精益生产如何推行才能气的快速持久成功

如何快速持久成功推行精益生产

——读《冲出重围》有感

写在最前面的话！

精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！

我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！

事实上，精益生产的推行方式与企业目标是不符合的！

既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！

（1）企业的目标及其实现途径

那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？

企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。

这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？

答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。

道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。

企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？

很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。

这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！

对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。

在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。

任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。

用简单的等式来描述企业的目标，就是：

Max利润=Max产出– Min投入

从这个等式，我们就可以得出：

为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。

不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。

理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。

（2）6sigma改善的目标及过程

众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷”（zero defect）。

6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma 完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。

整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。

纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。

而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。

我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？

（3）精益生产目标及其推行

如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：

在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。

如果认同上面结论的话，是不是意味着：

只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！

基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。

精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。

在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。

但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。

在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。

比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……

但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。

若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！

试想：

（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？

（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？

（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）……

我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。

对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。

为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……

对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。