戴明领导手册

戴明领导手册- -作者：彼得〃斯科尔特斯本书的主题为：经营管理上的转化是必要的，即应当从旧的“命令及控制式领导”转化为“启发式领导”。

作者指出，这种必要源自许多变化:包括员工的教育水平越来越高，工作中的科技含量日益增加，员工常常比主管把事情做得更好。

因此，督导性工作渐渐过时了……威廉〃爱德华〃戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

生平简介作为质量管理的先驱者，威廉〃爱德华〃戴明（W.Edward Deming）学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

1917年，他到怀俄名大学开始了他的大学生涯。

1921年大学毕业后继续留校一年研修数学，并教授工程学。

后来他又前往科罗拉多矿业学校教物理，然后又在这个学校修读数学和物理学硕士。

1924年，戴明到耶鲁大学深造，后来他在耶鲁拿到物理学博士学位。

戴明在1951年来日本上课，讲授他的新的管理哲学。

很快，戴明的变革席卷了整个日本。

自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。

日本为了对戴明表示感激，在1951年设立了戴明奖，如今戴明奖已经成为日本全国性的质量大奖。

1960年，他获得日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获得此殊荣的美国人。

戴明成功地影响了战后新一代的青年商业领袖。

戴明博士觉得，必须有一套可以和统计方法相适应的管理哲学，他通过不断地总结和修订，提出了著名的“戴明14点”的管理思想和7大致命绝症及障碍。

到如今，人们一提到戴明，就会一下子想到他的14点。

1992年，他出版了《质量、生产力与竞争地位》一书，发稿不久，开始写另一本《走出危机》。

在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸繁荣与和平。

1993年，戴明因癌症病逝于华盛顿的寓所，在他死前十天，他带着呼吸器做完了生命中最后一次报告。

戴明的14要点随着经济的增长，人们生活水平的提高，人们对产品的要求越来越高，企业间的竞争也越来越激烈。

每个企业都苦心研究胜利的秘诀。

摩托罗拉推行“6西格玛”管理；通用电气“渗透每一个环节”全面质量管理；中国海尔“永远追求更高”的品质管理等等。

但是，我们突然发现，这些所谓的创新，不过是以前一位美国人教给日本企业的方法的很小的变数。

这个人是战后日本经济的救世主，因为他，在短短几十年的时间里日本从一个经济弱国变成一个经济强国。

美国人因为发现了他，不但扭转了美国产品不如日本产品的局面，也为以后经济的持续增长奠定了基础。

这个人就是戴明博士。

戴明学说，简洁易懂，这是一个新的管理理念，对于全世界的管理理念的发展起了非常重要的作用。

其主要观点“14要点”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础，对ISO9000的提出也有一定的推动作用。

戴明反复强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特别是自我超越。

他非常强调高层管理者的参与。

只有高层管理者充分的重视，采取措施不断地改进产品的质量，企业才会得到不断的发展。

对管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。

但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有系统的管理哲学。

他在1982年出版的《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作。

书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授，但“14要点”在书中却是一般的管理原则。

戴明强调，“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

戴明强调通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量。

质量提高了，返工、耽搁、失误等就会减少，可以更好的利用原料和时间。

这样，生产率就提高了，企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场，企业就可以持续下去。

他还强调组织应该进行剧烈的改进，来改进质量，不要被以前的文化所限制。

他的管理理念最重要的也就是他的“14要点”了，具体内容如下：■树立改进产品和服务的长久使命和愿景。

最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。

“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。

但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。

企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创新。

他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。

■接受新的理念。

现代社会是一个急剧变化的社会，人们的思想和观念都在发生变化，这势必影响到消费习惯。

人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。

因此说，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。

这对企业来说是生死存亡的关键因素。

■质量不能仅依赖于产品的检验。

检验不能创造价值，只是把次品挑了出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经发生，不能有什么挽回。

那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。

”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。

当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。

但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。

■采购时不能仅依赖于价格。

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，要立足于总成本的最低。

低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用加上以后的修理费用，总的成本还是很高的。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作，使双方的公产相接，这对企业和供应商来讲都是有好处的。

■持续不断地改进产品和服务。

戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。

改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。

在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。

一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。

■建立现代的岗位培训方法。

我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的，这是不对的。

工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。

因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进步的空间，就应该继续培训。

■改善领导方式。

领导是管理阶层的工作，工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。

很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。

这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。

戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。

领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工的未来的成败负责。

领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。

当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位臵。

■驱走恐惧心理。

这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。

恐惧所造成的损失是很惊人的。

许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。

他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。

员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。

■打破部门之间的壁垒。

不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。

当各个部门都很好时，并不代表整体最优。

设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。

销售部为了提高销售量，不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很好地生产。

很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公司的利益。

整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

■取消对员工发出口号和目标。

有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能达到。

这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。

因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产率却没多大的用处。

许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法左右。

应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，一般员工是解决不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永不间歇地改进。

■取消工作标准及数量化的定额。

定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确实没有一点好处。

按件计酬的工作就很不好，因此说，定额不可能从根本上改进工作。

在有些公司，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。

但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。

理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。

取消定额后员工可以自愿地积极地工作，管理者的能力也要不断地提高，这才更有利于组织的发展。

■消除影响员工工作畅顺的因素。

大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。