37个工程技术研究中心、20个企业技术中心、5个工程研究中心和8个公共服务平台。
承担这些研发机构建设的共56家单位中,高校、科研院所、事业单位11家，占19.6%;国有企业、军工企业11家,占19.6%；其他科技企业34家，占60。
8％。
二、我区企业研发机构建设存在的主要问题1、企业研发机构数量不多。
全区共有科技企业352家.其中，建有研发机构的只有45家，建有率只有12。
8%；61家高新技术企业中，有16家无任何研发机构，比例达26。
2%。
2、企业研发机构层次不高。
全区2个国家工程技术研究中心分别由55所和解放军理工大学通信工程学院建设,企业没有一家国家级工程技术研究中心、工程实验室、技术中心等高层次研发机构；企业重点实验室也由于建设要求较高，目前还没有企业成功组建。
3、企业研发机构水平不齐.国有、军工企业研发机构科研实力比一般企业要强。
国有、军工企业研发投入占主营业务收入比例平均达4.36%，一般科技企业平均为3.54％；国有、军工企业新产品销售收入占主营业务收入比例达34.3％，一般科技企业为14%。
一般企业研发机构科研水平也是参差不齐,有7家企业研发投入超过7％,也有5家企业一年内没有申请专利.通过调研发现，创新政策难以享受、创新投入不够、新产品难进市场、专利保护不力、科技人才引进难都是制约企业建立研发机构开展创新活动的因素，归纳起来主要是三个方面：一是企业创新意识不强。
国外国防工业企业专业化重组的主要做法和启示
党的十七大明确提出，调整改革国防科技工业体制，走出一条中国特色军民融合发展的路子。
十一届全国人大第一次会议通过了国务院机构改革方案，这必将进一步推动国防科技工业企业在社会主义市场经济条件下改革发展以及优化重组进程。
通过分析美国、俄罗斯、法国等国国防工业相关企业在结构调整以及专业化重组方面的基本做法和主要情况，对我国国防科技工业企业专业化重组有一定的借鉴意义和参考价值。
美国、俄罗斯、法国在国防工业相关企业专业化重组方面的主要情况美国：目前，美国的专业化生产已经达到相当高的水平。
产品生产专业化，零部件生产专业化、工艺专业化和辅助生产专业化相结合的生产体系已经确立，并已成为工业生产组织的基本形式。
美国机械工业产品专业化水平高，专业化程度都在８０％以上。
同时，随着工业的发展以及产品品种不断增加、产品结构愈加复杂，跨行业、跨领域、跨地区乃至跨国家的社会化协作配套也成为工业生产组织的重要形式。
美国波音公司７４７型飞机是个庞然大物，有４５０万个零件，分别来自１０个国家的１０００多个大企业和１５０００个中小企业，最后由波音公司总成。
在国防领域，美国专业化程度也非常高，如一个炮厂只有３０００人，生产了美国所有的炮，从２０口径一直到４０６口径的炮都生产，还包括榴弹炮、坦克炮。
冷战后美国国防工业进行了重组，一方面组建了巨大的国防承包商，另一方面走军民一体化道路，并在武器装备上进行国际合作，以构建新的国防工业体系。
一是国防工业调整重组，打造武器装备生产的巨无霸。
首先，以防务产品为主的公司收购大中型公司的较小的防务部门、以防务为主的大公司收购其次要的防务业务。
如：洛拉尔（Ｌｏｒａｌ）公司收购了福特公司的空间部门、美国国际商用机器公司（ＩＢＭ）的联邦系统部门，以及优利系统公司（Ｕｎｉｓｙｓ）的防务系统。
通用动力公司把其空间系统出售给了马丁・马丽埃塔公司，而把其战术飞机商务出售给了洛克希德公司。
雷声公司（Ｒａｙｔｈｅｏｎ）收购了休斯（Ｈｕｇｈｅｓ）公司的防务电子业务，也收购了德州设备公司（ＴｅｘａｓＩｎｓｔｒｕｍｅｎｔ）的防务部门。
国内外共性技术研发机构的经验与模式、
Shanghai Jiao Tong University
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
Part 1 海外共性技术研发的成功经验 Part 2 国内产业技术研究院的三种模式 Part 3 上海建设产业技术研究院的前景
Shanghai Jiao Tong University
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
美国国家标准与技术研究院 （NIST）
NIST是隶属于美国商务部的技术服务与研发部门，是 集科技创新、计量与标准化、技术开发为一体的产业 共性技术研究机构。
功能定位：发展标准和测量技术，提供试验数据、方 法和标准服务；帮助企业接受先进科学技术，提高企 业在国内外市场上的竞争能力；面向中小型企业开发 新技术和新产品、进行技术服务和技术转让等。
▪ 所属研究所实行固定岗与流动岗管理，固定岗执行国 家公务员工资标准，合同岗按照合同约定支付薪酬。
可持续发展 的成果转化
机制
▪ 学会的专利战略为学会的发展提供了强大助推力，并 为“生成新知识产权集群”提供千载难逢的好机会。
▪ “弗朗霍夫基金”的创建，每年都能为“知识产权集 群”项目提供1000万欧元的特别经费。
三种建设模式
科学院主导型
主要特点：中科院的科技研发优势与地方政府的经济优势 结合起来，充分利用当地资源，共同规划，就地建设， 就地取才，就地引智，中科院主要是利用其学术声誉 及在科技领域的人脉关系，根据地方产业布局和经济 发展需要，帮助产业技术研究院引进人才、推进技术 研发、培育中小企业。中科院负责运行管理、确定院 长人选、研发方向等。
实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施
实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施IPD-Integrated Product Development (集成的产品开发)是企业新产品开发的最佳实践。
国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国IBM、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。
汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于2004年，其前身为思捷达咨询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导，并取得了良好效果。
汉捷顾问总结的《IPD的核心思想》（写于2000年11月，由当时思捷达顾问屠斌飞执笔）被“清华大学国际工程项目管理研究院”转载：/news/news_show.asp?ArticleID=574经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短40％～60％；产品开发浪费减少了50％～80％；产品开发生产力提高了25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％——（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；2、按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3、研发周期缩短45%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。
企业研发机构建设
企业研发机构建设企业研发机构建设是一个重要的议题，它关乎到企业的创新能力、技术进步和市场竞争力。
以下是一些关于企业研发机构建设的建议：1.明确目标和战略：在建设企业研发机构之前，需要明确企业的目标和战略，确保研发机构的建设与企业的发展方向和需求相一致。
这有助于提高研发机构的工作效率和成果转化率。
2.强化人才队伍建设：研发机构的核心是人才，因此需要加强人才队伍建设。
企业可以通过引进、培养和激励等方式，打造一支高水平的研发团队。
同时，还需要注重团队结构的优化，确保团队成员之间能够互相协作、优势互补。
3.加大研发投入：研发工作的开展需要大量的经费支持，企业需要加大对研发机构的投入力度。
除了直接投入研发经费外，企业还可以通过设立创新奖励、提供培训和晋升机会等方式,激发员工的创新热情和积极性。
4.建立开放的创新体系：企业研发机构应该是一个开放的创新体系，能够与外部资源进行有效的整合和协作。
企业可以通过与高校、科研院所和其他企业建立合作关系，共同开展研发项目,提高研发效率和创新能力。
5.完善管理机制：企业研发机构的管理机制对研发工作的开展和成果的转化至关重要。
企业需要建立一套完善的管理制度和工作流程，确保研发工作的规范化和高效化。
同时，还需要注重知识产权的保护和管理，确保企业的合法权益得到保障。
6.营造创新文化：创新是企业发展的动力源泉，营造一种创新的文化氛围对于企业研发机构的建设至关重要。
企业应该鼓励员工敢于尝试、勇于创新，为创新提供宽容失败的环境和支持。
同时，还需要建立科学的评价和激励机制，鼓励员工积极参与创新活动并分享创新成果。
总之，企业研发机构建设需要从多个方面入手，注重战略规划、人才队伍建设、研发投入、开放创新、管理机制和企业文化等方面的工作。
只有这样才能真正提高企业的技术水平和市场竞争力，实现可持续发展。
集团化企业研发体系初探
集团化企业研发体系初探在与企业探讨研发管理体系建设的过程中，经常有企业研发管理层咨询集团化企业研发体系构建的问题。
集团化企业具有业务种类多，业务跨度大的特点，因此我们首先要对集团化企业研发工作进行划分，对于多业务单位（/多产品线）的企业集团的研发工作，可概括为3类：第1类：前沿技术研究、技术发展趋势分析和跟踪、探索新技术新领域等，这部分工作与企业具体的业务单位和现有产品开发不直接相关，关注于企业如何预测未来的技术发展趋势，如何寻找未来高成长的技术、产品、服务、市场等，以制定长期的策略目标来保持竞争优势。
第2类：与多产品线相关的公共技术研究和开发工作，关注于分析哪些技术是产品线之间共享的技术，如何在产品线之间共享技术等。
第3类：具体的产品开发工作及与产品开发直接相关的技术研究工作，关注于企业如何有效的组织跨部门的产品开发团队、制定产品开发计划、监控产品开发项目进展；如何进行产品定位，如何提高产品的竞争力；如何规划产品开发的技术预研工作，如何组织好与产品开发直接相关的技术攻关工作；如何加速产品开发周期，如何确保产品质量，如何降低产品成本等。
集团化企业研发体系的构建，就是要确保这3类工作都得到很好的开展，要做好这些工作，我们要在很多方面作出努力，其中，处理好以下几个方面的问题至关重要：研发组织结构的问题、技术研究和产品开发间关系的问题、技术研究预算与费用管理等问题。
一、如何构建集团化企业研发组织结构要构建集团化企业研发体系，首先需要建立一个良好的组织架构，理清各研发组织单元之间的关系。
集团研发组织架构通常可采取2层架构模式或3层架构模式：2层架构模式：即由集团层面的研究机构和子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1、2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。
3层架构模式：即由集团层面的研究机构，加上跨业务单位的独立研发机构，再加上子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1类研发工作，跨业务单位的研发机构负责第2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。
山特电子研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询
山特电子（网址：）是一家专注于生产不间断电源（UPS）的高科技企业。
其母公司—— 台湾飞瑞集团（）是一家台湾上市企业，整个集团销售额06年达150亿元新台币，业务覆盖全球，与全球最知名的电源厂商APC、Powerware、Emerson等既是竞争者又是合作者，全球份额排名暂居第二。
下辖8大BU，其中山特电子、ODM事业部、成达事业部、通信电源事业部等专注于电源业务。
山特电子专注于大陆市场并以山特（SANTAK）闻名内地市场，在05年内地市场销售额排名第一；其他三大事业部专注于与世界知名企业、新兴发达国家合作。
随着中国大陆市场的高速成长和全球竞争的加剧，飞瑞集团也同步快速成长。
04年底山特电子总员工达到400余人，研发人数150左右，而到了06年底总人数达800余人，研发人员规模更是飙升至近500余人。
集团业务也同步延伸至太阳能、电源解决方案等领域。
随着业务、人员、竞争的变化，飞瑞集团/山特电子意识到企业内部管理必须与时俱进，只有世界先进的管理体系才能打造世界领先的企业。
而飞瑞集团作为一家以制造领先、成本优势的企业在通往世界级企业的道路上，研发管理水平的提升必然成为其高速发展的最大动力，同时也是最大的瓶颈。
集团高层经过国际国内多方比较，最终认为集成产品开发IPD模式既是世界先进的研发管理理念，又在世界级企业获得了巨大成功，同时认为汉捷咨询对IPD思想的理解深刻独到、同时顾问团队又具备在世界级企业工作的实践经验，因此，决定邀请汉捷咨询为集团四大BU导入、构建、推行基于IPD思想的研发管理平台。
第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期体系设计：产品研发主流程; 产品研发组织结构； 业务决策机制； 支撑性流程； 项目管理体系；实施推行：试点选择； 培训辅导； 试点运行； 体系优化；体系推行（涵盖四个事业部）；绩效管理：绩效管理制度设计； KPI体系设计； 关键职位评估； 激励机制；CMMI 三级认证：差距分析； 过程定义；过程部署与实施； 正式评估；山特项目涉及到研发的决策、组织、流程、人员动力机制等方面。
跨国企业总部建设经验与启示
跨国企业总部建设经验与启示摘要：企业集团总部是现代企业集团发展的统领和首脑。
国际分工专业化和全球经济一体化使企业集团发展面临越来越复杂的内外部环境，对总部的管控和协调的要求越来越高。
文章研究了ge、edf等知名跨国企业总部定位、组织架构、管控模式、建设模式、工作机制、考核体系和国际化管控等方面的先进经验和做法，提出了对中国企业总部建设的启示。
关键词：跨国企业；总部；管控；扁平化中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2012）10-0126-02一、ge总部建设经验（一）基本概况ge公司是集制造业、金融业和服务业于一体的多元化跨国集团公司。
2011年ge公司营业收入为1476亿美元，在2012年《财富》世界500强企业排行榜中列第26位。
（二）总部定位ge公司按照“统筹决策、分散经营”的原则，运用分权管理的管控模式，形成了“（总部）决策-（产业集团）经营-（下属企业）生产”三级管理体系。
总部、产业集团和下属企业三者的定位分别为决策中心、利润中心和成本中心。
ge公司总部作为决策中心，其主要职能是：制定公司的长期战略目标；统一使用资金，包括研发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务；审计检查投资效果和产业集团的经营状况；培养和任命产业集团的经营者；组织全球研发活动。
ge公司总部通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
公司审计部门除了审查下属企业经营活动的合法性、合理性以外，还负责审查下属企业经营活动是否符合总公司总体战略，并帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，提高公司的整体竞争力。
（三）建设模式1.链条式的人力资源管理模式。
ge公司在人事制度方面实行链条式控制，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个下级只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
汉捷咨询公司介绍
第二期
产品规划与产品平台体系：
¾核心战略愿景（CSV）； ¾公司KRA及KPI； ¾产品平台战略； ¾产品线路标规划和新产品开发战略； ¾产品平台和产品线规划体系；
薪酬体系：
¾职位评估； ¾薪酬结构及工资管理制定； ¾年终评定办法、非经济激励办法；
21
汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
20
汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
方太研发体系建设过程
2003.04
2003.11 2004.01
2004.06
第一期
产品研发体系设计：
¾产品研发主流程； ¾支持性子流程（业务决策评审、技术评审、 需求管理、配置管理等）； ¾项目管理制度； ¾研发组织架构和跨部门团队； ¾研发KPI体系； ¾奖金评定办法； ¾部门及员工绩效管理制定； ¾绩效考核表格；
课程名称 软件项目管理(Software Project Management) 硬件项目管理(Hardware Project Management)
研发知识产权管理(R&D Intellectual Property Management) 产品数据管理(Product Data Management) 中试管理(Development & Pilot Run Management) 端到端的产品需求管理(E2E Requirement Management)
研发人力资源管理(R&D HR Management)
研发绩效管理(R&D Performance Management)
从技术走向管理(From Developer To Manager)
国内外知名企业管理经验比较研究
国内外知名企业管理经验比较研究一、引言近年来，企业的管理经验越来越受到各界的关注。
在全球化的时代背景下，不同国家和地区的企业都积累了丰富的管理经验，并在各自的领域有着卓越的表现。
在国内外知名企业之间进行管理经验比较，可以帮助我们更好地了解企业管理方面的差异和优劣，引领我们探索管理优化的方向和途径。
本文将比较国内外知名企业的管理经验，并分析其区别和总结经验。
二、国内外知名企业管理经验比较1.组织结构和管理模式在国外，一些知名企业例如波音、苹果等一般采用更为分散的组织结构，更为注重物质激励，以实现员工的激发和积极性。
而在国内企业中，较为常见的则是集权式管理体制，依靠权力来指导和控制员工。
2.人力资源管理国内企业在对员工薪资待遇的管理上一般以低成本和稳定为主。
而在国外知名企业中，则更为注重人力资源激励，维护员工福利和权益等方面，为员工创造更适宜的工作环境。
3.市场营销在市场营销方面，国内企业一般依靠庞大的销售网络和廉价的产品，产生了巨大的市场份额。
而在外资企业领域内，较为常见的则是细分市场，注重产品特点和质量，以创造高附加值的产品来赢得市场。
4.企业文化和创新国外企业一般更重视企业文化建设和创新，具有更为开放的企业文化和灵活的组织架构，鼓励员工敢于探索和创新，从而不断提高企业竞争力和市场地位。
而国内企业的企业文化普遍较为保守，对于新创意和技术的接纳速度较为缓慢。
三、管理经验比较的启示通过对国内外知名企业管理经验的比较，我们可以发现，优秀企业的管理经验有相应的借鉴价值。
我们需要学习国外优秀企业的管理模式，逐步转变传统的管理方式，逐步解构体制、放权和扁平化，个性化和目标导向，并从人性化、关注员工、关注产品、关注外部以及自我评价等方面来整体发展，以提高效率和员工的自我激励能力。
同时，也要借鉴国内一些企业在固有文化和利益上的优势，坚持有中国特色的管理取向。
我们应该更加关注企业文化和品牌价值的建设，塑造优秀的企业形象，拓展企业创新的空间，加强市场营销和战略研究，为企业发展提供强大的支持和动力。
中外科技合作研发机构管理中的问题和建议
战略布局 ， 构建全球研 发体系 ，而 中方则 显得被动应 付、凌 乱分 散。这一点 ，尤其体现在跨 国公 司通 过联 合设立研发机 构已将我 国很 多顶尖的科研机构 和大学纳入其 经战略布局 的 全球研发 体系中。如美国某 Ｉ Ｔ公司 ，在其 全球研发 体系中共 益增强 。 建有 雷德蒙研究院 、硅谷研究院 、剑桥 （ 国）研究 院、印 英 ２ 合作研 发机构 的发 展对 我 国 实施 自主 创 新 战略 的 度 （ 班加罗尔 ）研 究院和亚洲 （ 北京）研究 院等 ５个高 级研 影响 究机 构。北京 的亚洲研究 院虽只是其 在全球布局 的一点 ， 却
２１ ０ ０年第 ４期
Ｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＲｅ ｅ ｒｈ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ Ｍａ ａ ｅ ｎ ｓ ａ ｃ
科技管理研究
２ １ ． ０ ０ ＮＯ ４
文章编号 ：１０ ７ ９ （０ ０ ４—０２ ０ ０— ６ ５ ２ １ ０ Ｊ ００—０ ３
文献标识码 ：Ａ
主创新战略产生了重要影响 。 总体 而言 ，合作研发机构 的知识 外溢性大 于跨 国公 司的 独立研发机构 ，利于我 国研发机 构提高研发 能力和研发 管理
水平 ，是我 国利用全球科技 资源 的一个 现有渠道 ，也是我 国 整合国际创新要素 的重要途 径 ，更 是完善我 国国家创新体 系 的重 要补充 。这体现在 如下几个方 面 ：第一 ，通过 合作研发 机构的运作 ，不仅可 以学 习 国际先进 的科 学技术 ，还可 以直 接学 习国际先进 的科研组织 管理手段 ，学 习国际先进 的企业 创新 文化 ，是一个有效 的学习平 台；第二 ，通过合 作研发机 构开展合作创新 ，有利于我国跟踪 国际科技研究的前沿动态 ， 拓展 国际视野 ，利用外方 已有的科技成果 和科研人才 ，是 我 国利用全球科技资源 的有效 手段 ，是我 国整合 国际创新要 素 的重要途径 ； 第三 ，通过合作研 发机构 的合作 创新 ，提高 我 国研 发机构和科学技术 的知 名度 ，进而提 高我 国技术服务 和 产品的国际知名度 ，是我 国科学 技术及研发 服务与产 品走 向 世界 的一个技术平 台；第 四 ，合作研 发机构 可以成为我 国 自 主创新 体系的有益 的重要补 充 ，它的发展 与国家 自主创新 体 系的发展关系密切 ，可 以成 为国家 自主创 新体 系 中部分来 自 国外 科研力 量 的新 生成 份 ，在我 国创 新体 系发展 中可 起 到 “ 鲶鱼效用” 。 在整体有利于我 国 自主创新 战略实施 之中 ，我们也应该 认识到 ，合作研发机构是 国内外 两个创新 系统 之问 的利益交 叉点 ，合作双方 的动机呈现 多样性 ，其利益 的博弈结果在 于 最终成果的分配 。据课题组 的调查结果 表明 ，当前在华合作 研发机构中存在着我 国科技资源 的 “ 内流失 ” 问题 ，合作 境 研发机构有成 为部分 国外合作方 获取我 国科技 资源 的工具 的 可能 ，对 我国产 学研合 作 和国 内企 业 自主创新 能力 的提升 ， 乃至于我国 自主创新战 略的实施带来 了一定的 冲击 。这 主要 体现在如下几个方 面： 第一 ，在合作研发机构 的设 立上 ，外方 积极 主动 ，进行
企业如何建立研究院,四种建设模式优劣势分析
企业如何建立研究院,四种建设模式优劣势分析第一篇：企业如何建立研究院,四种建设模式优劣势分析目前国内大部分大型企业都拥有自己的科研机构、技术中心、研究所、工程技术中心等，经过多年的运作，这些科研机构积累了丰富的科研经验，对市场化运作有充足的准备，唯一的区别在于研究的重心，可以通过科研机构内部架构的调整、人员的重新调配、运作模式流程的调整，逐步向国际先进企业研究院靠拢。
前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国企业研究院建设模式及研究技术市场需求分析报告》认为，从我国企业研究院建设的经验来看，目前我国企业研究院建设主要有四种模式，四种模式各具特色，适用于不同企业。
因此掌握企业研究院建设模式的优劣势，并结合企业自身情况，从而选择最为合适的建设模式尤为关键。
1、机构升级模式优劣势分析原有研究机构升级模式优势如下：图表1：原有研究机构升级模式优劣势列表资料来源：前瞻产业研究院2、机构整合模式优劣势分析企业研究院并不等于企业原有的科研机构的相加，但是对于企业来说，企业研究院作为企业的科研核心机构，必须拥有最先进的科研硬件和软件环境。
对原有的科研机构资源进行重新的调整和分配，按照企业研究院的模式构建企业科研系统网络。
不仅可以节省大量的资源，而且能够很好的继承原有科研机构人员的研究经验和市场触觉。
图表2：原有研究机构整合模式优劣势列表资料来源：前瞻产业研究院3、全新构建模式优劣势分析全新构建研究院模式优势如下：图表3：全新构建模式优势列表资料来源：前瞻产业研究院全新构建研究院模式劣势如下：图表4：全新构建模式劣势列表资料来源：前瞻产业研究院4、兼并其他机构模式优劣势分析兼并其他机构模式的优势如下：图表5：兼并其他机构模式优势列表资料来源：前瞻产业研究院兼并其他机构模式的劣势如下：图表6：兼并其他机构模式劣势列表资料来源：前瞻产业研究院本文作者：严超波（前瞻网资深产业研究员、分析师）请尊重版权：本文知识产权归前瞻网所有，转载请标明来源。
我在世界强公司的决策与问题解决经验总结
我在世界强公司的决策与问题解决经验总结在世界强公司工作的这段时间里，我积累了不少宝贵的决策与问题解决经验。
通过经历各种挑战和困难，我逐渐理解了在现代商业环境中处理决策和问题解决的重要性。
在本文中，我将结合实际案例，总结出一些有效的经验，并探讨如何提高决策能力和解决问题的技巧。
一、有效的决策在世界强公司，每天都会面临各种决策，从日常的事务处理到战略规划。
为了做出明智而有效的决策，我意识到以下几个要点至关重要：1. 收集并分析信息：在做决策之前，我首先会收集尽可能多的信息，包括市场状况、竞争对手的动态、公司内部数据等。
然后，我会进行综合分析，找到有效的方法来理清数据之间的关联，以便做出准确的判断。
2. 制定明确的目标：在决策过程中，明确的目标可以帮助我明确方向，从而更好地制定策略和行动计划。
我会将目标具体化，并制定明确的时间表，以便更好地跟踪进展并做出相应的调整。
3. 考虑多个方案：单一的观点和方案在决策中往往是不够的。
为了做出更全面和全局的决策，我会考虑多个方案，并评估各个方案的风险和潜在回报。
这样可以帮助我选择最优的方案，并为未来做出更有利的决策。
4. 沟通与团队合作：有效的决策通常需要团队的协作和沟通。
我经常会与团队成员进行讨论和交流，分享各自观点和建议。
通过集思广益，可以更好地理解问题，并找到更好的解决方案。
二、解决问题的技巧在工作中，我们难免会遇到各种问题和挑战。
如何快速而有效地解决问题成为了一个至关重要的能力。
以下是我总结的一些解决问题的技巧：1. 定义问题：准确地定义问题是解决问题的第一步。
我会用清晰、简明的语言描述问题，并尽可能找到问题的根源。
只有明确了问题，才能寻找解决方案。
2. 优先级和时间管理：在解决问题时，我会根据问题的紧急程度和重要性设置优先级。
这样可以帮助我更好地管理时间，集中精力解决最重要的问题。
3. 利用资源：在解决问题时，我会充分利用现有资源。
这包括人力资源、技术资源以及公司内部的知识库等。
国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训
国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训建立集团研究院（有时也称企业研究院）正在成为国内大中型企业的一种趋势，在集团研究院建设方面，国内外知名企业在长期发展过程中积累了很多经验教训，值得我们借鉴，其中，以下几个方面尤显重要：首先，必须保持长期稳定的投入。
集团研究院一般都承担了集团内核心技术和前沿技术研究、新产业培育等项目研究的职责。
这类研究项目大都具有风险大、投入高、研究周期长的特点，同时这些项目往往潜力巨大，对企业保持产业竞争优势、产业升级、新产业培育起到了至关重要的作用。
必须保证这些技术研究项目获得足够的投入，尤其要确保长期的技术研究项目不受短期经营效益的影响。
为保持长期稳定的投入，国际知名企业一般以营业收入的一定比例作为集团研究院的预算，这样，即使在经营业绩不佳时也能够保证稳定的投入。
（关于企业在技术研究投入方面的内容，参见汉捷咨询“企业技术积累，十年磨一剑”一文）。
其次，必须有明确的定位。
集团研究院的重点到底是培育新产业、前沿技术开发还是为经营单位提供共用的技术，在这一问题上国内企业往往不是很明确或者经常摇摆不定，国外有些企业研究院早期则过于重视基础研究。
在定位上的不明确或者不合适，导致研究方向规划、人员选择与配置、与经营单位配合等一系列工作的混乱，导致很多研究成果企业用不上，导致一些长期技术研究工作不能延续、半途而废，最终结果就是研究投入没有产生预期的效果。
联想、海尔、美的等企业都发生过集团研究院定位不清、定位调整过快等问题，给企业研究院建设带来很大困扰。
企业高层必须要为企业研究院进行清晰的定位，或者是明确的阶段性定位，然后在经过阶段性评估之后有序的进行调整定位，从而给集团研究院一个明确的稳定的建设思路。
其三，必须严格规划研究方向：定位要落实到具体的工作中去，必须对具体的研究方向和研究项目进行严格的规划。
企业投入研究不是为了研究而研究，而是为了提高企业产业竞争力、培育新产业，与自身业务发展不相关的学术研究和发明创造对企业来说没有多大价值。
企业研究院建设模式及
企业研究院建设模式及————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2015-2020年中国企业研究院建设模式及发展潜力研究报告Special Statenent特别声明本报告由华经视点独家撰写并出版发行，报告版权归华经视点所有。
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Report Description报告描述本研究报告由华经视点公司领衔撰写。
报告以行业为研究对象，基于行业的现状，行业运行数据，行业供需，行业竞争格局，重点企业经营分析，行业产业链进行分析，对市场的发展状况、供需状况、竞争格局、赢利水平、发展趋势等进行了分析，预测行业的发展前景和投资价值。
在周密的市场调研基础上，通过最深入的数据挖掘，从多个角度去评估企业市场地位，准确挖掘企业的成长性，为企业提供新的投资机会和可借鉴的操作模式，对欲在行业从事资本运作的经济实体等单位准确了解目前行业发展动态，把握企业定位和发展方向有重要参考价值。
报告还对下游行业的发展进行了探讨，是企业、投资部门、研究机构准确了解目前中国市场发展动态，把握行业发展方向，为企业经营决策提供重要参考的依据。
国内外成功企业合作聚集区经验借鉴4
国内外成功企业合作聚集区经验借鉴中小企业在世界各国、各地区的经济和社会发展进程中都发挥着越来越重要的作用。
目前，世界上大多数国家和地区都把促进中小企业发展作为一项重要的经济政策。
（一）国外经验借鉴1、美国硅谷工业---“最完美的范例”硅谷作为美国信息社会“最完美的范例”，“世界微电子之乡”，是美国最为成功的高技术开发区之一。
硅谷不但开拓了新的产业，更重要的是开拓了高新技术产业的发展模式：风险投资、孵化器、股份期权、科技园等。
硅谷不仅是美国西部经济第二次开发的典型代表、人类最新的技术发展和投资方向的代表，还是世界其他国家和地区进行高技术开发所效仿的对象。
硅谷的崛起使美国社会从工业时代过渡到信息时代，开创了人类社会进入知识经济时代的先河。
总结美国硅谷成功的运作经验，不胜枚举，有许多独特之处，但是，对于可资推动我市中德中小企业合作提供有益借鉴的有：(1)失败机制。
硅谷的发展，允许失败，接受失败，将少数成功建立在众多失败的基础之上，而其投资收益预期必须是在补偿损失以后能带来巨额利润回报。
美国是一个开放的社会，具有让人升入较高社会阶层的流动性，无论国籍、肤色和性别，只要有创新精神和创造才能，都可以进入“硅谷”创业。
据资料显示，所有投资中只有10%左右的项目盈利，40%左右的是不盈也不亏，其余的则是部分损失甚至血本无归。
“硅谷”文化广泛的包容性及其推崇创业、宽容失败、鼓励冒险的社会文化观念，也极大地激发人们的创新和奋斗精神，为“硅谷”企业注入了强大的活力。
从揭阳的情况来看，从传统家族式的手工作坊到现代高科技公司化管理，创业投资之路也具有很高的风险性，对揭阳新生力量的中小企业多多宣传企业家精神，多鼓励和包容，他们就是最重要的人力资本，还要建立能让企业家充分发挥其潜力的机制。
（2）小企业署的设立。
美国小企业署是美国联邦政府为了扶持国内的中小企业而专门设立的机构。
政府充当小企业的喉舌，帮助小企业参与政府采购，提供法律和政策支持、提供资金和金融协助，为小企业提供技术、管理和信息援助，对遭受特殊困难的小企业给予特殊的支持，对小企业实施全方位服务。
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国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训
建立集团研究院（有时也称企业研究院）正在成为国内大中型企业的一种趋势，在集团研究院建设方面，国内外知名企业在长期发展过程中积累了很多经验教训，值得我们借鉴，其中，以下几个方面尤显重要：
首先，必须保持长期稳定的投入。
集团研究院一般都承担了集团内核心技术和前沿技术研究、新产业培育等项目研究的职责。
这类研究项目大都具有风险大、投入高、研究周期长的特点，同时这些项目往往潜力巨大，对企业保持产业竞争优势、产业升级、新产业培育起到了至关重要的作用。
必须保证这些技术研究项目获得足够的投入，尤其要确保长期的技术研究项目不受短期经营效益的影响。
为保持长期稳定的投入，国际知名企业一般以营业收入的一定比例作为集团研究院的预算，这样，即使在经营业绩不佳时也能够保证稳定的投入。
（关于企业在技术研究投入方面的内容，参见汉捷咨询“企业技术积累，十年磨一剑”一文）。
其次，必须有明确的定位。
集团研究院的重点到底是培育新产业、前沿技术开发还是为经营单位提供共用的技术，在这一问题上国内企业往往不是很明确或者经常摇摆不定，国外有些企业研究院早期则过于重视基础研究。
在定位上的不明确或者不合适，导致研究方向规划、人员选择与配置、与经营单位配合等一系列工作的混乱，导致很多研究成果企业用不上，导致一些长期技术研究工作不能延续、半途而废，最终结果就是研究投入没有产生预期的效果。
联想、海尔、美的等企业都发生过集团研究院定位不清、定位调整过快等问题，给企业研究院建设带来很大困扰。
企业高层必须要为企业研究院进行清晰的定位，或者是明确的阶段性定位，然后在经过阶段性评估之后有序的进行调整定位，从而给集团研究院一个明确的稳定的建设思路。
其三，必须严格规划研究方向：定位要落实到具体的工作中去，必须对具体的研究方向和研究项目进行严格的规划。
企业投入研究不是为了研究而研究，而是为了提高企业产业竞争力、培育新产业，与自身业务发展不相关的学术研究和发明创造对企业来说没有多大价值。
著名的贝尔实验室取得过很多举世闻名的成就，曾诞生了十多位诺贝尔得主，也为AT&T公司带来了巨大的效益，但不少研究项目对企业本身来说存在很大的浪费：其发明的晶体管并未为其带来多少商业利益，反而造就了Intel、TI（德州仪器）等公司，为IBM带来了巨大的商业利益，更不用说其发现量子霍尔效应、发现宇宙黑洞等纯理论物理研究成果，除了扩大社会知名度外不会产生多少实质性商业价值。
1970年以来，施乐（Xerox）一直在企业研究方面投入巨大，也获益颇丰，其激光打印机技术为公司创造了数百亿美元的收入，但也花了很多冤枉钱，1973年施乐就发明了鼠标、图形界面（windows）技术，比苹果（Apple）公司推出第一台图形界面电脑早十年，比微软（Microsoft）公司推出Windows1.0早十二年，但苹果和微软二家公司大赚其钱，而施乐的个人电脑则迅速被世人遗忘。
在付出惨痛的代价后，企业界普遍认识到，必须严格规划技术研究方向，必须加强集团研究院与经营单位的互动，让经营单位的技术需求得到研究院的充分重视，让经营单位充分参与研究院的技术规划，避免技术研究脱离经营单位需要和企业产品战略发展方向。
GE（通用电气）集团研究院
在与业务部门的互动方面有其独到之处：研究院指定若干人员专门负责与业务部门的“联络”工作，这些人员经常呆在业务部门，了解业务部门的技术需求，并且，GE集团研究院的预算很大部分来自于经营单位的“赞助”，只有从业务部门带回技术开发合同，研究院才能获得足够的技术研究经费。
同GE一样，西门子、HP（惠普）等企业也纷纷采取经营单位承担大部分研究院预算的做法，以加强集团研究院与经营单位之间的互动。
当然，严格规划技术研究方向并不意味着集团研究院完全听命于经营单位，集团研究院还需要服务于公司长期战略发展的需要。
所以，合理划分项目类型并在不同类项目之间合理分配预算就显得非常重要。
一般来说，大多数企业按项目周期长短、风险大小、对业务发展的影响大小划分研究项目类型，周期短的项目往往与经营单位关系更密切，风险也较小，周期长的项目往往风险高，与经营单位关系不大，属战略性项目。
普遍的做法是将大部分预算投入中短（2~5年）和较低风险的研究项目，少部分预算投入长周期及高风险的研究项目，如，GE将所有项目分为关键技术研究项目、种子研究项目、游戏改变者项目，其中约40%用于经营单位急需的关键技术研究，40%用于“种子”技术研究，即需要3~5年才会有成果的中期技术研究，最后约20%用于“游戏改变者”，即需要5~10年甚至更长时间才会有成果的长期技术研究。
这样既保证及时提供经营单位急需的技术，又保证长期竞争力不受损害，不断培育出换代新产品和新产业。
此外，分阶段管理技术研究项目、招募一流研究人才、建立宽松的研究气氛等方面对集团研究院的发展和运作都起到了重要作用。