格力公司供应链设计
格力采购运营方案
格力采购运营方案一、简介格力集团作为中国领先的家电制造商和供应商，采购运营是其供应链管理的重要组成部分。
本方案旨在为格力集团采购部门提供一套全面有效的采购运营方案，以优化采购流程，提高采购效率和降低采购成本。
本方案将包括采购策略的制定、供应商管理、采购流程优化、数据分析和技术支持等方面的内容。
二、采购策略制定1. 商品分类：根据采购品类的特点，将商品分为核心商品、常规商品和非核心商品，并对不同分类的商品采取不同的采购策略。
2. 供应商筛选：建立供应商评估体系，根据供应商的价格竞争力、产品质量及服务能力等方面的评估指标，对供应商进行筛选，与优质供应商建立长期合作关系。
3. 采购计划：根据市场需求和销售预测，制定合理的采购计划，避免库存积压和断货情况的发生。
三、供应商管理1. 供应商评估与选择：引入供应商绩效评估机制，定期对供应商进行评估和选择，对供应商进行分类，及时发现和淘汰不合格供应商。
2. 合同管理：建立合同管理机制，确保合同的签订和履行，规范供应商与公司的合作关系。
3. 供应链可视化：通过供应链管理系统，实现对供应商的跟踪和管理，实时获取供应商的物流信息和库存情况。
四、采购流程优化1. 自动化采购：优化采购流程，引入电子采购系统，实现采购自动化，降低采购成本和人力投入，并提高采购效率。
2. 供应链整合：与供应商实现信息共享和合作，加强供应链的整合，减少环节和时间，降低采购风险和成本。
3. 流程标准化：制定标准化的采购流程和规范，提高流程透明度和操作效率。
五、数据分析与技术支持1. 数据采集与分析：建立采购数据采集系统，实时采集和分析采购数据，提供决策支持和优化建议。
2. 技术支持：引入技术支持团队，提供采购系统的技术维护和更新，不断优化系统功能和用户体验。
3. 大数据分析：利用大数据分析技术，对采购数据进行深入挖掘和分析，发现采购优化的潜力和问题瓶颈。
六、实施计划1. 项目启动：确定项目的实施目标、范围和时间表，成立项目组织，明确各方责任和角色。
格力的供应链体系与运营
格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。
高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
供应链体系构建：⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。
在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
格力供应链管理PPT课件
.
Hale Waihona Puke 13推动式的存货补偿由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
1 分销配送管理的现状
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
这一模式的销售流程是由各省（市） 销售公司直接向格力电器进货，再由 销售公司直接对本区域的代理商或零 售商销售，代理商对零售商销售，零 售商对终端消费者销售。
.
.
10
成品配送网络布局
格力在全国各地都设立了销售网 点，并且在大部分省区都建立了 合资公司在市场占有率高的地区 细分区域市场，甚至设立了几大 销售公司。
.
3
公司背景
格力电器是一家在国内比较知名的家电制造商，但随着行业的发展， 空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术、资 源等都极易被竞争对手所模仿和复制。在相对较高的利润回报的诱惑 下，无数“螺丝刀”工厂相继产生，且随着行业间壁垒的削弱不断有 其他行业的家电巨头加入竞争的行列。这样一种紧迫的环境下，如何 创造有价值、稀有难以模仿。无法替代的核心竞争力成为公司重要的 战略课题。
.
4
格力公司的发展历程
格力公司供应链物流管理分析
格力公司供应链物流管理分析格力公司供应链物流管理分析供应链物流管理是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。
前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理。
下面是格力公司供应链物流管理分析，望对大家有所帮助。
一、格力公司(GREE)公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
二、格力公司的物流模式格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。
2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。
同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。
格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。
格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是哪一种，均遵循一个模式，即订单模式。
首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。
格力公司供应链设计
中国石油大学（北京）物流与供应链管理课程设计设计说明书工商管理学院2014年4 月 22 日格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计引言我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。
本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。
1 格力公司的发展历程1.1 格力电器概述珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。
1.2格力电器的历史发展1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。
发展阶段（抓质量）1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
格力电器外协配的套物资企业供应链管理与库存控制
格力电器外协配的套物资企业供应链管理与库存控制1. 背景格力电器作为一家全球领先的空调和家电制造商，其产品在国内外市场上拥有广泛的客户群体。
同时，随着企业的不断发展壮大，在生产过程中，格力电器需要大量的外协配套物资，这些物资来自于数百家供应商。
为了更好地管理格力电器的供应链，以及确保外协配套物资的准确交付和库存管理，企业需要建立一套高效的供应链管理和库存控制系统。
2. 供应链管理对于一个企业来说，供应链管理是一项至关重要的任务。
一个高效的供应链管理系统可以降低成本、提高效率、改善产品质量和服务水平，并创造更多的商业价值。
对于格力电器来说，其外协配套物资购买渠道多样，但一个好的供应链管理系统可以使这些物资的采购和运输更加规范和透明，从而提高生产效率和产品质量。
2.1 供应商合作在外协配套物资的采购过程中，与供应商建立合作伙伴关系非常重要。
格力电器可以与供应商建立长期的合同关系，并通常会对忠诚和优秀的供应商提供优惠的采购条件和价格。
这样不仅可以降低采购成本，提高供应商的参与度和稳定性，还可以鼓励供应商提供更好的产品和服务。
2.2 采购运输控制物资的采购运输一直是一个非常重要的环节。
一个好的物资采购运输控制系统可以确保格力电器的外协配套物资在合理的时间内准确地到达并被接收。
可以使用各种物流情报技术和物流网络优化工具来实现采购运输控制。
通过这些措施，还可以实现物流配送，更方便高效地将物资配送到实际需要的位置。
2.3 供应链数据管理在供应链过程中，数据管理也是非常重要的。
通过建立利用先进的数据管理系统，可以更快更准确地获取外协配套物资的信息，以便更快更好地做出反应。
同时，对于供应商和物资管理数据的跟踪和分析，可以发现很多潜在的风险和机会。
3. 库存控制在建立一个有效的供应链管理系统的同时，格力电器还需要实施严格的库存控制。
库存控制不仅可以确保格力电器拥有所需的物资，还可以有效控制废品和剩余物资的数量，确保财务资源的合理利用。
格力公司供应链设计
1997年以来，格力独创了自己独特得得销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式"[６］.
格力电器下游供应链图
以经销商大户为中心
其具体做法就是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部得格力空调销售，即把当地原先各自分散得格力销售与服务网络集中在一起，统一价格对外供货。目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”得股份，达到了更加有效得掌控［7]。
各省得销售公司并不就是格力得派出机构（分公司或办事处）,而就是由格力电器与该省最有实力得家电经销商出资组建得厂商联合体。实际上,销售公司相当于格力电器在该省得总代理商,实行得就是独家经销制。在各省得二级市场，格力采用得就是选择性分销.在地级区域范围内，选择几家势力较强得家电经销商作为批发商（格力称为代售商)，再由若干家分销商（格力称为指定经销商）作为零售终端。销售公司严格划分各代售商得批发区域与批发对象（指定经销商)。即使在同一区域，也可能存在一家以上得批发商,但就是该区域内得经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同得批发商，因此被称为指定经销商。
与供应商建立密切得关系
格力电器十分注重与供应商得关系,有时甚至采取相互参股得方式。当然格力选择少量供应商，并与之签订长期合作合同为格力与供应商得良好关系打下了坚实基础。正就是基于这样良好得信任关系,格力会将自己得总装生产计划交给供应商，供应商则按照短期日计划进行生产与送货。同时，格力还会在自己得生产车间划出一块地提供给供应商作为周转寄存仓库。
壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模)
格力的供应链体系与运营
格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱，而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展。
高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联，如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等，而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
供应链体系构建：⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表。
随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下，随着行业间壁垒的削弱，不断有其他家电行业巨头加入竞争。
在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值，难以模仿，稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商，仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化，而供应链管理则更强调企业之间的合作。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流，信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
格力电器供应商管理模式解析【最新版】
格力电器供应商管理模式解析01严格的采购策略国外大公司由于外部采购环境的完善和规范，以及供货方的生产技术先进、制造质量稳定、价格的变化符合市场规律，是整个外部采购较好控制。
而国内由于整个市场的大环境还不够规范，供应商的供货质量水平参差不齐，供应企业生产能力有限，造成外部采购难以执行国外的采购模式。
格力电器根据国内的实际情况，结合空调产品制造情况探索出自己的控制模式。
以降低成本，保证质量和满足生产三个需求作为外部采购必须考虑的因素，形成自有的独特采购策略。
1供应商的评估与选择为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，对某种零部件的供应商的开发应考虑如下条件:a: 同等或高于现在供应商的水平。
从供应商所供零部件产品质量，原则上必须高于现有供应商的供货质量水平;供应商所供产品技术含量和技术水平同等或高于现有水平;供应商的生产工艺水平和生产规模必须同等或高于现有的供应商水平。
b:价格优势。
供应商供货价格是否具有优势、能否在保证现有产品质量的同时，把供货价格降到一个合理的幅度，以实现采购成本的降低。
c:供应商的合理布局。
由于目前国内空调制造厂家所执行的是库存销售，并不是订单销售，因此整个生产计划经常随着市场的变化而进行调整。
因此对供应商供货的及时性必须加以考虑。
这样，供应商的分布在同等质量、价格情况下，应以厂址靠近珠海市为优先选择条件。
d:同行供货情况。
作为新供应商是否曾给同行厂家供货，而且供货的质量状况，以及信誉度如何等作为一个必备考虑的条件。
在以上四个基本条件满足之后，公司通过一个评审小组(包括供应部、技术部、质量部门人员)对厂家进行全面评估和筛选，以确保最优、最好的供应商给格力电器供货。
同时，可以杜绝一些人为因素的操作，体现公平、公正、优胜劣汰的原则。
2供应商的组合选择稳定、良好的供应商是制造厂家追求的目标、单一供货厂家更利于企业的管理。
但是，在目前国内市场不规范、供应厂家水平参差不齐的情况下，单一供应商往往对制造企业不利。
格力供应链管理
公司背景
格力电器是一家在国内比较知名的家电制造商，但随着行业的发展， 空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术、资 源等都极易被竞争对手所模仿和复制。在相对较高的利润回报的诱惑 下，无数“螺丝刀”工厂相继产生，且随着行业间壁垒的削弱不断有 其他行业的家电巨头加入竞争的行列。这样一种紧迫的环境下，如何 创造有价值、稀有难以模仿。无法替代的核心竞争力成为公司重要的 战略课题。
解决的办法
1.实施集中型控制是关键 2.发展联合管理库存和直接转运配送系统
这一模式的销售流程是由各省（市） 销售公司直接向格力电器进货，再由 销售公司直接对本区域的代理商或零 售商销售，代理商对零售商销售，零 售商对终端消费者销售。
.
成品配送网络布局
格力在全国各地都设立了销售网 点，并且在大部分省区都建立了 合资公司在市场占有率高的地区 细分区域市场，甚至设立了几大 销售公司。
端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
一 分销组织结构
格力空调零售商零售商 Nhomakorabea零售商
二级经销商
一级经 销商
格力目前拥有三个制造基地：最 大的制造基地在珠江，其次是江 苏丹阳，最后是重庆，这样将形 成华南，华东，西南三个制造基 地与全国各营销网点联系起来的 配送网络图
空调产品的价值高，体积大重量 等原因，运输成本非常高，因此 选择合适的配送战略对降低供应 链的库存成本、运输成本，提高 服务满意度具有重大的意义
原来!格力是这样做好供应链管理的
原来！格力是这样做好供应链管理的
董小姐说的很明白，格力不涨价的原因是因为成本控制的好；那么对于一家典型的制造业企业来说成本控制的核心应该来自与对采购成本的控制。
今天，就带大家看一看格力采购部的运作方式：
1. 严格的采购策略
格力电器根据国内的实际情况，结合空调产品制造情况探索出自己的控制模式。
以降低成本，保证质量和满足生产三个需求作为外部采购必须考虑的因素，形成自有的独特采购策略。
2. 新供应商的确定
供应商的确定直接影响企业的整个采购控制的实施。
因此，对新供应商的确定实行严格审核程序，以确保把优秀的供应商吸纳进格力电器供货范围。
对新供应商的评估，格力电器采取一套严格的运作程序，杜绝各种人为操作因素。
3. 供应的质量监控
供应商的供货质量稳定性直接影响到企业的整体质量水平。
因此，对供应商产品质量的有效监控，是保证产品质量和生产正常进行的有效措施。
1. 入厂检验把关
2. 不定期地对厂家进行实地审查
3. 签订质量保证协议
4. 质量问题的整改
4. 与供应商建立良好的合作关系
格力电器对供应商采取一种双赢原则，使供需双方本着一种“共存共荣，互惠互利，共同发展，精诚合作”的精神，共同承担着相应的责任和义务。
一方面对供应商的选择实行严格的审核制度；另一方面又对供应商给予相应的扶持，支持供应商紧随格力电器的发展步伐不断发展壮大，使供应商真正能与格力电器一起同呼吸、共命运，共同向前发展。
格力供应链管理PPT课件
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
.
13
推动式的存货补偿
由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
.
1
格力标志
.
2
格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
.
12
成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
格力电器供应链竞争优势研究上篇、中篇及下篇
格力电器供应链竞争优势研究（上篇）空调行业在中国己成为竞争最为激烈的行业之一，也是最为成熟的行业之一。
在激烈的市场竞争中，涌现了一批知名品牌空调企业，如格力、美的、海尔、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。
在这些知名品牌当中，其中市场领导者是格力，其市场占有率14年稳居国内第一，家用空调产销量连续4年位居世界第一。
格力成功究竟是归因为哪些竞争优势呢？本文以“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”的理念作为出发点，从格力的供应链管理实务切入，进行研究分析。
第1 章绪论1.1 选题的背景1.1.1 全球经济一体化催生了新型的竞争模式自2001年12月中国正式成为世贸组织成员以来，贸易壁垒迅速降低，国内市场和国际市场进一步融合，国内企业和国际企业在同一平台下竞夺市场。
在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购，生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，而专注与自己的核心能力的培养，实施高效供应链管理。
从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度，准确把握市场需求，增强企业竞争力，赢得竞争。
新竞争时代的来临，国内企业如何适应新型竞争模式、在更加复杂的经济环境下的把握竞争规律与市场机会，打造供应链竞争优势。
这就迫切要求企业提高的供应链管理水平，结合自身发展状况，进行供应链管理实践创新。
在经济全球化之下，制造成本低的竞争优势不再是中国企业的特有的优势，而国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成国内企业交易成本居高不下，相比较国外企业，缺乏竞争优势。
因此，国内企业需要进行经营管理上的变革，通过供应链管理，改善经营理念、进行业务流程优化或再造，提升供应链竞争优势，增强企业竞争力。
而现今信息技术的突飞猛进也为企业进行全球供应链整合提供了技术支持，通过电子商贸、电子邮件、互联网等可以轻易实现信息数据高效准确的传递，使供应链间企业数据共享成为可能，为供应链中的企业统筹和组织产品生产和销售提供了决策依据。
格力是这样做好供应链管理的!
1. 严格的采购策略国外大公司由于外部采购环境的完善和规范，以及供货方的生产技术先进、制造质量稳定、价格的变化符合市场规律，是整个外部采购较好控制。
而国内由于整个市场的大环境还不够规范，供应商的供货质量水平参差不齐，供应企业生产能力有限，造成外部采购难以执行国外的采购模式。
格力电器根据国内的实际情况，结合空调产品制造情况探索出自己的控制模式。
以降低成本，保证质量和满足生产三个需求作为外部采购必须考虑的因素，形成自有的独特采购策略。
1.为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，对某种零部件的供应商的开发应考虑如下条件：同等或高于现在供应商的水平从供应商所供零部件产品质量，原则上必须高于现有供应商的供货质量水平；供应商所供产品技术含量和技术水平同等或高于现有水平；供应商的生产工艺水平和生产规模必须同等或高于现有的供应商水平。
价格优势供应商供货价格是否具有优势、能否在保证现有产品质量的同时，把供货价格降到一个合理的幅度，以实现采购成本的降低。
供应商的合理布局由于目前国内空调制造厂家所执行的是库存销售，并不是订单销售，因此整个生产计划经常随着市场的变化而进行调整。
因此对供应商供货的及时性必须加以考虑。
这样，供应商的分布在同等质量、价格情况下，应以厂址靠近珠海市为优先选择条件。
同行供货情况作为新供应商是否曾给同行厂家供货，而且供货的质量状况，以及信誉度如何等作为一个必备考虑的条件。
在以上四个基本条件满足之后，公司通过一个评审小组（包括供应部、技术部、质量部门人员）对厂家进行全面评估和筛选，以确保最优、最好的供应商给格力电器供货。
同时，可以杜绝一些人为因素的操作，体现公平、公正、优胜劣汰的原则。
2.选择稳定、良好的供应商是制造厂家追求的目标、单一供货厂家更利于企业的管理。
但是，在目前国内市场不规范、供应厂家水平参差不齐的情况下，单一供应商往往对制造企业不利。
表现在：a . 价格无竞争性；b . 质量无法稳步提高；c . 供货及时性受到影响。
格力电器外协配的套物资企业供应链管理与库存控制
格力电器外协配套物资企业供应链管理与库存控制中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点专科_ __物流管理____专业毕业设计( 论文)广州广播电视大学毕业论文题目：格力电器外协配套物资企业供应链管理与库存控制姓名：朱琴学号： 20097441980003专业：物流管理入学时间： 2009届（春）指导教师及职称：杜敏所在电大：广州广播电视大学2011年 06 月 09 日目录一、格力电器配套物资企业供应链管理与库存控制 (1)（一）供应链管理 (1)（二）库存概念及其作用 (1)（三）供应链环境下的库存控制方法 (1)二、格力电器配套物资企业库存控制存在的问题 (2)（一）公司库存控制现状 (2)（二）公司库存存在的问题分析 (2)三、公司库存控制模式的选择 (3)（一）选择VMI可以为元件及辅料供应链减负 (4)（二）采取VMI可以为各节点企业带来多重好处 (4)（三）选择VMI有利于公司对库存管理职能加以整合 (4)四、公司实施VMI策略分析 (4)（一）公司要建立客户需求数据库 (4)（二）要建立物流网络管理系统 (5)（三）建立企业间的合作框架协议 (5)参考文献 (6)内容摘要当前，处在买方主导的市场环境下，顾客需求是第一位的，企业只有具备快速响应背景下，库存控制问题及库存控制模式再次成为管理学界研究的热点。
作为配套供应企业，珠海格力电器配套物资供应近些年受到库存问题的困扰，库存量大，库存成本较高，导致公司利润率下降，市场竞争力不高。
因此加强配套供应企业库存控制问题研究，具有重要意义。
【关键词】供应链管理库存控制VMI格力电器配套物资企业供应链管理与库存控制供应链管理与库存控制为了更好的探讨格力电器配套物资企业库存控制，我们很有必要首先对库存控制理论有所了解。
库存控制理论涉及到供应链管理和库存管理。
供应链管理在日益激烈的市场竞争面前，人们逐步认识到，任何一个企业都不可能在所有业务与个体相平衡的供应链，采取供应链管理的思想，才能共同增强竞争力。
格力的绿色供应链
格力的绿色供应链格力电器作为中国知名的家电企业，一直致力于可持续发展和环境保护。
为了减少环境污染和资源浪费，格力积极推进绿色供应链管理，通过在供应链上的各个环节进行优化，实现绿色化生产和可持续发展。
本文将就格力电器的绿色供应链管理进行探讨。
一、绿色供应链管理的意义绿色供应链管理是指企业在采购、生产、物流等各个环节中，通过减少对自然资源的消耗、降低环境污染和碳排放等手段，推动供应链的可持续发展和环境友好型经营。
绿色供应链管理对于企业、社会和环境都具有重要的意义。
对企业而言，绿色供应链管理有助于降低成本、提高效率和产品竞争力。
通过优化供应链中的环节，企业可以减少能源消耗和废弃物处理的费用，降低生产和运输成本。
同时，绿色供应链管理还帮助企业树立了良好的企业形象和品牌价值，满足消费者对环保产品的需求。
对社会而言，绿色供应链管理有助于改善环境质量和生活质量。
通过减少环境污染和资源浪费，企业可以改善社会的生活环境，提升人们的生活质量。
绿色供应链管理还能为就业创造更多机会，并带动相关产业的发展。
对环境而言，绿色供应链管理有助于减少对自然资源的消耗和环境污染。
通过采用可再生能源、节约能源和资源的生产技术，企业可以减少对自然环境的破坏。
绿色供应链管理还可以降低企业的碳排放和废物排放，减少全球变暖和气候变化的影响。
二、格力电器的绿色供应链管理措施1. 完善供应商管理格力电器与供应商建立了长期合作伙伴关系，并严格要求供应商遵守环境法规和标准。
格力电器通过制定供应商行为准则，规范供应商在生产和采购过程中的环保要求，确保供应链的可持续和绿色化发展。
2. 推行绿色采购格力电器重视对原材料和零部件的采购，致力于选择符合环保标准的供应商和产品。
公司通过建立绿色采购的评估及审批流程，评估供应商的环保能力和产品的环保性能，并确保采购的产品符合相关的环保标准。
3. 降低能源消耗格力电器采用节能技术和设备，优化生产过程，并通过改进供应链的能源利用效率，降低能源消耗。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国石油大学(北京)物流与供应链管理课程设计设计说明书工商管理学院2014年4 月 22 日格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计引言我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631、34元,其中产成品库存总额为11,741,885,771、98元[1]。
本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究,找出格力产成品库存过高的主要原因,并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。
1 格力公司的发展历程1、1 格力电器概述珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度与影响力[2]。
1、2格力电器的历史发展1985年,珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区,珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了,它的使命,就是发展特区的工业,壮大珠海的经济实力。
发展阶段(抓质量)1994～1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立与完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。
几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑[3]。
1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模)1997～2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。
1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造最大利润[4]。
自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位,公司效益连年稳步增长,在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
国际化阶段(争创世界第一)2001年至2005年,公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理方法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。
2005年,公司家用空调销量突破1000万台/套,实现销售世界第一的目标,成为全球家用空调“单打冠军”。
创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,格力专卖店创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
2 格力电器的供应链管理现状2、1格力电器上游供应商的管理模式格力电器就是我国较早开始采用供应商管理库存的企业之一。
格力电器采用供应商管理库存的方法,较好的控制了零件的库存量[5]。
格力电器对上游供应商的管理主要有如下特点:选择少而精的原材料供应商格力电器为了保证自己产品的质量,严格对原材料供应商进行把关。
格力电器为了能够选择出合格的供应商,在公司内部专门制定了规章制度去规范供应商的选择,明确了原材料供应商应达到的指标。
同时,原材料供应商一旦达到格力的要求,格力就会与该供应商签订长期供货合同并向向该原材料供应商大量订货。
与供应商建立密切的关系格力电器十分注重与供应商的关系,有时甚至采取相互参股的方式。
当然格力选择少量供应商,并与之签订长期合作合同为格力与供应商的良好关系打下了坚实基础。
正就是基于这样良好的信任关系,格力会将自己的总装生产计划交给供应商,供应商则按照短期日计划进行生产与送货。
同时,格力还会在自己的生产车间划出一块地提供给供应商作为周转寄存仓库。
2、2格力电器下游分销商的管理模式1997年以来,格力独创了自己独特的的销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”[6]。
格力电器省\直辖市\自治区级销售公司代售商指定经销商格力电器下游供应链图以经销商大户为中心其具体做法就是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司,代理某区域全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售与服务网络集中在一起,统一价格对外供货。
目前,格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司,并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控[7]。
各省的销售公司并不就是格力的派出机构(分公司或办事处),而就是由格力电器与该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上,销售公司相当于格力电器在该省的总代理商,实行的就是独家经销制。
在各省的二级市场,格力采用的就是选择性分销。
在地级区域范围内,选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域与批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域,也可能存在一家以上的批发商,但就是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货,各经销商隶属于不同的批发商,因此被称为指定经销商。
控股销售大客户—销售公司格力总部相当于制造商及全国性总批发商,销售公司相当于各省级市场的总代理商。
格力与销售公司就是资本纽带关系,都就是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股,其她股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权,主要体现在:格力对各销售公司实行现款现货,不赊货;销售公司的董事长由格力方出任,格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌与产品控制销售公司,可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
代售商管道化(1)代售商不赚取批发利润销售公司就是该省的一级批发商,代售商相当于二级批发商。
销售公司在二级市场没有中转仓,各代售商承担了中转仓的功能。
代售商就是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润,只赚取2、5%的代理费与3%的运费补贴。
(2)代售商无选择权代售商就是该区域内各指定经销商的提货点,各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。
各指定经销商在指定的代售商处提货,在指定的区域内销售货物。
各代售商也只能给被指定的经销商发货,而不能给非指定的经销商发货。
(3)指定经销商货款不经代售商指定经销商的货款直接打到销售公司,销售公司向某代售商发出提货通知,指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。
再者,指定经销商的提货量就是要算做代售商的批发量的,所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。
指定经销商直接打款给销售公司,销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。
所有渠道政策都就是由销售公司直接针对指定经销商出的,销售公司根据指定经销商的打款金额、时间与提货量兑现有关政策。
指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不就是批发商手中。
销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议,明确各自在市场中的责任与利益。
2、3 格力电器生产计划的制定过程格力制定生产计划以销定产、按需生产、以产促销为原则,制定企业的年度生产计划。
格力电器统计各生产分公司上年的销售情况,统计分公司的产成品库存及外仓库存与在途货源情况,制定各分公司下年的年度生产计划。
年度销售计划由经营部制定,下发给各分公司,各分公司自行分解到月度、周销售计划。
月度销售计划有变动的时候,需要由经营部或者出口部负责组织合同的再次评审,合同评审内容包括:合同本身信息就是否充足、明确,公司能否在客户要求的交货期内满足其技术、质量、供货数量、认证及环保或其它方面的要求。
格力生产计划制定流程2、4 格力电器分公司的配送模式格力电器分公司的配送模式格力电器各分公司均有自己的仓库,并根据总公司的区域划分向指定的销售公司供货。
各个分公司有自己指定的销售公司,只能向特定销售公司下面的代售商发货,格力总公司不允许窜货。
但由于销售公司不设仓库,分公司将货物直接配送到代售商仓库。
然后代售商将货物,配送到格力的指定分销商。
3 格力下游供应链管理的分析在上面的分析中,我们发现格力电器产成品库存较高的原因只要集中在以下三个方面。
3、1 生产计划的制定缺乏下层经销商的支持指定经销商与二级分销商就是与消费者最接近的渠道商,她们能够校准确的把握消费者未来的需求。
然而,从以上分析可知,格力公司在制定年度生产计划时,仅仅根据销售公司的销售情况,并没有考虑二级批发商与特定分销商的库存情况。
3、2 年度生产计划的制定权未下放格力电器总公司的运营部负责年度生产计划的制定,并将年度生产计划下发各分公司,各分公司根据年度生产计划制定月计划、周计划。
总公司仅根据分公司上报的数据,缺乏对销售实际情况的了解,极有可能制定出不符合情况的年度生产计划。
3、3 各分公司无法共享库存及销售信息各分公司只能向向自己指定的销售公司发货,以前这样的机制就是为了防止各分公司恶意竞争与窜货的风险。
但就是现在这成为了各分公司信息共享的屏障,极易导致有的分公司存货不足,而另外一些分公司存货过多。
同时,各分公司为了规避不确定的风险,倾向于多生产。
4 格力生产计划制定过程的改进为了解决上述问题,我们认为格力电器应该从以下两个进行改进。
4、1 下层经销商参与年度生产计划的制定、年度生产计划制定权下放在每年制定年度生产计划之前,由各销售公司统计自己下属的二级批发商及特定分销商的库存情况。
各销售公司将统计结果汇总后,上报各分公司。
各分公司根据自己的库存情况、销售情况与分公司上报的数据,制定年度生产计划,并将年度生产计划上报总公司运营部,运营部审批调整。
总公司运营部将调整后的年度生产计划下发各分公司,各分公司根据年度生产计划制定月生产计划及周生产计划。
改进后的生产计划制定流程4、2 建立统一的信息化管理平台,实现各分公司信息共享格力在分公司拥有仓库的情况下,在总司建立统一的信息化管理平台,实时监控各分公司的库存及销售情况。