物流业务流程重组课件

一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。03:43:2603:43:2603:4310/16/2020 3:43:26 AM
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效
率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是 不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是 实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织
障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程 负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共 享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专 案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇 到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
3、流程简化的主要方法
成本导向的流程简化
是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流 程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入 增加或成本上升的因素。
时间导向的流程简化
是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是 注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的 协同时间进行深入的量化分析。
MBL
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
CM abc
CM abc
CM acb
这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压 缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从 两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削 减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处 理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要 2到5天。
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.10.1603:43:2603:43Oct-2016-Oct-20
加 强 交 通 建 设管理 ，确保 工程建 设质量 。03:43:2603:43:2603:43Friday, October 16, 2020
安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.10.1620.10.1603:43:2603:43:26October 16, 2020
1、流程简化的时机
❖问题解决流程所占用的时间或成本存在改 进的可能
❖瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业 在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势
❖在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
2、流程简化的作用
提高响应能力 降低成本 降低次／废品率 提高员工满意度
有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正 用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而 99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种 僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息 传递上，使本应简单的工作变得复杂。
例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结 算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到 的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂， 必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票， 然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所 需的保单。
第二节 企业流程描述及分析
一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化 三、组织结构的调整与重组
一、流程描述与分析的一般 方法
1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 3、系统改造现有流程的原则
1、活动与流程的描述
活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝
经营活动，管理活动
动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成的
管理过程分析与重组
对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析， 找出其不合理部分，进行重新安排，以使活 动更加有效
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有500多人。
业务流程重组
第一节：业务流程重组概述 第二节：企业流程描述及分析
快鱼吃慢鱼
“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼 吃小鱼；在人类社会，这只个有现具象备似快乎速不反是应那能么力明显了，弱和 强没有明显的分水岭，“的河“东时”间、竞“争河者西””才不能断地交换角色， 往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
踏 实 肯 干 ， 努力奋 斗。2020年 10月 16日 上午3时 43分20.10.1620.10.16
追 求 至 善 凭 技术开 拓市场 ，凭管 理增创 效益， 凭服务 树立形 象。2020年 10月 16日 星期五 上午3时 43分26秒 03:43:2620.10.16
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行 根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务 流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。
三、组织结构的调整与重组
1、组织机构重组的基本内容 2、管理过程重组的实施步骤
1、组织机构重组的基本内容
职能解析
确定企业所应具备的基本职能和为实现基本 职能需执行的工作内容。
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化