绩效考核的困难
绩效考核不达标的原因与解决办法
绩效考核不达标的原因与解决办法绩效考核是评估个人或组织工作表现和目标实现情况的重要手段。
然而，很多时候我们会遇到绩效考核不达标的情况，这不仅对个人职业发展产生负面影响，也会对组织的工作效率和团队氛围造成不利影响。
本文将探讨绩效考核不达标的原因，并提出解决办法。
一、原因分析1.1 缺乏明确目标和工作计划绩效考核的首要前提是明确目标和工作计划。
如果员工对自己的职责和目标不清楚，或者无法理解具体的工作要求，就很难表现出优秀的绩效表现。
缺乏明确目标和工作计划使得员工容易陷入迷茫和困惑的状态，进而影响工作效率和绩效。
1.2 缺乏有效沟通和反馈良好的沟通和及时的反馈是绩效考核的关键要素之一。
如果上级领导和员工缺乏有效的沟通渠道，或者上级领导对员工的工作表现没有及时给予明确的反馈，那么员工将很难知道自己的工作成果是否符合预期，并且无法进行及时调整和提升。
1.3 缺乏能力提升和培训机会绩效考核不达标的另一个重要原因是缺乏能力提升和培训机会。
如果员工的能力和技能水平无法满足工作要求，那么很难完成任务和达到预期绩效。
同时，由于现代工作环境的不断变化和发展，员工需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的工作需求，缺乏能力提升和培训机会将限制员工的发展潜力。
二、解决办法2.1 设定明确目标和工作计划为了解决绩效考核不达标的问题，组织和员工需要共同努力，确保目标和工作计划的明确性。
组织应该明确传达每个员工的工作职责和目标，让员工清楚知道自己的工作重点和优先级。
员工也应该积极主动地与上级领导进行沟通，确保自己对工作要求的理解和认同。
同时，员工可以制定个人工作计划，合理安排时间和资源，提高工作效率。
2.2 建立良好的沟通和反馈机制良好的沟通和及时的反馈对于解决绩效考核不达标问题至关重要。
组织应该建立起定期的沟通渠道，让上级领导和员工可以互相交流工作进展和困难，共同解决问题。
此外，上级领导应该对员工的工作表现进行及时的反馈，包括表扬、纠正和建议，以帮助员工理解自己的优缺点，并进行相应的调整和提升。
绩效考核存在的主要问题及完善措施
绩效考核存在的主要问题及完善措施一、引言绩效考核是企业管理中至关重要的一环，对于激励员工、提高工作质量和运营效率至关重要。
然而，在实际操作中，绩效考核常常面临着一些困难和问题。
本文将探讨绩效考核存在的主要问题，并提出相应的完善措施。
二、一级段落标题: 1. 主观评价与客观指标不匹配的问题在绩效考核中，有时候存在主观评价与客观指标不匹配的问题。
这种情况下，评估结果往往不能真实反映员工的工作表现。
原因可能包括：1.1 主管人员主观评价过多有些公司依赖主管人员对员工进行评价，但这样容易产生偏见或个人情感影响。
主管可能会对某些员工更加青睐，或者出于某种目的对某些员工进行打压。
1.2 缺乏有效量化和标准化指标另外一个问题是缺乏有效量化和标准化指标。
这导致了绩效定义模糊不清，使得评价结果更多地依赖主管的主观判断，而不是明确的数据和事实。
为解决以上问题，可以采取以下完善措施：1.3 设立客观评价标准明确量化指标，并依据这些指标来进行员工绩效的评估。
这些指标可以包括：销售额、完成项目数量、质量控制等。
通过这样的标准，可以减少主管个人偏见产生的影响，提高评价结果的客观性。
1.4 引入多元化的评估方法除了上级领导对员工进行评估之外，还可以引入同事互评、下属反馈等多元化的评估方式。
这能够从不同角度全面地了解员工的表现，避免单一视角所带来的局限性。
三、一级段落标题: 2. 缺乏有效沟通与反馈机制在绩效考核过程中，往往缺乏有效的沟通和反馈机制。
这会导致员工对自己在组织中的角色和期望产生模糊，并且无法根据反馈及时调整行为。
2.1 反馈不及时或不具体有些公司只在年终或季度结束时才给出绩效反馈，这样的延迟会导致无法及时纠正不足之处。
另外，如果反馈内容过于笼统或缺乏具体例子，员工将难以理解自己的问题所在和改进方向。
2.2 沟通交流渠道狭窄有些公司只通过一次性面谈来传递绩效反馈，这样无法确保及时有效地进行沟通。
此外，由于可能会存在权力关系，员工有时候不敢放心大胆地提出自己的意见和问题。
企业经营管理绩效考核实施困难主因
企业经营管理绩效考核实施困难主因引言在现代化企业经营管理中，绩效考核是评估企业运营状况和员工绩效的重要工具。
然而，很多企业在实施绩效考核过程中面临各种困难和挑战。
本文将探讨企业经营管理绩效考核实施困难的主要原因，并提出相应的解决策略。
缺乏明确的考核目标和指标体系企业绩效考核的首要问题是缺乏明确的考核目标和指标体系。
在很多企业中，考核目标和指标并没有与整体战略目标和价值观相一致，导致绩效考核的不准确和失去实效。
此外，企业还存在过多冗余指标和不合理权重比例的问题。
解决策略： - 制定具体的考核目标，确保目标与企业战略一致。
- 定期评估和优化指标体系，确保指标科学有效。
- 合理设定权重比例，确保考核结果符合实际情况。
绩效考核过程缺乏透明性和公正性绩效考核过程缺乏透明性和公正性是另一个主要困难。
如果员工对考核标准和评估过程不了解或产生怀疑，将对员工工作积极性和团队合作产生负面影响。
同时，如果考核存在主观性和偏见，将导致绩效考核的公正性受到质疑。
解决策略： - 向员工清晰解释考核标准和评估过程，确保透明性。
- 采用多元化的评估方法，避免主观性和偏见。
- 建立有效的纠正措施，对不公正的考核进行改进和调整。
绩效考核与薪酬挂钩问题将绩效考核与薪酬挂钩是许多企业实施绩效考核的重要目的之一。
然而，绩效考核与薪酬挂钩存在一些问题。
例如，如果考核标准不合理或评估方法不科学，将导致不公正的薪酬分配。
此外，如果薪酬与绩效挂钩过多，将使员工更加关注薪酬而忽视其他重要因素。
解决策略： - 确保绩效考核标准的科学性和合理性。
-采用多元化的薪酬制度，将其他因素考虑在内。
- 加强员工培训，提高员工绩效素质和自身竞争力。
缺乏有效的绩效管理体系缺乏有效的绩效管理体系是影响绩效考核实施的困难之一。
如果企业没有建立完善的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和改进措施等环节，将使绩效考核失去持续改进的动力和机制。
解决策略： - 建立完善的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和改进措施等环节。
绩效工作存在的问题及原因剖析
绩效工作存在的问题及原因剖析绩效工作是企业管理中不可或缺的一项工作，通过对员工表现的评估和激励，提高企业工作效率和员工的工作积极性。
然而，在实际的绩效工作中，也存在着一些问题和难点，如何解决这些问题，提高绩效工作的质量和效果，成为了企业管理者需要思考和解决的难题。
问题一：绩效指标不合理绩效评估的首要任务是确定适合企业的绩效指标，并为员工提供清晰、可衡量的目标，但现实中很难做到这一点。
原因分析：(1)财务数据只反映了部分绩效效果，却是获奖重要依据，让员工感到评估不公平，导致真正有实效的绩效不被认可；(2)缺乏针对企业、部门、岗位和个人的个性化绩效指标设计，职位等级不同的人用同一套绩效指标会导致评价的标准不同。
(3)绩效指标的重量化、精细化设定不够，比如对绩效指标缺乏定量指标，不能很好地衡量质量，导致难以用量化的数据来衡量员工的表现；解决方案：(1)绩效评估的指标体系应根据企业战略、目标在人力资源规划的基础上逐渐完善，形成特色而不是套路；(2)绩效评估体系中需要涵盖整个企业的全面环节，包括财务管理、市场拓展，文化建设等。
(3)对于不同职位层次应建立不同的绩效指标，并确保绩效指标重量化、精细化的合理性。
问题二：员工抵触情绪高绩效评估过程中，员工对绩效评估可能有所抵触或异常情绪，例如不愿意进行自我评价、评价结果过于敏感等情况。
这种情况对绩效评估的完整性和公正性有负面影响。
原因分析：(1)员工对绩效评估缺乏了解，不知道这种评估的意图和目的，进而失去了其参与度和积极性；(2)员工经验不足，无法在评估过程中客观基于实际表现进行评价，不理解绩效评估在提高企业效率等巨大意义；(3)评估结果对于员工个人发展和晋升存在内心强烈的关联，因此被视为一个存在难度的考试。
解决方案：(1)在绩效管理实施过程中，多次向员工解释其目的、意义等，加强对绩效的理解和认识，逐渐提高员工对绩效评估的主动性；(2)进行适当的培训，加强员工员工专业素质和价值观等方面的教育，使其具备对评估的客观判断力；(3)使员工的绩效管理更具灵活性，识别他们的个人价值观和让他们意识到个人是一个独立的成长体。
如何应对绩效考核不达标的挑战与难题
如何应对绩效考核不达标的挑战与难题绩效考核是许多企事业单位用以评价员工绩效的重要手段。
然而，有时我们可能会面临绩效考核不达标的困境。
这时，该如何应对这一挑战呢？本文将分享一些应对绩效考核不达标的挑战与难题的方法。
一、积极主动接受反馈首先，对于绩效考核不达标的情况，我们应该积极主动地接受反馈。
当我们得知自己的绩效不达标时，可能会感到沮丧或失望。
然而，反思和接受反馈对于我们提升绩效至关重要。
我们应该虚心听取上级或同事的建议与意见，了解自己存在的问题，并思考如何改善。
二、制定明确目标和计划针对绩效考核不达标的挑战，我们需要制定明确的目标和计划。
首先，我们应该设定具体、可衡量的目标，明确自己想要在绩效考核中达到的成果。
之后，我们可以制定一份详细的行动计划，包括具体的任务和时间安排。
通过有针对性的努力，我们可以逐步提升自己的绩效，实现考核目标。
三、寻求帮助和支持在面对绩效考核不达标的困境时，我们应该主动寻求帮助和支持。
可以向上级或同事请教，了解他们在类似情况下是如何应对的，并从中寻找经验和指导。
此外，我们还可以参加一些培训课程或工作坊，提升自己的专业知识和技能，以更好地应对挑战和解决难题。
四、培养良好的工作习惯良好的工作习惯对于提升绩效至关重要。
我们应该培养高效的时间管理技巧，合理安排工作和休息时间，并保持专注力。
此外，我们也要注重团队合作，积极参与协作项目，与同事共同追求卓越的绩效。
通过培养良好的工作习惯，我们可以更好地应对绩效考核的挑战与难题。
五、保持积极心态在应对绩效考核不达标的挑战时，保持积极的心态至关重要。
虽然面临挑战困难时会有些波折，但我们要相信自己的潜力和能力，并且坚持努力。
将挫折看作成长的机会，从失败中吸取教训，不断总结经验，不断提高自己的绩效水平。
只有坚持下去，才能最终战胜绩效考核的困难与挑战。
总结：绩效考核不达标是工作中常见的挑战和难题，但我们可以通过积极主动接受反馈、制定明确目标和计划、寻求帮助和支持、培养良好的工作习惯以及保持积极心态来应对这些挑战。
绩效考核不达标后的改进建议
绩效考核不达标后的改进建议绩效考核是企业对员工工作表现的评价和衡量机制，是促进员工发展和提高工作效率的重要手段。
然而，有时候员工的绩效可能出现不达标的情况。
针对这个问题，本文将提出一些建议，以帮助企业解决绩效考核不达标的困境。
一、明确目标与期望成功的绩效考核取决于双方对于目标与期望的明确。
在开始一项任务或项目之前，管理层应与员工明确目标，并确定清晰的绩效标准与期望结果。
这样可以确保员工了解任务的具体要求，从而更好地完成工作。
此外，员工也可以通过与管理层及时沟通，将自己的困难与问题反馈给上级，及时调整工作方式以提高绩效。
二、提供培训与发展机会绩效考核不达标的原因可能是员工在某个特定领域或技能上存在不足。
为了帮助员工克服这些问题，企业应该提供培训和发展机会。
通过内部或外部培训，员工可以在相关领域获得所需的知识和技能，并将其应用于工作中。
这不仅有助于提高员工的绩效，也能促进其个人成长和职业发展。
三、制定个性化的奖惩机制不同员工的能力和动力水平存在差异，因此企业应该根据员工的个人表现制定个性化的奖惩机制。
对于表现优秀的员工，可以给予适当的奖励和认可，以激励其继续努力；而对于绩效不达标的员工，则应及时给予合适的处罚或改善措施，以帮助其改进工作表现。
个性化的奖惩机制可以更好地调动员工的积极性和工作动力，从而提高整体绩效。
四、建立良好的沟通渠道良好的沟通是改善绩效不达标的关键。
企业应该建立一个开放和透明的沟通渠道，使员工能够无障碍地与管理层交流。
管理层应定期与员工进行个别或团队会议，及时了解员工的需求和问题，并提供必要的支持与指导。
通过有效的沟通，企业可以更好地了解员工的困难，并为其提供相应的改善措施，从而提高员工的绩效。
五、设定具有挑战性的目标绩效不达标可能与员工感到缺乏挑战有关。
为了激发员工的工作动力，企业应设定具有一定挑战性的目标。
这可以激发员工的创新思维，提高其工作动力和主动性。
同时，企业也应该为员工提供必要的资源和支持，以帮助他们实现目标。
当前事业单位绩效考核中存在的问题及对策分析
当前事业单位绩效考核中存在的问题及对策分析1. 引言1.1 当前事业单位绩效考核中存在的问题及对策分析在当前事业单位的绩效考核中存在着诸多问题，这些问题主要包括评价标准不清晰、考核指标不合理、考核流程不规范、数据真实性难以保证等。
评价标准不清晰导致了绩效考核的主观性较大，容易引发不公平现象。
考核指标不合理使得绩效考核过于片面，忽略了员工的全面表现。
考核流程不规范容易导致漏洞，影响了绩效考核的准确性和公正性。
数据真实性难以保证也是一个普遍存在的问题，有些员工采取了作假或者敷衍的方式来应对考核，从而损害了考核的有效性。
为了解决这些问题，我们需要进行对策分析。
应建立科学合理的评价标准和考核指标，确保考核的公正性和客观性。
应规范考核流程，加强对考核过程的监督和管理，防止出现漏洞。
还需加强数据采集和验证工作，确保数据的真实性和准确性。
可以通过建立绩效考核改进机制，及时修正不合理的考核标准和指标，使绩效考核更加科学有效。
通过对这些问题的分析和对策的制定，可以有效解决当前事业单位绩效考核中存在的问题，提升绩效考核的有效性和公正性，有利于激励员工积极工作，推动企业的持续发展。
2. 正文2.1 绩效考核存在的主要问题1. 目标设定不清晰：部分事业单位在制定绩效考核指标时，存在模糊不清、主观性强的情况，导致员工对绩效目标的认知不一致，影响绩效考核结果的公正性和客观性。
2. 数据获取困难：一些事业单位在进行绩效考核时，存在数据获取不及时、不准确的问题，导致绩效评价结果出现偏差，影响了绩效考核的有效性和可靠性。
3. 绩效评价标准不合理：部分事业单位在制定绩效评价标准时，存在过度依赖定性评价、忽略定量评价的情况，导致绩效评价不公平、不科学，无法客观反映员工的绩效水平。
4. 缺乏绩效考核的连续性和持续性：一些事业单位在绩效考核中存在时间间隔过长、周期不固定的问题，导致绩效考核不具备连续性和持续性，影响了员工对绩效目标的持续性追求和提升动力。
绩效考核的不足和改进建议
绩效考核的不足和改进建议
一、不足
1、考核标准不明确：有时候没有明确的考核标准，只是发现有问题，绩效考核中某一项没有完成，导致因微而失去了效率。
2、目标考核需求不衔接：周期跨度短，和长期的发展规划不具备一致性，使得无法统一考核标准。
3、人力不足、物力不足：绩效考核一般要求一定的仪器和数据，如果没有这些，将影响考核的科学性和可靠性。
4、绩效评价普遍偏高：考核时如果偏于宽容，或者对于成绩优秀的员工进行针对性考核，将会导致绩效不如预期。
二、改进建议
1、明确考核标准：明确考核标准，制定清晰的责任指标，结合职位定义，多融入内控机制，确保考核基准确定，工作效率提高。
2、推进针对性项目开展：建立合理的数据统计，开展针对性的考核项目，并根据实际情况调整考核范围，使各项考核更有针对性。
3、完善运行机制：建立完善的资源分配机制，采取科学的管理方法，加强管理机制，做到资源共享合理配置，降低考核过程中的困难。
4、实行公正、严格的考核：对各级别的员工实行公正、严格的考核，避免针对性待遇，以保证绩效评价的准确性。
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当前，有很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法，那是为何呢？为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。
设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。
一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。
爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。
我再问你们，谁会去洗澡？另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。
在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。
各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。
经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。
但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。
比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。
怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。
但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的。
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。
在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。
老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。
老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。
像这样的企业怎么能够实施绩效考核？假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。
在很多传统的国企，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。
这样执行绩效考核只能流于形式。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。
要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。
而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。
国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。
所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
kpi绩效考核表员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。
因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。
对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显。
然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。
从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。
所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。
一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。
“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况。
所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。
不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。
所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。
同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。
其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。
总结“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些条件的存在，使得经验特别难于被复制。
为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。
理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。
设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。
理论是大量案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找个案共性的过程。
对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。
假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。
很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入。
即使套用了科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。
这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。
因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。