战略管理第七章(并购与战略联盟)
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跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
企业战略管理课件-第7章 企业购并与战略联盟
（1）产品扩张型购并。非相关产品线扩张， 首钢（产品市场都不相关）
（2）市场扩张型购并。相关市场扩张， 农资（产品不相关，市场相关）
（二）按是否通过中介机构划分
l.直接收购。 直接向目标公司提出购并要求 。
双方可以密切配合，收购成本较低，成功 的可能性较大。 2.间接收购。 在证券市场上收购目标公司的股票，从而控 制目标公司。 易导致收购成本上升，增加收购的难度。
• 股票市价法是利用目标企业的市场价格评 估其净资产价值的一种方法。
• 目标企业（上市企业）评估价值=每股股票 市价×目标企业（上市企业）股票数量
3.市场比较法
• 市场比较法是指可以参照可比的企业股价 或有关财务资料计算出某一财务比率作为 乘数，来估算目标企业价值的一种评估方 法。
• （1）公开交易企业的股价。 • （2）相似企业最近的并购价。 • （3）新上市企业的发行价。
对优势，被并购方处于被动的企业并购模式。 • 6.纵向并购型 • 企业之间由于社会分工的需要，而形成相关的纵
向经济技术关系，纵向购并模式就是要把存在纵 向相关经济技术关系的企业通过并购方式纳入到 一个企业中。 • 7.混合并购型模式 • 混合并购的情况最为复杂，混合并购可以分为管 理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合 并购。
l.经营状况。 利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势；
2.管理状况。 目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营 销能力。海尔收购电脑失败
3.资源状况。目标公司人才、技术、设备、无形资 产。不派人
（四）财务分析
1、各项资产的所有权； 2、资产的计价是否合理； 3、帐款可收回性； 4、存货的损耗； 5、无形资产价值评估是否合理；
4. 迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等） 原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
（2）市场扩张型购并。相关市场扩张， 农资（产品不相关，市场相关）
（二）按是否通过中介机构划分
l.直接收购。 直接向目标公司提出购并要求 。
双方可以密切配合，收购成本较低，成功 的可能性较大。 2.间接收购。 在证券市场上收购目标公司的股票，从而控 制目标公司。 易导致收购成本上升，增加收购的难度。
• 股票市价法是利用目标企业的市场价格评 估其净资产价值的一种方法。
• 目标企业（上市企业）评估价值=每股股票 市价×目标企业（上市企业）股票数量
3.市场比较法
• 市场比较法是指可以参照可比的企业股价 或有关财务资料计算出某一财务比率作为 乘数，来估算目标企业价值的一种评估方 法。
• （1）公开交易企业的股价。 • （2）相似企业最近的并购价。 • （3）新上市企业的发行价。
对优势，被并购方处于被动的企业并购模式。 • 6.纵向并购型 • 企业之间由于社会分工的需要，而形成相关的纵
向经济技术关系，纵向购并模式就是要把存在纵 向相关经济技术关系的企业通过并购方式纳入到 一个企业中。 • 7.混合并购型模式 • 混合并购的情况最为复杂，混合并购可以分为管 理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合 并购。
l.经营状况。 利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势；
2.管理状况。 目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营 销能力。海尔收购电脑失败
3.资源状况。目标公司人才、技术、设备、无形资 产。不派人
（四）财务分析
1、各项资产的所有权； 2、资产的计价是否合理； 3、帐款可收回性； 4、存货的损耗； 5、无形资产价值评估是否合理；
4. 迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等） 原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
跨国公司并购与战略联盟
跨国公司并购与战略联盟跨国公司并购与战略联盟并购（M&A，Mergers&Acquisition）兼并（Mergers），通常指一家企业以现金，证券或其他方式购买取得其他公司的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为，也被称为合并。
收购（Acquisition）是指企业用现金，债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权，而被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可能是部分转让的经济行为。
跨国并购（Cross-border Mergers&Acquisition），是指跨国公司出于某种目的，通过一定的渠道或支付手段将东道国企业的全部资产或一定比例的股权买下来，从而达到对其生产经营权的控制。
分类：1 按并购产品异同或产业方向：横向并购（Horizontal Merger），纵向并购（V ertical Merger）和混合并购（Conglomerate Merger）。
2按公司法人企业变更情况：吸收兼并（Consolidation Merger，仅一家企业存在）和创立兼并（Statutory Merger，同时以一家新企业存在）3 按是否经由中介实施并购：直接并购（直接提出购买资产）和间接并购（通过市场购买其股票）4 按是否取得目标企业的同意与合作：善意并购和恶意并购（狗熊式拥抱和狙击式公开购买）狗熊式拥抱：以主动的，公开的要约，通过股东大会向其董事会施压狙击式公开购买：在其经营不善或股票下跌情形下，未经沟通即购买股票。
5 按并购的支付方式：股票支付，现金支付（现金及票据）和综合证券支付（现金加权益类证券）跨国并购趋势：1 成为对外直接投资的主要方式；2 单项并购的规模不断扩大，3 跨国收购在跨国并购中占绝大比例；4横向并购的比重不断增加，横向并购活动密集行业的市场集中度正在加强；5股票互换在跨国并购的融资方式中所占比例越来越大；6快过并购的战略行动及日益明显，善意收购成为主流；7发达国家是跨国并购的主体，其中欧美公司是最活跃的参与者，发展中国家在跨过并购中比重不大且非常不平衡。
战略管理7
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
■由于Skype的创始地和总部均不在美国， 因此，微软公司的现金无需经过美国就 可以直接用于收购交易，这样做可以使 微软公司免于向美国政府缴纳所得税。
■微软对Skype的投资是实惠的，因为 85 亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美 元。与此相比，2005年eBay收购Skype时 相当于为每一个用户支付了45.6美元。
● 如果微软不收购Skype，微软将有 可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者 会消灭微软来改善它们的生态环境
进攻战略
● 与微软不同的是以16亿美元将YouTube收购
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
• 在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
合并和收购战略的流行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2013年中国十大并购案例
•3.阿里巴巴战略投资新浪微博
•2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元) 战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总 股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。此外，新浪授予阿里 巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将 其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。
战略管理7
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
战略管理过程
企业战略管理课件第7章
影响并购效果的因素
• 整合困难
– 并购后的整合很大程度上决定着并购交易是否能达到预想的效果 – 这个过程会牵扯到很多不确定因素，而这种不确定因素以及阻碍
往往来源于并购双方的不同企业文化、发展背景以及组织内部的 权力争斗
影响并购效果的因素
• 协同效应实现难度
– 协同效应是指将两个企业整合在一起的新企业比单独运营的两个 企业创造更大的价值。
– 如果尽职调查工作做得不充分，收购方很有可能支付了超额的溢 价给目标企业，造成最终并购交易的失败。
影响并购效果的因素
• 债务比例
– 在企业并购活动中，并购支付是实现交易的一个关键环节，关系 到并购双方的利益。
– 常见的有如下几种支付方式或它们的组合：现金支付、换股支付 、杠杆收购、以及资产置换。
影响并购效果的因素
• 管理者的代理问题
– 并不是所有的并购都是处于企业利益的考虑。 – 企业的高管和股东的利益不总是一致的。企业高管的薪酬和社会
地位通常是与企业规模正相关。因此，从企业高管的角度来讲， 他们有动机去通过并购来迅速扩张企业规模来最大化自己的利益 。 – 如果企业高管是出于这种目的而进行的并购，那么他们很有可能 在尽职调查的过程中不够细致，或者高估所能达成的协同效应来 促成并购交易的达成。另外，高管都会过度自信，这种特质使得 他们会高估所能达成的协同效应，或者低估可能面临的整合困难 ，因此支付过高的溢价。
第7章 并购与重组战略
目录
• 学习目标 • 引导案例 • 并购的概述 • 并购的动机 • 影响并购效果的因素 • 重组 • 本章小结
01
学习目标
• 1. 理解并购的概念和类型 • 2. 掌握并购的动机 • 3. 描述影响并购成败的因素 • 4. 了解重组战略的相关内容
企业战略管理第七章企业并购与战略联盟
问题
第七章 企业并购与战略联盟
第二节 战略联盟
战略联盟概述
战略联盟的概念
战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造 共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。
战略联盟的结构与形式
根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联 盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟
具体分析。 如果不能认识 到这一点，就会 毁掉任何本可以 从交易中获得的 潜在的协同。
并购后整合
并购整合需要考虑 的因素
整合的类型
两个企业的战略 依赖性 自治的需要
吸收型 保留型 控制企业型 共生型
ห้องสมุดไป่ตู้整合实施过程
整合是个持续 的过程，而不是
一个事件 整合管理是个
全职工作 应该迅速作出
关键决策 整合中应该处 理好技术和文化
并购定价
定价
内在价值与市场价值 协同价值
溢价
并购溢价是当前市场价值和收购 价格之间的差额。这会诱使目标 企业股东把控制权转移给新的所 有者。
02
制订收购计划
并购的类型
可行性研究与尽 职调查
并购整合
计划是并购的推 动力。有些企业制 定了明确的战略， 其中描述了并购在 何种情况下以及如 何作为战略工具， 以推动战略目标的 实现。
企业战略管理 第七章
企业并购与战略联盟
01
第七章 企业并购与战略联盟
第一节 企业并购
并购概述
并购的类型
并购的动机
并购的优缺点
从行业角度划分 按是否通过中介 机构划分 按并购双方的意 愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能 性分类
第七章 企业并购与战略联盟
第二节 战略联盟
战略联盟概述
战略联盟的概念
战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造 共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。
战略联盟的结构与形式
根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联 盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟
具体分析。 如果不能认识 到这一点，就会 毁掉任何本可以 从交易中获得的 潜在的协同。
并购后整合
并购整合需要考虑 的因素
整合的类型
两个企业的战略 依赖性 自治的需要
吸收型 保留型 控制企业型 共生型
ห้องสมุดไป่ตู้整合实施过程
整合是个持续 的过程，而不是
一个事件 整合管理是个
全职工作 应该迅速作出
关键决策 整合中应该处 理好技术和文化
并购定价
定价
内在价值与市场价值 协同价值
溢价
并购溢价是当前市场价值和收购 价格之间的差额。这会诱使目标 企业股东把控制权转移给新的所 有者。
02
制订收购计划
并购的类型
可行性研究与尽 职调查
并购整合
计划是并购的推 动力。有些企业制 定了明确的战略， 其中描述了并购在 何种情况下以及如 何作为战略工具， 以推动战略目标的 实现。
企业战略管理 第七章
企业并购与战略联盟
01
第七章 企业并购与战略联盟
第一节 企业并购
并购概述
并购的类型
并购的动机
并购的优缺点
从行业角度划分 按是否通过中介 机构划分 按并购双方的意 愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能 性分类
企业战略管理第7章
（一）企业合作战略的内涵
企业合作战略是基于合作思维的企业行动指南，是以合作求生存、以合作 求发展，尽可能以合作的方式解决企业发展中面临的各种问题的战略。
（二）企业合作战略的特点
1.协同性
2.互利性 3.创新性
二、企业合作战略管理过程
三、企业合作战略的
单元二
战略联盟
一、战略联盟的含义
（一）战略联盟的概念及其特点
战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资 源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营 目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、 共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种契约而结成 的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。
（一）企业兼并
企业兼并通常是指在市场机制作用下，通过产权交易转移企业所有权 的方式，将一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。 （二）企业收购 企业收购则是单指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个 或多个企业的控制权或管理权。 （三）企业兼并与企业收购的关系
二、企业并购的类型
三、企业并购的动因
（一）企业并购的直接动因
1．股东：追求股东收益最大化
2．经营者：谋求个人利益最大化 3．政府：在垄断与竞争中寻求均衡点 （二）企业并购的深层动因 1．效率理论 2．信息理论 3．委托代理理论
四、企业并购的实施
（一）前期准备阶段
（二）并购策略设计阶段
（三）谈判签约阶段 （四）交割和整合阶段
学习情境七 企业合作战略
【知识要点】
企业战略管理第七章 战略联盟
本章主要内容：
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
战略管理第七章(并购与战略联盟)
德鲁克5项简单原则
1、购并企业只有彻底考虑了它能够为被 购并企业作出什么贡献，购并才会成功。 2、企业要想通过购并开展多种经营，需 要有一个团结的核心，有共同语言。 3、购并企业必须尊重被购并企业的产品 、市场和消费者。
4、购并企业必须能够向被购并企业提供 高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 5、在购并的第一年内，要让双方企业中 的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为
战略管理第七章(并购与战略联盟)
第一节 购并概述
什么是企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企 业全部或部分的资产或产权，从而控制、 影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、 实现经营目标的行为。
收购和兼并
一、企业购并的类型
从行业角度分 横向购并、纵向购并和混合购并（a.产品扩
张型购并。相关产品线扩张，家电; b.市场扩张型 购并。相关市场线扩张，面料与服装; c. 纯粹的购
并购定价
定价
内在价值与市场价值
协同价值 溢价
3、资金筹措
筹资渠道选择
内部渠道 vs.外部渠道
筹资方式选择
借款、发行债券、普通股融资、优先股融资、 可转换债券融资、购股权证融资等。
筹资成本分析
资金成本：资金成本是指公司为取得并使用资金而
付出的代价。包括支付给股东的股息和债权人的利息
他们提供了司研究了1990年1月至 1995年7月间150宗超过5亿美元的收购， 研究表明：50%严重损害的公司的价值， 其余33%利润非常小，只有17%是成功的。
毕马威公司对1996年-1998年700余宗大型 收购进行了研究，发现其中30%为企业收 购创造了价值，31%损害的企业价值，其 余则毫无影响。
经营分析
经营状况、管理状况、资源状况分析
企业战略管理第7章收购与重组战略bvwl
（一）美国企业并购 （1）十九世纪末～二十世纪初
特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结 构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市 场实现。 （2）二十世纪20年代 特点：a.出现纵向兼并、产品扩张兼并、市场扩张 兼并等形式；b.投资银行开始发挥作用；c.股票市 场已成为资本所有者行业退出的有效通道。
全球性企业并购，跨国并购频繁 ； 强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多； 同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增
多，恶意兼并减少。近年来的全球同行业横向并购 几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电 信等等重要支柱产业和服务业。 跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引 人注目的产业融合潮。
（二）并购战略的风险 财务风险：财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财 务损失或资金周转出现问题的各种风险。 目标企业价值评估风险：由于收购双方信息的不对称，收购 企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。 运营风险 反收购风险 法律风险：为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆 续制订了反垄断法。 政治文化风险： 收购企业在进行跨国并购时，往往还会受 到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。 而使并购不能进行或增加并购过程的困难。
(1)驱鲨剂 (2)牛卡计划 (3)“毒丸”计划 (4)“锁定”安排 (5)相互持股 (6)寻求机构投资者和中小股东支持 (7)刺激股价涨升 (8)雇佣“鲨鱼观察者” (9)管理层防卫策略
3.收购要约后的反收购措施
(1)绿色邮件 (2)焦土战术 (3)邀请“白衣骑士” (4)“帕克门”（Pac-man）防御战略 (5)股份回购与死亡换股股份回购 (6)对公司股东进行劝说 (7)杠杆现金流出 (8)防御性合并 (9)诉诸法律
特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结 构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市 场实现。 （2）二十世纪20年代 特点：a.出现纵向兼并、产品扩张兼并、市场扩张 兼并等形式；b.投资银行开始发挥作用；c.股票市 场已成为资本所有者行业退出的有效通道。
全球性企业并购，跨国并购频繁 ； 强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多； 同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增
多，恶意兼并减少。近年来的全球同行业横向并购 几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电 信等等重要支柱产业和服务业。 跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引 人注目的产业融合潮。
（二）并购战略的风险 财务风险：财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财 务损失或资金周转出现问题的各种风险。 目标企业价值评估风险：由于收购双方信息的不对称，收购 企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。 运营风险 反收购风险 法律风险：为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆 续制订了反垄断法。 政治文化风险： 收购企业在进行跨国并购时，往往还会受 到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。 而使并购不能进行或增加并购过程的困难。
(1)驱鲨剂 (2)牛卡计划 (3)“毒丸”计划 (4)“锁定”安排 (5)相互持股 (6)寻求机构投资者和中小股东支持 (7)刺激股价涨升 (8)雇佣“鲨鱼观察者” (9)管理层防卫策略
3.收购要约后的反收购措施
(1)绿色邮件 (2)焦土战术 (3)邀请“白衣骑士” (4)“帕克门”（Pac-man）防御战略 (5)股份回购与死亡换股股份回购 (6)对公司股东进行劝说 (7)杠杆现金流出 (8)防御性合并 (9)诉诸法律
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精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年12月30日 星期三 下午5时 0分38秒17:00:3820.12.30
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年12月下 午5时0分20.12.3017:00December 30, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年12月30日星 期三5时 0分38秒17:00:3830 December 2020
三、企业购并的程序
我国上市公司的购并程序 选择目标公司 聘请顾问 收购目标公司不超过5%的发行在外的股 票 继续收购 发出收购要约
西方企业的购并程序 非上市公司购并程序 上市公司购并程序
第二节 企业并购实施策略
1、目标公司分析 2、目标公司价值估算 3、资金筹措 4、购并后整合 5、企业购并应注意的问题
战略联盟的管理
明确的合约和法律制裁 股权投资 公司信誉 合资 信任关系
公司信誉约束的局限性
欺骗不一定总会被公开
出于维护联盟形象的必要 损失已经形成 为了将来能有更好的合作机会
欺骗的责任难以界定
建立成功战略联盟的原则
选择合适的合作伙伴 明确联盟伙伴间的关系 联盟各方保持必要的弹性 坚持竞争中合作 在联盟中向伙伴学习
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.302020年 12月30日星期 三5时0分38秒 20.12.30
谢谢大家！
第七章 企业购并与 战略联盟
1. 企业并购概述 2. 企业并购实施策略 3. 战略联盟
第一节 购并概述
什么是企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企 业全部或部分的资产或产权，从而控制、 影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、 实现经营目标的行为。
收购和兼并
一、企业购并的类型
从行业角度分 横向购并、纵向购并和混合购并（a.产品扩
筹资成本分析
资金成本：资金成本是指公司为取得并使用资金而
付出的代价。包括支付给股东的股息和债权人的利息
等。 一般多渠道融资计算综合资金成本。
4、购并后整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 企业文化整合
5、购并应注意的问题
围绕战略选择目标公司 应详细审查目标企业 合理评价自身实力 应对目标企业实施迅速有效地整合
降低目标公司股东财富的应对措施
绿邮件、停滞协议、毒药丸
不影响目标公司股东财富的应对措施
鲨鱼驱逐法、卖掉皇冠明珠、诉诸法律
增加目标公司股东财务的应对措施
寻找白衣骑士、创造竞价拍卖、黄金降落伞
德鲁克5项简单原则
1、购并企业只有彻底考虑了它能够为被 购并企业作出什么贡献，购并才会成功。 2、企业要想通过购并开展多种经营，需 要有一个团结的核心，有共同语言。 3、购并企业必须尊重被购并企业的产品 、市场和消费者。
战略联盟的管理
培育双方的信任 善于学习和分享 把握联盟的演化 监测联盟的业绩 设立联盟专职管理部门
思考与讨论
某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的， 这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”， 结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味， 最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了 做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量 到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市 场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活 海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果， 酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒 店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什 么？它为什么能够使三方均感到满意？
市场比较法
市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司 的价值作为标准，估算目标公司的价值。可参考公开 交易公司的股价或相似公司过去的收购价格。
净现值法
净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某一 折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。
如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目 标公司价值估算应以净现值法为宜。
发挥协同效应 生产协同、经营协同、财务协同和人才技 术协同
加强市场控制力 获取价值被低估的公司 避税
企业购并的其他原因
生存 自由现金流 代理问题 获取超额利润
企业并购过程
制定并购计划 可行性研究与尽职调查 并购整合
并购后整合
并购后整合需考虑的因素 整合的类型 整合实施过程
1、目标公司分析
产业分析
产业总体状况、产业竞争结构、产业内战略 集团分析
法律分析
审查组织、章程；财产清册；对外书面合约； 债务；诉讼案件等方面。
经营分析
经营状况、管理状况、资源状况分析
财务分析
2、目标公司价值估算
目的为决策提供依据：值得花多少钱买？ 估算方法有三种：
净值法
估算资产和负债，二者相减得出净值
战略联盟的价值（同收购比较）
收购受到法律的限制 当存在较高不确定性时，收购会制约企业
的灵活性 如果实施收购，公司不可避免的还要收购
一些包袱 对可能被收购的公司而言，其能力依赖于
公司的独立性
影响联盟竞争力的因素
逆向选择 道德风险 敲竹杠
战略联盟的风险
未能制定好联盟合同 虚假表述自身的资源和能力 未能获得互补资源 因专用投资而被控制 误解联盟伙伴的战略意图
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时0分38秒下 午5时0分17:00:3820.12.30
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.3020.12.3017:0017:00:3817:00:38Dec-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月30日星 期三5时 0分38秒 Wednesday, December 30, 2020
毕马威公司对1996年-1998年700余宗大型 收购进行了研究，发现其中30%为企业收 购创造了价值，31%损害的企业价值，其 余则毫无影响。
收购缺陷的原因
收购完成后的整合 高估经济收益 收购成本 收购前审查不足
战略并购在中国
1991年之前是政府主导型收购 1992年到2010年是政府与市场共同主导型
4、购并企业必须能够向被购并企业提供 高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 5、在购并的第一年内，要让双方企业中 的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为
他们提供了个人发展的机会。
收购的缺陷
美智管理顾问公司研究了1990年1月至 1995年7月间150宗超过5亿美元的收购， 研究表明：50%严重损害的公司的价值， 其余33%利润非常小，只有17%是成功的。Fra bibliotek战略联盟
战略联盟的内涵 战略联盟的价值 影响战略联盟竞争力的因素 战略联盟的管理 成功实施战略联盟的原则
战略联盟的内涵和分类
两个或者两个以上相互独立的组织一起合 作开发、生产或者销售产品或服务。
非股权联盟 股权联盟 合资
战略联盟的价值
改善公司的运营绩效
规模经济 学习竞争者（学习竞赛） 管理风险和分摊费用
张型购并。相关产品线扩张，家电; b.市场扩张型 购并。相关市场线扩张，面料与服装; c. 纯粹的购
并。为了获利 ） 按是否通过中介机构分
直接收购和间接收购 按购并动机分
善意收购和恶意收购 按支付方式分
现金收购、股票收购和综合证券收购
二、企业购并的动因
企业发展的动机 节省时间、降低进入壁垒和发展风险、利 于跨国经营
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.12.3020.12.30Wednes day, December 30, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:00:3817:00:3817:0012/30/2020 5:00:38 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3017 :00:381 7:00De c-2030 -Dec-2 0
创造有利的竞争环境
建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占 有率）
促成暗中勾结 优势互补
降低市场进入和退出壁垒
降低和进入退出壁垒
以低成本进入一个新的行业或者细分市场 以低成本退出一个行业或者细分市场 使不确定性得到控制
战略联盟的动机
联合投资 知识共享 资源互补 有效管理
用净现值法时，关键是对未来现金流量和折 现率的确定。应注意： 现金流入量的计算。 残值计算。 年限的确定。 折现率的确定。
并购定价
定价
内在价值与市场价值
协同价值 溢价
3、资金筹措
筹资渠道选择
内部渠道 vs.外部渠道
筹资方式选择
借款、发行债券、普通股融资、优先股融资、 可转换债券融资、购股权证融资等。
收购 2010年后是市场主导型收购
新兴企业战略对行业发展的影响
IPO 被收购
第三节 战略联盟
1、战略联盟的兴起背景 2、战略联盟的基本含义与组织形态 3、战略联盟与企业竞争力 4、战略联盟的管理
国家竞争优势
要素禀赋 本地需求状况 相关产业和支持产业的竞争力 企业的战略结构和竞争性质
日复一日的努力只为成就美好的明天 。17:00:3817:00:3817:00Wednesday, December 30, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.3020.12.3017:00:3817:00:38December 30, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月30日 下午5时 0分20.12.3020.12.30
并购方需要注意到问题
需求稀缺的范围经济 别让其他买家知道你的收购信息 别让目标公司知道你的信息 别老想着赢得收购战 完成收购要速战速决 在交易量稀少的市场上进行收购
目标公司应注意的问题
获取并购方有关信息 邀请更多的并购方参与竞争 缓兵之计——拖延但不断绝
目标公司对付恶意收购的方式