物流业务流程重组课件

3、流程简化的主要方法
成本导向的流程简化
是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流 程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入 增加或成本上升的因素。
时间导向的流程简化
是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是 注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的 协同时间进行深入的量化分析。
业务流程重组
第一节：业务流程重组概述 第二节：企业流程描述及分析
快鱼吃慢鱼
“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼 吃小鱼；在人类社会，这只个有现具象备似快乎速不反是应那能么力明显了，弱和 强没有明显的分水岭，“的河“东时”间、竞“争河者西””才不能断地交换角色， 往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。03:43:2603:43:2603:4310/16/2020 3:43:26 AM
获得生存与发展。 沿着这个现象，我们进一步思考，在进入信息社会后， 不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值， 总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每 天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等 等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”， 也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面， 每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。
时间上的浪费
① “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； ② “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等
问题造成返工浪费时间； ③ “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理
导致信息流动和沟通方面的低效率。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前， 从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直 到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤， 跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们 最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需 5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造 附加价值(Value-added)的呢?
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正 用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而 99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种 僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息 传递上，使本应简单的工作变得复杂。
例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结 算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到 的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂， 必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票， 然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所 需的保单。
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化
二、流程简化
1、流程简化的时机 2、流程简化的作用 3、流程简化的主要方法
MBL
CM abc
CM abc
CM acb
这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压 缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从 两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削 减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处 理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要 2到5天。
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
第二节 企业流程描述及分析
一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化 三、组织结构的调整与重组
一、流程描述与分析的一般 方法
1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 3、系统改造现有流程的原则
1、活动与流程的描述
活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝
经营活动，管理活动
动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成的
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
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重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行 根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务 流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。
三、组织结构的调整与重组
1、组织机构重组的基本内容 2、管理过程重组的实施步骤
1、组织机构重组的基本内容
职能解析
确定企业所应具备的基本职能和为实现基本 职能需执行的工作内容。
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
பைடு நூலகம்
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效
率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是 不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是 实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织
障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程 负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共 享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专 案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇 到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。
❖在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展
➢成本 ➢质量
，而对企业整个活动过程
➢服务
所进行的根本性重新设计
➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有500多人。
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
一定结果 由相互独立的相关活动所共同形成的结果
就是流程
2、重组对象的选择
不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程
3、系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
管理过程分析与重组
对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析， 找出其不合理部分，进行重新安排，以使活 动更加有效
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
1、流程简化的时机
❖问题解决流程所占用的时间或成本存在改 进的可能
❖瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业 在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势
❖在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
2、流程简化的作用
提高响应能力 降低成本 降低次／废品率 提高员工满意度
踏 实 肯 干 ， 努力奋 斗。2020年 10月 16日 上午3时 43分20.10.1620.10.16
追 求 至 善 凭 技术开 拓市场 ，凭管 理增创 效益， 凭服务 树立形 象。2020年 10月 16日 星期五 上午3时 43分26秒 03:43:2620.10.16
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.10.1603:43:2603:43Oct-2016-Oct-20
加 强 交 通 建 设管理 ，确保 工程建 设质量 。03:43:2603:43:2603:43Friday, October 16, 2020
安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.10.1620.10.1603:43:2603:43:26October 16, 2020