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薪酬设计方案(优秀5篇)

薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。

以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。

因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。

员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。

职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。

但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

薪资结构设计ppt课件

薪资结构设计ppt课件
目录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系，以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确定薪资水平，适用于职位相对稳定、职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定薪资水平，适用于绩效导向、市场竞争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。

工资结构方案

工资结构方案
工资结构方案可以根据公司的实际情况和员工需求进行制定，以下是一个可能的工资结构方案：
一、固定工资
固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

固定工资在工资总额中占40%。

二、绩效工资
绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。

绩效工资在工资总额中占0-60%。

三、工龄工资
工龄工资是员工工作年限的反映，员工工龄工资每年增加一定的金额，以实际到岗时间核算。

四、福利
福利包括公司为员工提供的各种非货币形式的报酬，如社会保险、住房公积金、年假、节日福利等。

五、其他项目
根据公司实际情况，还可以包括其他项目，如加班费、外派受训人员工资等。

以上是一个可能的工资结构方案，具体方案还需要根据公司的实际情况和员工需求进行调整和完善。

薪酬管理企业多元化薪酬结构和体系设计

On the evening of July 24, 2021
1、结构多元化
Courseware template
— —福利设计
• 标准组件式（套餐型） • 附加型 • 核心加选择型 • 自助式
On the evening of July 24, 2021
带薪假期补充医疗房屋补贴家属保险购车补贴
举例：薪酬结构比例
On the evening of July 24, 2021
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五、内部公平性及薪酬结构的合理体现----案例
岗位工资单元 1、岗位工资 2、年功工资
属性：刚性工资
薪酬构成
综合津贴 1、牛奶费 2、房贴 3、独生子女费
属性：福利
效益工资单元 1、效益工资 2、其它
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— —津贴的设计
• 地域性津贴及额外生活支出 • 生活福利性津贴 • 劳动性津贴 • 保健性津贴 • 补偿物价差异津贴
On the evening of July 24, 2021
一、按奖金的周期划分
1、结构多元化
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— —奖金的设计
属性：弹性工资
On the evening of July 24, 2021
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五、内部公平性及薪酬结构的合理体现——案例
目标薪酬制
高级经营管理层经营管理层专业管理层
作业管理层（综合主管）
首席专家高级专家首席师(高级经理) 高级主任师
能级工资制
主任管理师管理师协理
实施岗位薪酬调查（外部）
方案实施培训

公司员工薪酬策划方案

公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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内勤人员薪酬设计报告范文

内勤人员薪酬设计报告范文1. 引言内勤人员作为企业重要的一员，承担着日常行政和办公事务等重要职责。

他们的表现和工作效率直接影响到企业的运营效益和绩效达成。

因此，合理设计内勤人员的薪酬体系是企业发展的重要组成部分。

本报告对内勤人员的薪酬设计进行分析和提出建议，以期更好地激励内勤人员提高工作绩效，增强团队合作意识，为企业的发展做出更大贡献。

2. 薪酬设计的目标薪酬设计有助于实现以下目标：- 吸引和留住优秀内勤人员，提高人才的招募和保留水平；- 激励内勤人员展现出色的工作绩效，增强他们的工作动力；- 提供公平、公正的薪酬机制，强化内勤团队的凝聚力；- 与企业战略目标相一致，并与市场竞争环境保持一定的竞争力。

3. 薪酬设计的原则薪酬设计应遵循以下原则：- 公平和公正：确保薪酬水平与员工的工作职责和绩效成果相匹配；- 可持续发展：薪酬体系应符合企业的财务承受能力，避免将企业置于不利财务状况下；- 灵活性：根据员工的不同职位和表现，提供灵活的薪酬方案；- 透明度和公开性：薪酬设计应明确，员工需要了解薪酬体系的设定和计算方式。

4. 薪酬结构的设计4.1 固定薪酬固定薪酬是内勤人员基本的月薪或年薪，用于激励员工保持基本的工作积极性。

固定薪酬应根据员工的职位等级和市场行情进行确定。

根据员工的工作表现和绩效，固定薪酬可以根据一定的频率进行调整。

4.2 绩效奖金绩效奖金以员工的工作绩效为基础，根据不同的绩效水平给予奖金。

可以设定一定的目标和指标，根据员工的工作表现和达成情况，给予相应的奖金。

这种奖金既可以激励员工提高工作绩效，也可以帮助企业达到目标和提高效益。

4.3 福利待遇福利待遇是一种非直接的薪酬形式，通过提供员工福利和福利项目来满足员工的需求和增加其对企业的归属感。

内勤人员可以享受到员工福利计划、弹性工作时间、年度假期和培训机会等。

5. 绩效管理与薪酬激励薪酬激励是基于绩效管理制度的。

企业应设立明确的绩效评估和考核体系，为内勤人员提供具体、可量化的目标和评估标准。

XX林业公司薪酬体系设计方案

工艺技术
工程技术
IT技术
技工
操作工
12
核心层
11
10
9
8 中坚层
7
6
5 骨干层
4
3
基础层
2
1
职等图
价值评估指引表
知识广度
12
12
12
12
12
12
12
12
12
知
12
12
12
识
12 12
12 12
12 12
深
12 12
12 12
12 12
度
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
1
12
2
12
1 2
薪资标准 2000
岗位工资 900
100 一绩效工资 600
薪资标准 1500
杉阳公司薪资等级标准表
2
11000 6800 5600 2200 1800 4000 2300 1600 3900 2400 1400 3800 2500 1200 3700 2200 1000 3200 2100 800 2900 1800 600 2400 1500 600 2100 1000 600 1600
职系薪等确定方法
14
➢ 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。
xxx职种任职资格等级标准
各职种详细的任职资格等级标准
基于小组的评估
管理类
专业类
市场类
技术类
作业类
经营
管理监督
执行

薪资结构范本

薪资结构范本一、引言在企业运营中，建立合理的薪资结构对于吸引和激励员工具有重要意义。

薪资结构的设计应综合考虑市场行情、职位要求、员工贡献和公司财务状况等因素，以实现员工薪酬的公平、公正和竞争力。

本文将提供一个薪资结构范本，以供企业参考和借鉴。

二、薪资组成1. 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，根据员工的职位层级和绩效水平进行设定。

在制定基本工资时，可以参考市场行情和同行业的薪资水平，确保员工薪酬具有市场竞争力。

2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现给予的额外奖励，用于激励员工努力工作和提升工作能力。

绩效奖金的发放可以根据年度、季度或月度来进行，具体绩效考核标准和评估方法需与员工达成一致。

3. 岗位津贴岗位津贴是针对特殊职位或岗位的薪酬补助，用于激励员工从事具有一定专业性、技术性或风险性的工作。

岗位津贴的设定应考虑职位的市场价值和难度，确保岗位津贴的合理性和公正性。

4. 福利待遇福利待遇包括各类保险（如医疗保险、养老保险）、补贴（如交通补贴、通讯补贴）、带薪休假以及员工福利活动等。

福利待遇的设定应结合公司财务状况和员工需求，合理安排福利资源，提高员工的福利满意度。

5. 股权激励股权激励是通过向员工发放公司股票或认购权益的方式，激励员工为公司的长期发展贡献力量。

股权激励计划的设计需考虑员工的职位、工作表现和发展前景，确保激励的公平性和效果。

三、薪资调整机制1. 年度薪资调整年度薪资调整是根据员工的绩效表现和公司财务状况，对员工薪酬进行调整。

调整幅度可根据员工的绩效评级和市场薪资涨幅确定，以确保员工的薪酬与绩效挂钩，并保持与市场行情的竞争力。

2. 晋升加薪晋升加薪是员工在晋升或升职之后，根据新职位的要求和市场行情进行薪资调整。

晋升加薪的幅度可由晋升职位的薪资范围和员工的工作表现综合决定，以激励员工的职业发展和提供晋升机会。

3. 员工建议员工建议是指员工向公司提出的有关薪资结构和待遇的合理化建议。

公司应积极倾听员工的意见和需求，并根据实际情况进行合理的调整和改进，以提升员工薪酬的公正性和可持续性。

第二讲内部一致性和薪酬结构设计

薪资比较比率＝实际所得薪资/ 区间中值
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元）
其他公司（元）
员工甲
员工乙
员工丙
平均
基本薪酬
中值
薪酬比较比率（实际基本薪酬
/区间中值）
2250 2500 90％
2500
2500
100 ％
2750
2500
110 ％
2500
2500
100 ％
2450 2500（市场平
2. 政府的政策、法律与规章（歧视、最低工资）
3. 利益相关者（工会、股东、政治团体）
4. 文化与习俗（柏拉图4倍、日本）
内部结构：等级\级差\
标准
组织因素：
1. 战略（一致性、可变性）
2. 人力资本（正比） 3. 组织工作设计（技
术影响工作所需素质\外包\扁平化） 4. 人力资源政策（金钱与晋升挂钩\激励员工申请更高职位\ 提升”职业成长” 感）
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间中值级差为 15％
B 区间中值级差为 5％
薪酬等级
1 2 3 4 5 薪酬等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）
薪酬等间重叠情况

有关薪酬设计方案3篇

有关薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。

薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。

分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。

执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。

依据员工绩效水平、工作贡献而发放。

考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。

根据以下情况确定奖励额度。

①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。

②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。

建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。

这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。

研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。

每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。

可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。

研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。

研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。

公司的薪酬设计案例分析

公司的薪酬设计案例分析The document was prepared on January 2, 2021XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司,公司成立于1995年,目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升.公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出.在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上.于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计.普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平.不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定.二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平.给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底.三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化.固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何如何有效地设立保险和福利项目这需要细化.四是需要建立统一的薪酬政策.普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题,需要一系列步骤,首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图.再次,公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据.另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等.最后形成公司可执行、公布的薪酬政策.经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑,增强了其工作热情.分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论,XX公司薪酬方面存在不少问题,上面已有论述,那么该怎么解决呢案例写到这儿就没了下文,普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样,我们不得而知.抛开普尔摩公司的设计思路不谈.我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法.我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤.一般来说,薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略明确企业的总体战略这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用.它包括对职工本性的认识人性观,对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小.薪资.奖励、与福利费用的分配比例等.二、职务分析与工作评价职务分析又称工作分析,任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素,选择评价方法,大多数观点把这两块分开表述.这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件.这是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求.需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的.三、市场薪酬调查主要指地区及行业的调查这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前.这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集.调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况.参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性.四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额.工作的完成难度越高,对本企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大.使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,便保证了企业薪资制度的内在公平性.但找出了这样的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的薪资值,才能有使用价值.这便需要进行薪资结构设计.所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系.这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的.这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示,因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制,更易于理解.五、薪资分级和定薪或称确定薪酬水平,主要内容是薪酬范围级数值的确定这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级或称职级系列.通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性.六、薪资制度的控制与管理或称薪酬评估与控制,主要内容是对薪酬的评估及成本控制企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作.XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计.第一步是制定薪酬策略,由于对该公司的具体情况我们并不了解,所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观,所以我们这儿也不好说什么.但是任何一项薪酬策略都有它的.所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性,对外具有竞争力,这样我们后面的分析就有方向了.第二步是职务分析和工作评价.通过职务调查和职务分析,把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来,写入职务说明书.进行职务评价根据此划分职务等级.评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法,即依据评价要素确定其点数,然后加以汇总,再根据总点数确定职务等级.我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定.我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的,那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业,所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理.工作评价的重要性上面已有论述,而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法.我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价.下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700 总工程师董事长600 总经理500 工程师400 部门经理技师技师300 技工工人200 班组长业务主管技工100 文员工人车间主任50 班组长工人第三步：进行薪酬调查.理论上面已经说了,我们谈谈具体操作吧.数据来源及渠道是我们最应该解决的问题.首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集.但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况,我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员,来获得其他企业的奖酬状况.当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一.第四步是进行薪资结构设计,我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业,而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处,由于不同地区基本生活费用,业余文化生活,生活便捷程度方面的差异,所以不同地区应该有不同水平的薪酬,即使其他条件相同,不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异,所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条,而是可能有几条.如上图,即使薪点同为1500,在CD线上,相应的薪酬有为2500的,也有是3500的.第五步是薪资分级和定薪,到这时候方案就快要出来了,薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点,相对而言,薪点更具有科学性.由于XX公司规模并不是很大员工300余人.我们把XX公司的薪点设为30个.列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成,相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示,我们在后面会用文字来说明.类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550普通工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰,内部不公平而提出的,在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对与一般管理人员,连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励.对于营销人员,销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励.对于中级技术人员,参与研究开发新产品成功者给予400个薪点.对于高级技术人员,指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励. 对于中级管理人员,由上层管理者进行评估给予相应奖励.对于高级管理人员,由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励.我们设定XX公司的薪酬系数为2,则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数.假设一个员工的薪点为1000,那么他的薪酬总额就是2000元.第六步是薪资制度的控制与管理,薪酬制度一经建立,就应严格执行,发挥其应有的功能.在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算.我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算.在制定和实施薪酬体系过程中,我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传.要让员工满意.这样的薪酬政策充分体现了公平性,有助于消除员工之间的猜疑,增强其工作热情,也有利于XX公司内部的团结,从而创造一个和谐满意的工作环境.以上就是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想,由于没有具体资料,所以这一切都是在假设的前提下进行的,我想上面的措施充分体现了分配的公平性,有一定的科学依据,可以消除XX公司内部的矛盾,加强员工们的工作热情,也有利于公司内部的团结,对竞争对手来说,XX公司的薪酬无疑更具有竞争力,所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则,也一定会发挥合理的它的促进作用的。

公司劳动工资结构

公司劳动工资结构
一、公司劳动工资基本构成
1.基本工资
基本工资是企业根据当前的经济形势及劳动市场状况制定的，不同的
企业根据不同的工作要求、职位等级以及当前市场供求关系制定不同的基
本工资水平。

此外，企业还可以根据其中一特定时期的生产经营状况及员
工的工作业绩而调整基本工资。

基本工资通常由“岗位工资”和“技术工资”构成。

岗位工资是指为
满足企业的生产及管理需要，所设定的每一岗位的工资标准，其高低取决
于岗位的职责、客观技术要求及绩效考核，岗位工资是企业通过职级工资
系统来实现的。

技术工资是企业通过技术职等工资系统累积而得的，其报
酬水平取决于员工技术职等。

2.津贴补贴
津贴补贴是指企业根据不同员工需要及工作政策制定的一种专项经费，一般由企业自行决定或配合政府鼓励的企业政策发放，目的旨在补充员工
的基本收入，提高员工的报酬水平。

企业员工薪酬方案

企业员工薪酬方案篇一：企业员工薪酬方案经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。

方案如下：1调整外籍员工的岗位工资外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。

即在原基础上增长5%；×××等人按岗位工资的3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。

2修改岗位工资标准拟对现行的10级30档岗位工资标准进行修订,最高档金额由原4 700元提高到5 600元,最低档由原1 000元提高到1 500元（试用期间的工资)，试用3个月后经考核合格，岗位工资可确定为1 400元。

技术性较强的岗位试用期间的工资为800元,经过3个月试用考核合格后根据技术水平的高低其岗位工资可确定在1 500~2 400元之间。

对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工资确定在c档,3个月试用合格后可调到各个职务的b档。

3调整岗位工资方案（1）此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法,由部门对员工进行考核。

对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。

但是对考核不合格的员工将延长3个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。

（2)调整岗位工资的范围：××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工.（3）调整金额：1）副总经理月增资900元，总经理助理（包括总监）月增资800元，部门经理月增资700元，部门副经理月增资600元。

对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的a档，对于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的c档或不调.2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的b档，成绩突出的其岗位工资可调到a档.对调到a档、c档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准.3）对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为：高级职称岗位工资4 700元。

薪酬结构设计详解及结构图

1区：正在开发充分到达工作绩效要求所需要旳知识、技能
和经验旳员工（经验不足旳新任职者，刚刚进入该薪资等级中旳人
薪资区间渗透度
薪资区间渗透度：员工旳实际基本薪资与区间旳实际跨度之间旳关系。
薪资区间渗透度：怎样进行薪资决策
工作年区间最区间中区间最实际基本
限低值值高值
薪资
1 1280 1600 1920 1280
企业进行薪资构造决策时，不同薪资等级旳薪资变动比率一般在10%~150%之间浮动。
一般情况下，薪资变动比率旳大小取决于特定职位所需旳技能水平等综合原因。
所需旳技能水平较低旳职位所在旳薪资等级变动比率要小某些，
所需旳技能水平旳职位所在旳薪资等级旳变动比率要大某些。
在薪资水平中间值拟定旳情况下，薪资变动比率旳变化会在很大程度上变化某一薪资等级区间旳最高值和最低值。
比较比率:实际基本薪酬\相应等级旳薪酬中值大多数旳企业一般都把自己实际旳薪酬水平与市场平均水平之间旳比率控制在100%左右。
2.2.5 薪资区间旳设计
薪资区间
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动旳最大幅度。其阐明旳是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪酬水平之间旳绝对差距问题。（如第一等级为 3100――4660；第八等级是6680－－10030）
薪资构造图
薪资曲线
50,000
40,000
薪资
30,000
金额
20,000
10,000
最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
5
4
薪资全距最小薪给率
职等
100 200 300 400 500
工作评价点数
1.1 薪酬构造旳基本内容

薪酬管理-小组作业

明确员工的工作目标和期望成果，使员工了解完成工作所带来的奖励和惩罚。
奖励机制
考核与反馈
建立合理的奖励机制，包括物质奖励和精神奖励，以激发员工的积极性和创造力。
定期对员工的工作表现进行考核，及时给予反馈和调整，确保激励制度的有效实施。
长期激励计划
长期激励计划定义
长期激励计划是指通过给予员工长期利益的承诺，鼓励员工长期为公司服务和工作。
04
员工沟通与反馈机制
建立有效的员工沟通与反馈机制，及时了解员工对薪酬的期望和
建议，提高员工满意度。
薪酬管理的实施与调整的案例分析
案例一
某科技公司的薪酬管理实践：介绍该公司如何通过合理的职位评估、市场调查和绩效激励等手段，成功实施薪酬管理并吸引和留住
人才。
案例二
某制造企业的薪酬调整策略：分析该企业如何根据市场变化和企业战略调整，灵活调整薪酬结构，
可变薪酬
可变薪酬是员工薪酬的另一重要组成部分，根据员工的工作表现和业绩确定。
基本薪酬
基本薪酬是员工薪酬的主要组成部分，根据员工的职位、能力和市场行情确定。
福利
福利是员工薪酬的补充形式，包括各种保险、住房公积金、带薪休假等。
激励制度的设计与实施
激励制度定义
目标设定
激励制度是指通过一系列的奖励和惩罚措施，激发员工的工作积极性和创造力。
原则
薪酬管理应遵循公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性等原则，以确保薪酬体系的合理性和有效性。
策略
企业可以根据自身实际情况制定相应的薪酬策略，如固定薪酬、绩效薪酬、福利策略等，以更好地满足员工的需求和提高企业的绩效。
02 薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则

企业工资结构设计(一)

企业工资结构设计(一)企业工资结构设计是一个重要的人力资源管理领域。

正确的工资结构设计可以有效地激励员工的工作热情，提高员工满意度和忠诚度，并从根本上提高员工的工作价值。

本文将介绍企业工资结构设计的几个关键要素。

1. 考虑员工的工作贡献企业工资结构设计的首要考虑因素是员工的工作贡献。

这就意味着，员工的薪资与其工作贡献应该存在一定的相关性。

经常为企业创造利润和积极贡献的员工应获得更高的薪酬，以此来激励他们为企业持续发挥出色的表现。

因此，企业应该根据员工的工作能力、绩效、经验和技能要求来制定薪资等级，确保员工的工作成果和薪资的相关性。

2. 引入绩效考核绩效考核是企业工资结构设计的重要组成部分。

对于每个员工，企业应该对其工作性能和表现进行定期考核。

这样的做法可以确保薪资分配的公平性，并有助于激励员工的工作热情和推动企业整体目标的实现。

企业可以通过定义指标、设置目标、工作评估等方式来开展绩效考核，并根据员工的表现为他们制定相应的薪资标准。

3. 确定薪资结构企业工资结构也需要得到合理的规划。

这包括确定薪资分类、工资标准、薪资增长方式以及福利待遇等。

企业应该将薪资管理标准化，并根据不同的岗位和工作职责来设定不同等级的薪资。

比如，公司高管选拔的薪资标准一定要与公司经营绩效高度相关，而低端岗位的薪资标准则主要考虑社会薪资标准和企业竞争能力。

4.倡导透明度企业不能将企业工资结构设计当作机密。

相反，透明度和公开，是员工满意度的重要根源。

企业应该把员工纳入薪资管理体系，鼓励员工为构建薪酬体系做贡献，同时定期向员工公示薪资水平和分布，使员工主动参与无形资源的评估，丰富员工尊崇感和向心力。

5. 评价薪资结构最后，企业应该定期评估薪资结构的有效性，以确保员工薪资体系与企业发展理念相一致。

通过评估，企业可以监测员工薪资体系的成效，客观分析员工的薪资差异，为真正的激励体系，定义薪酬激励模式提供实时有力的数据科学支撑。

总体而言，企业应该通过准确衡量员工价值和绩效、制定合理的薪资等级、强调公平和透明度来设计有效的工资结构。

生产型企业操作工人的薪酬体系设计

生产型企业操作工人的薪酬体系设计生产型企业操作工人的薪酬体系设计是薪酬管理在企业实际运用中的一个难点。

生产型企业的工人一般可分为一线操作工人和二线辅助工人。

目前就国内而言，一线操作工人一般采取计件/计时工资的形式，二线辅助工人则一般采取基本工资＋绩效/技能工资的形式，有时也会采取计件/计时工资。

一、二线辅助工人的薪酬体系制定首先，来看二线辅助工人的薪酬体系制定。

二线辅助工人的薪酬发放方式主要有以下几种：基本工资＋绩效工资：在这种薪酬方式下，辅助工人的薪酬可以参照通常情况下的薪酬确定方法，即，以岗位价值评估为依据，参考现行实际薪酬和市场水平确定。

基本工资＋绩效工资＋计件/计时工资以及基本工资＋技能工资＋计件/计时工资：这种薪酬方式下，薪酬体系制定的方法基本同一线操作工人的薪酬制定，其中，岗位计件/计时单价一般采取和操作工人挂钩的方式，即确定一个和操作工人岗位计件/计时工资换算的比例系数。

例如：某操作岗位的计件工资单价为：10元/件，并确定辅助岗位的计件工资单价为操作岗位的60%，根据此比例系数，计算可得到辅助岗位计件工资数为6元/件，件数由操作岗位生产的产品件数而确定。

下面来重点来看理论上操作工人薪酬的制定方法，其整体思路如下：二、操作工人的薪酬体系制定2.1操作工人薪酬体系制定概述操作工人的薪酬体系设计一般遵循以下步骤：1、确定操作工人的工资结构：即，确定操作岗位工人工资的结构、以及各构成部分的比例；2、确定岗位目标收入：首先，进行岗位价值评估，得到岗位目标收入；其次，根据岗位目标收入，以及工资结构，估算出各操作岗位的各构成部分的工资数额；3、根据产品利润推算产品的单件报酬数额：首先，根据企业的产品产量、单价、成等预算，估算出单件产品的毛利；其次，再根据单件产品毛利及企业愿意接受的利润率，计算分配给工人的单件报酬数额；4、确定岗位计件/计时单价：首先，进行劳动定额，并根据产品的单件报酬数额，计算计件/计时单价；其次，计算操作工人的月正常收入，月正常收入=计件/计时单件×月正常劳动时间＋薪酬其他部分；再次，对照月正常收入和基于岗位价值评估的月目标收入，并参考外部薪酬对计时/计件单件进行调整；5、构建完整的操作工人工资体系。