企业内部控制之控制活动PPT(共18页)

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内部控制培训ppt完整版

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审计报告阶段
整理和分析审计证据,形成审计意 见,出具审计报告。
常见问题和案例分析
常见问题
会计政策变更未充分披露、关联方交易 未按规定处理、虚增收入或利润等。
VS
案例分析
结合具体案例,分析财务报告编制和审计 过程中出现的问题及其原因,提出改进措 施和建议。例如,某公司因未充分披露会 计政策变更导致投资者误解,造成股价波 动;另一公司因关联方交易处理不当被监 管部门处罚。通过案例分析,强调财务报 告编制和审计的重要性和规范性要求。
信息与沟通
信息收集与传递、信息沟通与交 流。
内部环境
治理结构、机构设置及权责分配 、内部审计、人力资源政策、企 业文化等。
内部监督
日常监督与专项监督、内部控制 评价、内部控制缺陷认定及整改 。
内部控制目标与原则
战略目标
促进企业实现发展战略。
经营目标
提高经营效率和效果。
内部控制目标与原则
报告目标:保证财务报告及相关 信息真实完整。
实施计划制定
明确优化的具体目标、实 施步骤、时间表和资源需 求等,确保优化工作的顺 利进行。
优化方案实施
按照实施计划,逐步推进 优化方案的实施,确保各 项措施得到有效落实。
持续改进方向和目标设定
持续改进意识培养
01
在企业内部树立持续改进的观念,鼓励员工积极提出改进意见
和建议。
目标设定与评估
02
根据企业经营战略和市场需求,设定合理的持续改进目标,并
风险应对措施
针对不同类型的风险,采取相应的应对措施,如完善内部控制制度、加强员工培 训、建立应急预案等。同时,应定期检查和调整风险应对措施,确保其有效性。
03
业务流程梳理与优化

第9章 管理控制 《企业内部控制 》PPT课件

第9章  管理控制  《企业内部控制 》PPT课件

管理控制的三种障碍
Lorange和Declan(1984)对抑制战略控制有效实 施的因素进行了研究,将其归类为三种障碍因素:
1. 一是控制系统障碍,包括控制系统本身缺乏效率;不 同业务所要求的控制目标不一样,一个控制系统不能 使用满足所有的业务等。例如,建立标准化控制系统 ,容易造成控制系统庞大、关系复杂,对于动态的环 境变化不能给予较快的反映;管理者处理的信息容量 太多、信息过多又导致战略控制信号误判;控制系统 复杂,需要花费很多的时间学习,而且再行改进的难 度大
Lorange Peter and Murphy Declan. Considerations in implementing strategic control. The Journal of Business Strategy, 1984(3):121~ 139
管理控制的三种障碍
2. 二是行为障碍(控制主体行为有限理性),包括认 知偏差、能力限制、偏好、经验、惯性等。由于偏 好因素的存在,高层管理者只注意到感兴趣的数据 ,而忽略了其他重要的数据和信息等,导致控制主 体对控制系统提供的信号不能作出正确反应
一、管理控制类别
Nilsson et al.(2001)把公司管理控制分为三种类 型,分别是业绩管理控制(预算紧控制)、价值管理 控制(与价值创造的财务指标为导向的控制)和战略 管理控制(以财务和非财务指标的综合指标为导向的 控制),认为公司战略和组织层级影响着对这三种控 制模式的选择
Nilsson, Fredrik, Olve, Nils-Goran, Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management. European Management Journal, Aug., 2001, Vol. 19 Issue 4, 82103

《内部控制》ppt课件完整版

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整改措施
针对识别出的内部控制缺陷,制定具体的整 改措施,明确整改责任人和整改时限,并进 行跟踪和督导。
持续改进策略及实践案例分享
持续改进策略
建立内部控制持续改进机制,通过定期评估 、内部审计、外部审计等多种方式,不断发 现和改进内部控制存在的问题,提高内部控 制的效率和效果。
实践案例分享
分享企业在内部控制持续改进方面的成功案 例和经验做法,如完善内部控制制度、优化 业务流程、加强信息化建设等,为企业提供
按照授权范围进行业务处理。
数据安全与保密
03
加强信息系统中的数据安全和保密工作,采取必要的技术和管
理措施,确保数据不被泄露或篡改。
04
监督评价与持续改 进
监督检查方式方法及频率设置
监督检查方式
采用定期与不定期、全面与专项、现场与非现场等多种监督检查方 式,确保内部控制的有效执行。
监督检查频率
根据企业规模、业务复杂程度、风险状况等因素,合理确定监督检 查的频率,通常每年至少进行一次全面监督检查。
成功经验总结和启示意义
01
成功经验总结
02
建立完善的内部控制体系,包括风险识别、评估、 监控和报告等环节。
03
强化内部审计职能,确保内部控制的有效执行。
成功经验总结和启示意义
成功经验总结和启示意义
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障,必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与,形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新,以适 应企业发展的需要。
未来发展趋势预测
内部控制将更加注重风险管 理和企业价值创造。
内部控制将与企业战略和业 务更加紧密结合,形成全面 风险管理体系。

企业内部控制制度PPT课件

企业内部控制制度PPT课件

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一个健全的公司财务控制体系,除预算 监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的 内容外,还应包括责任制度、定额标准控制、实物 控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制 等。
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14
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度,财务总监就 是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
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3
内部控制的五要素
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
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4
内部控制应该遵循的原则
内部控制应当涵盖单位内部的各项经济业务、各 个部门和各个岗位,并将内部控制落实到决策、 执行、监督、反馈等各个环节; 内部控制应当符合国家有关法律法规和本单位的 实际情况; 内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责 权限的合理设置和分工,权责分明、相互制约、 相互监督; 内部控制应当正确处理成本与效益的关系,保证 以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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12
总部审计管理
审计的重点 ➢合法销售,公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市场机制上 的; ➢禁止贿赂,以贿赂获取销售在公司无一席之地,将被完全杜绝; ➢无政治性捐助; ➢公私分开,包括打电话上公私也要严格分开,胜华公司认为如果一个人公私不 分,那么这个人的素质是有问题的; ➢一切活动都要有记录,因此总部每年来重点审计,且来的人不可能重复出现, 重复——效率高;不重复——效率低,但对被审计单位和前面的审计都有威慑力 以后再来另一批人审计,专门找毛病,对查出的问题必须严肃处理或辞退。
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9
责任授权管理
没有被约束的权力,必然产生腐败
该公司从总经理到部门主管,所有的权力都是 有限的,被约束的。

企业内部控制PPT课件讲义

企业内部控制PPT课件讲义
巨人集团是我国民营企业的佼佼者,一度市场上叱诧风云,闪电般崛起,流星一样 沉落。究其原因,就在管理层出了问题。 1993年以前,其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后,国 外众多竞争大鳄涌入,巨人集团就开始调整结构,急于进入房地产和保健品市场。当 时 巨人集团就资金不足,又没有得到银行支持,没有资金实力的同时,在两个全新的产 业 战场大规模投入,导致整个集团被拖垮。 老总史玉柱在检讨失败时说:董事会称为空架子,决策一个人说了算,特别是决策
第三个问题:内部环境包括哪些要素?
在美国COSO委员会发布的《内部控制-整合框架》中,那时还
叫“控制环境”,提出控制环境包括:董事会、组织机构、权责分 派 形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等; 2004年COSO发布新的研究报告ERM框架,又提出内部环境包括: 风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把COSO的整 合框架与ERM框架相比,可见ERM框架更加关注风险,引入了风 险管理理念和风险偏好。 2001年我国财政部制定《内部会计控制规范-基本规范》,采纳 了内部环境的提法,但对COSO报告的要素有所选取,主要是考虑 我国的国情,包括下列要素:治理结构、内部机构设置与权责分 配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等。
风险,害怕风险发生就算树立了风险意识。我想,一个有风险意 识的企业,至少要具备如下条件: 第一,有防范风险的制度,建立了防范风险的专门管理机构; 第二,企业决策时,应该考虑会有哪些风险存在; 第三,不仅对一些业务部门或职能部门定期或不定期进行风险 评估,还要经常从全企业的角度分析风险; 第四,从企业文化方面保证内部控制环境建立,每干一项工作, 职工都会考虑其风险存在哪些?从领导行为变成了群众行为; 第五,监督机构起作用,保证风险管理的相关规定能有效的贯 彻执行; 第六,公司存在的重大风险以及风险管理系统的缺陷或失效行 为 有记录和报告。 以上是我讲述的第2节内容。

内部控制(授课用)PPT课件

内部控制(授课用)PPT课件
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内部控制基本规范及配套指引解读
1《内部控制基本规范》解读 2《内部控制应用指引》解读 3《内部控制评价指引》解读 4《内部控制审计指引》解读
18
❖5个目标 ❖5个原则 ❖5个要素
❖50条
❖合规、资产、报告、经营、战略
❖全面性、重要性、制衡性、适应 性、成本效益
❖内控环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通、内部监督
❖ ——班固《汉书·霍光传》
2
❖灰社会,潜规则
▪ 小金库
▪ 吃回扣
▪ 假发票 ▪ 偷逃税收
保护别人与 保护自己
▪ 豆腐渣工程
▪ 携款潜逃…
❖经济犯罪
▪ 贪污腐败、行贿受贿、挪用公款…
3
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案例
她负责公 章、拆迁 款领取表、 通知拆迁 户签字领 款; 重复记账
获刑无期
4
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❖扬州一家韩资企业负责人在银行向警方报案称, 公司出了“家贼”。28岁的女会计利用职务之便, 在一年多时间内疯狂敛财67万余元!16日,该会 计被刑事拘留。
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内控基本规范解读——内部控制五要素
内部监督
内部 控制 五要

内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督
➢日常监督与专项监督结合
➢制定内部控制监督制度,明确内部审计 机构和其他机构在内部监督中的职责权限, 规范内部监督的程序、方法和要求
➢制定内部控制缺陷认定标准
➢跟踪内部控制缺陷整改情况,并就内部 监督中发现的重大缺陷,追究相关责任
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中国内部控制监管要求———五部委层面
企业经 营合法 合规
资产安全、 财务报告及 相关信息真
实完整
提高经 营效率 和效果

企业内部控制培训精完整版PPT课件

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➢ 财务报告目标:防止对外报送不真实的财务报 告;
➢ 遵循目标:企业遵循国家的相关法律法规。这 些法令可能与市场、定价、税赋、环境和员工 福利以及国际贸易有关。
52
目标的达成
53
风险的总体结构
科技发展
顾客的需求或 预期改变
新的法律和 行政命令
经理人员的 责任改变
董事会或监事会 不够坚定或无效
企业活动的性质 培训方法及
ppt精选版
《企业内部控制》
1
第一部分
企业内部控制 基本理论
2
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没有内控系统的企业, 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
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企业内控系统就象牵引风筝的线,没有线的风筝 是飞不起来的
4
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内部控制能够帮助我们绕过途中的陷 阱,到达目的地。
----MOTOROLA总裁加利·吐克
30
董事会和审计委员会
按需要支付 2个成本?
小猪按 大猪按 同时按
大猪 9 6 7 小猪 1 4 3
还是等大 猪去按吧!
按 不按
按 不按
(1,5) (-1,9) (4,4) (0,0)31
董事会和审计委员会
组成这两个机构须考虑的因索主要包括
➢ 成员的经验; ➢ 相对于管理层的独立性; ➢ 外部董事的比例; ➢ 其成员参与管理的程度; ➢ 所采取措施的适宜性; ➢ 对管理层提出问题的深度和广度; ➢ 他们与内部、外部审计人员的关系实质。
企业应当采用定性与定量相结合的方法,按照 风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的
风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控 制的风险。
企业进行风险分析,应当充分吸收专业人员, 组成风险分析团队,按照严格规范的程序开展 工作,确保风险分析结果的准确性。

内部控制 企业内部控制ppt128 精品130页PPT

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60、生活的道路一旦选定,就要勇敢地 走到底 ,决不 回头。 ——左
内部控制 企业内部控制ppt128 精品

6、黄金时代是在我Байду номын сангаас的前面,而不在 我们的 后面。

7、心急吃不了热汤圆。

8、你可以很有个性,但某些时候请收 敛。

9、只为成功找方法,不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。

10、只要下定决心克服恐惧,便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为,请 记住, 除了在 脑海中 ,恐惧 无处藏 身。-- 戴尔. 卡耐基 。
56、书不仅是生活,而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次,但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许,为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处, 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿

企业内部控制培训精完整版PPT课件

企业内部控制培训精完整版PPT课件
制定盘点计划、组织盘点人员、进行现场盘点、记录盘点结果、编 制盘点报告。
固定资产处置流程
申请处置、评估价值、审批处置、拍卖或转让、完成处置。
流程优化建议
引入信息化管理系统,提高盘点准确性和效率;加强内部审批和监管, 防止资产流失;建立资产处置档案,便于追溯和审计。
存货管理规范化操作指南
存货分类管理 根据存货性质、用途和重要性进行分 类,制定不同的管理措施。
求。
加强供应商管理
对供应商进行严格的筛选和评 估,确保供应商具备合法资质
和良好信誉。
实行采购价格审查
对采购价格进行合理性分析, 防止采购过程中的舞弊行为。
强化采购合同管理
规范采购合同的签订和履行, 确保采购活动的合法性和合规
性。
销售业务风险防范
建立销售管理制度
明确销售策略、客户信用管理、 收款管理等关键环节的管理要求。
数据安全与隐私保护策略
01
数据加密
采用先进的加密技术,确保数据传 输和存储过程中的安全性。
数据备份与恢复
定期备份重要数据,确保在意外情 况下能够及时恢复。
03
02
访问控制
建立严格的访问控制机制,防止未 经授权的用户访问敏感数据。
隐私保护
遵守相关法律法规,保护用户隐私, 不泄露用户个人信息。
04
沟通渠道拓展及效果评估
沟通渠道拓展 充分利用企业内部网络、社交媒体、电 子邮件等多种沟通渠道,提高沟通效率。
沟通效果评估 定期对沟通效果进行评估,了解员工 和相关方的需求和意见,不断改进沟
通方式和方法。
信息发布与反馈机制 建立有效的信息发布和反馈机制,确 保信息及时、准确地传达给员工和相 关方。
培训与宣传 加强员工对信息系统的培训和宣传, 提高员工的信息素养和沟通能力。

第4章 控制活动与权责配置 《企业内部控制 》PPT课件

第4章  控制活动与权责配置  《企业内部控制 》PPT课件

23 June 2021
19
一、控制活动
❖《企业内部控制基本规范》指出,企业应当 结合业务特点和内部控制要求设置内部机构, 明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单 位。企业应当通过编制内部管理手册,使全体 员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程 等情况,明确权责分配,正确行使职权
控制活动:防范于未然
控制活动与风险评估相结合
23 June 2021
20
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、控制活动
❖企业应当结合风险评估结果,通过手工控制与 自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的 方法,运用相应的控制措施,将风险控制在可 承受度之内
❖控制措施一般包括:不相容职务分离控制、授 权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、 预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等7项 (后面详细介绍);另有内部审计等
23 June 2021
5
第一次挫折是1998年5月的高薪招聘黄河集团总 经理。由于公司的在短时间内得到出乎意料的 告诉发展,农民出身的杨纪强感到了管理上的 压力,并深切的体会到企业内部对高级管理人 才的需求。于是,黄河集团在《经济日报》、 以及酒类行业唯一的一份行业报纸上《华夏酒 报》报上刊登月薪3万元招聘总经理1名、月薪2 万元招聘副总经理10名的广告。经过反复的选 择,最终来自燕山大学的副教授周彦被聘为集 团公司总经理,另有7人则被聘为高管人员
不少工作,股份公司也于1999年6月23日在深交 所顺利上市。当时,杨纪强任股份公司董事长,
王雁元任副董事长兼总经理。然而上市才一个多 月时间,就爆出王雁元私自以每股1.5元的低价 转让集团公司所持股份公司的法人股1980万股, 受让方是其子任法人代表的北京荣园祥科技有限
公司。其后又多次独自召集董事会议,甚至与杨

内部控制-控制活动

内部控制-控制活动

运营分析控制
—分析内容
财务与经营分析(P220) 预算分析 专项分析 综合分析
运营分析控制
—分析方法
定性分析方法
专家建议法 专家会议法 主观概率法 特尔非法
定量分析方法
对比分析法 趋势分析 因素分析 比率分析
运营分析控制
—分析流程
确定分析目标 制定分析方案 搜集数据信息
授权审批控制
—审批控制的分类
一支笔 分级审批 多重审批模式 混合审批模式
会计系统控制
会计系统控制要求企业严格执行国家统一 的会计准则制度,加强会计基础工作,明 确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的 处理程序,保证会计资料真实完整。
会计控制体系与会计信息控制
会计系统控制
—会计控制体系
不相容职务分离控制
不相容职务:某些职务如由一名雇员担任, 既可以弄虚作假,又能够自己掩盖其作弊 行为的那些职务。
回避原则:重大关联的人员不得担任不相 容职务。
不相容职务分离控制
-业务活动的步骤
授权 签发 核准 执行 记录
不相容职务分离控制
—不相容职务总体原则
授权审批与申请 授权审批与执行 执行与监督审核 执行与记录 细账与总账 保管财务与使用财务
财产保护控制
财产记录 实物保管 定期盘点 账实业实施全面预算管理制度, 明确各责任单位在预算管理中的职责权限, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 强化预算约束。
预算控制
全面预算体系
经营预算 资本预算 财务预算
预算控制
绩效考评控制
—绩效考评体系
确定考评内容 考评主体 考评频率 评价方法 结果运用方式

企业内部控制最新PPT课件

企业内部控制最新PPT课件

一、内控的基本概念—从案例说起(资金控制)
企业内部控制
? 瑞襄公司出纳员李敏,给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干,不论 分内分外的事,她都主动去做,受到领导的器重、同事的信任。而事实上,李敏在其工作的 一年半期间,先后利用 22张现金支票编造各种理由提取现金 98.96 万元,均未记入现金日记账, 构成贪污罪。 ? 其具体手段如下: 1)隐匿3笔结汇收入和 7笔会计开好的收汇转账单(记账联),共计 10笔销售收入 98.96 万元, 将其提现的金额与其隐匿的收入相抵,使 32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调 节表中反映; 2)由于公司财务印鉴和行政印鉴合并,统一由行政人员保管,李敏利用行政人员疏于监督开 具现金支票; 3)伪造银行对账单,将提现的整数金额改成带尾数的金额,并将提现的银行代码“11”改成 托收的代码“88”。瑞襄公司在清理逾期未收汇时曾经发现有 3笔结汇收入未在银行日记账和 余额调节表中反映,但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
4、适应性原则 内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着 情况的变化及时加以调整
一、内控的基本概念—内控管理原则
企业内部控制
5、成本效益原则 内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制
6、预防性原则 建立内部控制体系必须突出预防为主思想,切实做到以预防为主,事先采取预防措 施,防止风险发生,而不是发生风险后,再采取补救措施
企业内部控制
讨论题:集团公司下属企业发生了财会人员欺诈2万元以及经营亏损20亿,对于集团高管 而言哪一件事应该倾注更多精力?是否都属于资产安全问题?
一、内控的基本概念—起源与发展
企业内部控制
? 企业内部控制可以通俗地理解为关于企业生产管理运行的规章制度和行为准则。企业 内部控制的思想最早开始于18世纪,随着企业大规模化和资本大众化的进程,企业内部 控制的要求应运而生,到了20世纪,随着股份制公司的建立和规模的扩大,所有权和经 营权出现了分离,出现了组织、调节、制约和监督生产经营活动的一系列方法,为了纠 错查弊,开始建立了比较简单的企业内部控制制度。这是企业内控体系建立的初始阶段 ? 最早的涉及企业内部控制的规范文档是1929年美国注册会计师协会和联邦储备委员会 颁布的《会计报表的验证》 ? 1936年在《独立公共会计师对会计报表审查》一文中首次将企业内部控制定义为:为 保护公司现金及其他资产的安全、检查账簿记录的准确性而在公司内部采取的各种手段 和方法。在1949年美国注册会计师协会又将其修订为:内部控制是企业为保证企业财产 的安全完整、检查会计资料的准确性和可靠性,提高企业的经营效率及贯彻既定的经营 方针,所设计的总体规划和所采取的与总体规划相适应的一切措施和方法

内部控制学 第五章 控制活动

内部控制学 第五章  控制活动

内部控制学池国华chiguohua0913@3> 东财池国华第五章控制活动第一节不相容职务分离控制第二节授权批准控制第四节财产保护控制第五节预算控制第六节运营分析控制第三节会计系统控制第七节绩效考评控制chiguohua0913@ 东财池国华引言本章介绍内部控制的第三个要素——控制活动,控制活动是指有助于确保管理层的指令得以执行的政策和程序,它贯穿于企业所有层级和职能部门。

本章系统阐述了不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等控制活动的原理。

chiguohua0913@ 东财池国华学习目标完成本章的学习后,您将能够:1. 熟悉内部控制的主要控制活动类型;2. 掌握各项控制活动的基本原理;3. 应用各项控制活动解决企业营运中存在的问题。

chiguohua0913@ 东财池国华案例引入电器王国的“功臣”电器王国——海尔集团自1984年成立以来经历了四个发展阶段,如图5-1。

海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰,成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

如此的发展正是得益于海尔健全的内部控制系统。

图5-1 海尔集团发展阶段chiguohua0913@ 东财池国华海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。

在不同的发展阶段,海尔会做出适当的调整。

海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。

在集团内部,一般授权与特定授权有严格的界限和责任,每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。

同时,集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度,以保证授权后所处理经济业务的工作质量。

chiguohua0913@ 东财池国华在预算控制方面,海尔集团实施的全面预算管理。

每年12月,集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成情况,制定下一年度的总目标,然后将总目标分解到各个部门,由各个部门再分解为月度目标和计划。

依次类推,直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。

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其三,按控制活动作用分类,可以分为 以下2类: 1.预防性控制。指为防止错误及非法事件 发生,或尽量减少发生的控制活动; 2.侦察性控制。指为及时查明已发生的错误及非法事件,或提 高发现错误和非法事件能力所采取的控制活动。 其四,按控制方式分类,可以分为以下10类: 1.授权控制;2.审批控制;3.职责分工控制;4.预算控制; 5.财产保护控制;6.会计系统控制;7.内部报告控制; 8.经济活动分析;9.绩效考评;10.信息技术控制。 这10类是重点,我们下面就以此分类讲述。 分类虽然不是重要部分,但必须牢记,否则就难以识别控制活 动,更谈不上实施了。
差异分析 (定期总结)
控制信息的传递
企业经营业务控制程序
投入
1.目标 2.政策 3.计划
转换单位
执行
产出
业绩水平
控制回路
1.比较业绩与计划 2.比较结果与计划 3.比较现实与目标
反馈回路
第三节:控制形式(或手段)
控制活动是企业实现其目标过 程中一个极其重要组成部分。但 它不是空谈,而是有实际表现形 式,或者也叫手段。
这些控制活动具体表现形式, 主要的有以下10种:即授权、审 批、职责分工、预算(也称计 划)、财产保护、会计、内部报 告、经济活动分析、绩效考评、 信息技术控制等。
一、授权控制
授权就是上级领导把权力转授给下级或者部门,得 到权力的个人或部门必须在所授予的权力范围内审批 或下达行动指令。 授权控制可以保证下级按既定的方针执行业务,防止滥用权力,打乱正常的 运营秩序。 这里必须明白一个问题,什么叫权力? 孙中山认为:“权力是指行使命令制服群伦的力量”。 管理学的创始人法约尔认为:“权力是下达命令的力量以及要求他人服从的 权限”。 我们可以结论:权力就是一人或一群人发令改变其他许多人行为的一种力 量。理解权力要注意3点: 其一权力是人与人的关系,不是人与物的关系; 其二权力所界定的这种人与人是支配与被支配的关系,任何权力都有三个要 素:领导者、被领导者、以及迫使被领导者服从的社会手段; 其三,权力既是手段又是目的。人可以把它当作达成某种目的或谋取利益的 手段,也可以把权力本身当作一种目的,成为一种欲望。
本章主要内容有三节: 第1节:控制活动概念 第2节:控制原理 第3节:控制形式
第一节:控制活动概念
控制活动这节内容非常抽象, 不太好理解,但请同学们注意, 理解不好,对下面学习有影响。 本节讲述三个大问题:
一、控制活动的概念及分类 二、控制活动的设计原则 三、控制活动实施的措施
一、控制活动的概念与分类
企业根据事项识别和风险评估的结果,结合企业实际情况采取 风险应对策略,综合运用各种措施,对一切活动进行控制,目的 就是合理保证将剩余风险控制在可接受水平之内。 剩余风险是指企业采取控制措施之后,仍可能发生的风险。 运用控制,并不能保证杜绝风险,但可以做到防范风险,将风 险可接受水平内,可保证不出现内部控制重大缺陷。
企士生导师
第三章:控制活动
这一章仍然属于理论部分,只不过它是 专业理论,完全属于内部控制特有的理 论。
学习本章的目的:使同学们明白内部控 制整个过程都包括哪些程序,采用哪些技 术手段进行控制的。前面讲过内部控制的 目标,要实现目标,用什么手段,经过哪 些步骤,就是本章要解决的问题。
第二节:控制原理
控制是管理的基本职能,内部 控制原理是根据“控制论”的基
本 思想引申、发展而来。
控制论的理论仍然是内部控制 的理论基础。 在企业管理中应用控制论的原 理,防范风险、防范舞弊、减少 差错、提高运营效率和效果。
内部控制的原理和控制循环
反馈和纠正
建立控制标准 确定行为规范
执行控制标准 (管理过程和审核)
(一)控制活动的概念 控制活动是指有助于确保管理层的指令得 以执行的政策和程序,包括与授权、业绩评 价、信息处理、实物控制和职责分离等相关 的活动。 定义中的政策是决策制定的广义指南,它 将战略制定与战略实施相联结,企业通过制 定政策来确保公司的各种决策与行动有助于 企业使命、目标和战略的实现。 通俗的说,就是企业应该做什么,不应做 什么,确保企业的使命、目标实现。
(二)控制活动的分类
任何学科都要分类 ,目的就是便于研究、 识别、管理。我们为控制活动分类,目的也是 如此。
控制活动分类方法很多,主要有以下四种: 其一,按控制活动相关目标分类,可以分为4类: 1.战略目标控制活动。即确保企业战略目标实现的控制活动; 2.营运目标控制。即确保生产经营活动效率和效果的控制活动; 3.财务报告控制活动。即确保财务报告真实、可靠地控制活动; 4.合规性控制活动。即确保企业遵守法律、法规、规章制度的 控制活动。但有时具体到某一特定控制活动,既是营运目标控制活 动,又是合规性控制活动,同时还是财务报告控制活动。 其二,按控制层次分类,可以分为以下2类: 1.企业层面的控制活动。指管理层为整个企业内部控制而设的, 如环境控制、风险评估流程、经济活动分析、内部审计等等; 2.业务层面的控制活动。指直接作用于业务的具体控制,如授 权、审批、审核、复核等等。
三、保证控制活动实施的措施
企业实施控制活动,首先要有一定的政策 和程序,并确保这些政策和程序得到执行,那他 就必须有一系列的措施,纵观全世界的企业内部控制, 有下列保证措施可供借鉴: 1.制定《风险控制管理办法》; 2.建立定期财务分析制度; 3.建立编制财务报告流程; 4.建立风险控制当案; 5.确认关键控制点; 6.不断完善内部控制制度体系。
二、控制活动的设计原则
企业的生产经营活动整个过程到处充满控 制活动,但在设计控制活动时,不能为控制而 控制,也不能仅认为应该控制的就去控制,这里需要坚持一个原 则,那就是内部控制活动的设计必须以企业目标为出发点和归宿 点,控制活动最终是为了实现企业目标。企业不管做什么,决不 能忘记和脱离这个目标。
定义中所说的程序,有时也称为操作规程。 它详细描述完成某一特定任务或工作的一系列 步骤或技术,通常用来描述企业生产经营所必 须执行的各种活动。 企业高层领导要实现企业目标,必须统一企业员工的步调,规 定任务,这就必须发布指令,要求下级贯彻执行。为确保这些指令 不折不扣地执行,就要有控制活动。 整个企业管理过程中,大量的是控制活动。因为控制是管理的 基本职能,或者说手段,严格意义上说来,公司治理的本身就是控 制活动,只不过它是高级的控制活动而已。 在现阶段的生产力水平条件下,人的觉悟和认识水平下,没有 控制是根本达不到完成企业使命、实现企业目标的目的。
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