案例4：大起大落的商界企业家史玉柱
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落
史玉柱--巨人辉煌走向没落进入九七年巨人辉煌已成过去昔日的热闹成为冷清但是，进入九七年，巨人集团开始倒霉。
“巨人集团”被认为近年来扩张过度，已经陷入破产边缘。
目前，“巨人”公司内的资产已经资不抵债，中国珠海市法院已经在一月二十一日查封了“巨人”的资产。
昔日的辉煌似乎已经成为过去，巨人大厦昔日灯火辉煌，如今冷冷清清，巨人总部大楼内只有四、五个保安人员在看守大楼。
前一段时间里，这个大楼内的公司已经进入危急状态，各路人马上门讨债不断，史玉柱本人早前曾经对人叹息说：商场如同战场，他由一介书生进入经济领域，奋斗得非常辛苦，仅仅在九五年八、九月间，他就交了大量的学费（经济损失）。
据香港方面的消息说，总部位于中国珠海的“巨人集团”财产已经被法院查封，集团员工也有叁个月没有领到薪水了。
去年十二月十四日，该集团的副总裁又曾经和七名分公司经理卷款潜逃，这给本来就非常危急的公司，又加上一层阴影。
台湾《联合报》记者一月二十一日去珠海采访“巨人集团”总部，发现总部里已经人去楼空，公司已经于一月二十日提前放春节假。
而正在施工的巨人大厦工地上，施工队也已经大部分离开，原来有四百多名施工人员的工地，现在只有少数工人在看守工地。
据一位巨人集团员工说：他们的董事长史玉柱已经离开珠海前往上海出差。
这位曾经被誉为中国的“比尔盖茨”的年轻人处境也非常不好，他的出国护照已经被珠海有关部门扣押。
究竟，史玉柱是如何取得今天的成就，而这个成就又是怎么渐渐走远的呢，请看以下的详细介绍。
一如文前所述，“巨人集团”这个名字在中国并不陌生，曾经有这样一个统计，在中国，不论你在哪里的车站，问十个成年人，起码会有六个人告诉你，他知道有这样一间公司。
不信，你请试一试。
特别是中央电视台播送了“巨人脑黄金”等巨人健康大行动的系列广告之后。
“巨人集团”是最近几年在中国崛起的最着名高科技企业，其经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国的一半市场。
读“史玉柱与巨人集团”案例的感想
读“史玉柱与巨人集团”案例的感想改革开放以来，中国商界出现了大批的知名企业家，他们经历各异，却各有特色。
而这之中，又不能不提到史玉柱这位十分具有传奇色彩的人物。
同邓小平生涯的三起三落相似，在与政界一样复杂的商界，史玉柱也同样经历了大起大落，再到大起。
而其中最精彩的莫过于他的翻身仗。
背景1962年出生的史玉柱毕业于浙江大学数学系，后于深圳大学取得软科学硕士学位。
由此可以看出，史玉柱是有着真才实学的，而他的首次创业即是以电脑的软件及硬件的研发为依靠。
随后又走上了多元化的道路：药品,保健品等。
很快，他便迎来了自己商业生涯的第一个巅峰时期，1995年，年仅三十三岁的史玉柱便跻身于世界著名财经杂志《福布斯》上的富豪排行榜，在“大陆富豪排行榜”上名列第八。
此时的他可以说是无数青年人财富梦想的楷模。
然而，可能是应了盛极必衰的古话，“好大喜功”的史玉柱涉足于房地产业，开始了今天看来可谓疯狂之举的“巨人大厦”建造计划。
这一计划很快地吸干了公司的资金，伴随着各方面经营不善，便迅速拖垮了巨人集团。
史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”，一切的赞美及辉煌瞬间成为过去，演绎了从天堂到地狱的现实版本。
失败原因而这次失败的主要原因，除去市场竞争压力过大，很大一部分责任要归结于史玉柱本人：“第一，盲目追求发展速度。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。
然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。
巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。
巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。
管理学史玉柱案例分析
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响从史玉柱成功失败再成功的经历中浅析民营企业家应具备的胜任素质如此史玉柱如此巨人的管理对我们的启迪史玉柱其人的个性与他的管理行为立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力目标过高贸然行动计划缺乏理性认真谨慎懂得反思知错善改严格领导言出必行?立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力在创业时他提出要做中国的ibm做中国的巨人充满了创业的激情
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
史玉柱成功案例分析
及时反思
道具收费模式起始于韩国，2006年，盛大的《传奇》与巨 人的《征途》先后一周内学习该理念，其中史玉柱通过后 者又将其利弊发挥到了极致，中国网游界由此掀起第一场 革命，《天龙八部》正是这一商业模式的最后一位受益者。 在它之前，各大网游公司已因巨人的成功纷纷效仿商业模 式的演变，中国游戏市场总值也实现了从几十亿到几百亿 规模的飞跃。 因《征途》意外爆发的偶然性事件“私服扩散”，记者曾 走访和电话调查全国多家网吧，结果显示：《征途》玩家 出现较大流失趋势。不少玩家告诉记者：“这是一款好游 戏，不过确实烧钱，我们刚开始没想到会这么花钱，但后 来发现实在吃不消”、“周围玩《征途》的人越来越少， 这款游戏的玩家流失速度可谓迅速。”
果断决策 第一桶金
在读完研究生之后，史玉柱决心辞职创业。1989年夏，史玉 柱自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经 成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。 1989年8 月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间 差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401， 历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后， 4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又 为他赚回100万。
2004年11月，上海征途网络科技有限公司正式成立。三四 年前史玉柱就曾想过投资做网游 。在进入网游之前，史 玉柱曾经找来专家咨询，也曾专门拜会一些行业的主管领 导。结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的 增长速度会保持在30%以上。而在史玉柱看来，国人对娱 乐的需要日益增长，中国游戏玩家的比例相对也较低，增 长潜力巨大。因此，史玉柱断言：现在的网游市场肯定是 一个朝阳产业。
史玉柱 身上体现出的管理学原理
造本105 管西收
作业-巨人集团的兴衰
宏观经济管理学案例巨人集团的兴衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告——“M6401历史性的突破”。
2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司，并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性的电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为“中国改革十大风云人物”之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年，伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦；投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程；投资5400万购买装修巨人集团大楼；在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品，产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打“三大战役”的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
不到半年时间，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
【史玉柱的三落三起之创业史】从辉煌到巨人之败 只毁于一念间
从辉煌到巨人之败只毁于一念间在前途茫茫的创业路和官运亨通的坦途之间，你会选择哪条路？放弃前途无限的国家储备干部身份变成前途莫测、一文不名的创业者，不仅仅是创业激情这么简单。
在对大时代、大环境的把握中，技术出身的史玉柱选择了"汉卡"--一种桌面排版印刷软件，作为创业的产品。
从4000元到年利润1000万，史玉柱创业初成。
不料由于"汉卡"的辉煌，使得信心十足的史玉柱产生了疯狂的想法，结果却是因一念之差导致全军覆没，使得"赌徒"的称谓与史玉柱如影随形。
"汉卡"传奇来自市场的深刻把握史玉柱的传奇式创业经历，更多体现在他能把"不可能"的事情变成"可能"。
与其说是"赌"，不如说是对于自身能力的一种认知和把握。
这种认知和把握很早就表现了出来。
小学四年级，史玉柱因为迷恋小人书而留级，中学后开始疯狂学习，以勤奋赌明天，最终以全县第一名的成绩考取了浙江大学。
史玉柱从浙江大学数学系毕业时，时值1984年，大学毕业生无比受重视的年代，毕业后被分配至安徽省统计局。
因工作出色，1986年安徽统计局将其列入干部第三梯队送至深圳大学软件科学管理系读研究生，毕业回去即是稳稳的处级干部。
一般人皆认为史玉柱将来官运亨通。
但到深圳后，接触到了高科技软件开发技术的史玉柱很快就有了创业的想法。
史玉柱选择做"汉卡"，除了深圳当时的外向型经济环境和氛围，整个"汉卡"市场凸现出来的巨大需求是软件专业的史玉柱最大的驱动力。
在上个世纪80年代末，随着PC逐步在中国的普及以及汉卡的价格与成本之间巨大的利润，中国市场上至少有30家以上的公司在做"汉卡"，其中尤以联想的起家产品"联想汉卡"最为知名，毫不夸张的说，如今许多成功的老牌IT公司都有卖过汉卡的经历。
案例4：大起大落的商界企业家史玉柱（精选合集）
案例4：大起大落的商界企业家史玉柱（精选合集）第一篇：案例4：大起大落的商界企业家史玉柱案例2：大起大落的商界企业家史玉柱一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著四案例内容：(1)大起大落的商界企业家史玉柱。
据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。
该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。
史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。
得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。
巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。
人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。
“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。
因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。
当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。
而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。
但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。
这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。
【史玉柱的三落三起之创业史】巨人史玉柱的创业史
开创网游新记录靠卖软件起家的史玉柱，自然和电脑游戏不会陌生。
征途刚开始做不久，就说要做第一，当时大多数员工都认为老板在吹牛。
公测人数突破30万人时，史玉柱提出“保60万争80万望100万”的目标，很多人也都认为不靠谱。
如今根据征途掌握的数据，征途已是同类网游在线人数与营收领域的老大。
一次次目标的兑现，让一些自命清高的研发能人由不可思议到心服口服。
也许，他们没见过第二个这种每天花十几个小时打游戏，第二天总能甩出一些修改建议的老板。
由于自己是每天玩十几个小时的骨灰级玩家，史玉柱对于征途的要求很严格，近乎完美主义。
征途一直是更新最频繁的网游，研发部门的员工被内部戏称为“最值得同情的人”。
征途项目负责人透露，史玉柱身兼主策划，最重要测试员、资深玩家数职。
他参与过任何一个项目，骂过任何一个策划，原因可能只是因为一些细节问题。
史玉柱经常在凌晨给同事打电话，只要发现一个小BUG，马上就得改，他眼睛不能容下沙子。
有些程序员忙到凌晨四点回家，还没捂暖被窝，就接到要求上线修改的军令。
史玉柱把外界对脑白金、征途的骂名归结到自己当初的失败上面。
因为失败过，给大家留的印象根深蒂固。
失败者做的事情，很容易被从负面的角度来看。
如果过去一直成功，则不会这样，这是一种文化，中国历来对待失败都不宽容。
巨人归来尽管已经过去了10年，今天的史玉柱仍经常反思那场“著名的失败”，他说“我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。
”他还说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。
”毫无疑问，“死过一次”的经历，也一定在史玉柱的心里深处留下了无法磨灭的印记。
平日里，史玉柱总是有几件物件不离手。
一件是一个精巧的紫砂壶，上面刻有他的名字，他不时会捧起来喝上几口；另外就是香烟和打火机。
史玉柱抽烟很特别，一根烟点着还没抽几口，要开口说话时，便三根手指捏着长长的香烟往烟灰缸里一戳，几句话说完后再为自己点上一根新的。
不到半个小时，烟灰缸里挤满了一堆“烟头”，都伸着长长的“脖子”。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱：失败是金
史玉柱：失败是金史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。
研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。
时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。
有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一段兴衰史……狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒？现在一种比较定论的分析便有两条。
首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。
时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。
更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行搁置一边。
而这个自有资金，就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。
但谁都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。
史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话：这一个阶段我看传记、党史比较多一些，最深的感受是，办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相象，从党史中可以学到很多东西，越看越像。
任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织，组织对于团体的作用是非常大的，我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
【史玉柱的三落三起之创业史】我有“顶级装备” 成功不靠忽悠
想赢就别在一棵树上吊死投资网游，一直被人们视作一种"豪赌"，甚至有人预言了《征途》的死期。
但事情的发展超出了人们的预期，《征途》安然地为史玉柱赚来了大把钞票。
《征途》的成功，印证了"投资家"史玉柱总是不断在寻找最后一个暴利行业，而卖掉"脑白金"，则说明他懂得了全身而退、见好就收。
除去投向银行业不需要自己管理的资金之外，史玉柱投资的产品越来越趋向于快速敛财型。
1998年"脑白金"进入市场时，保健品市场的同类产品处于相对空白状态；而当维生素产品"黄金搭档"进入市场时，这个市场基本是被国外同类产品占据，只是缺乏国内同类产品；当《征途》游戏公开露面之时，网络游戏市场已经进入群雄争霸之时，市场培育已经完全成熟，但暴利本色未褪，培养了一批富豪。
史玉柱的理性，似乎已经达到了一个常人难以企及的高度，对于自己的投资思路，也有着非常清醒的独到见解，"任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。
回过头来看这十年来的洗衣机、电视机行业里，当时是很赚钱的，但是目前来看，没有一个成为朝阳产业，最后搞得大家都不赚钱，所以一个企业不能在一棵树上吊死。
但是搞多元化也不行，最少我认为自己不行。
基于这种情况，我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留一半的财力做其他方面的投入，容易变现且不需要投入很多精力的。
当主营业务出现危机时，可以通过这一块在现金流量方面给予支撑支持。
"比尔·盖茨做专业领域的纵，李嘉诚做投资规模的横。
前者死认准一个产业，在一个产业做透，使股价迅速增值，而后者是看什么行业赚钱便做什么，他涉及的行业有几十个。
李嘉诚是以投资家的身份，通过高明的投资手段、严密的项目论证，使其集团规模扩大。
这两个人，都是史玉柱一直在研究的企业人物，也是他一直在学习的。
“巨人集团兴衰”案例分析
经验与教训二
确保公司有限财务资源的合理配置和有 效利用，保持资产结构与资本结构、资 产盈利性与流动性的有机协调，从而在 资金上保证公司的健康发展。
走向悬崖的第二步险棋2/4
对巨人集团来说，生物工程是一个完全 陌生的领域，在对这个市场的开拓中， 由于不了解该领域的消费者特性，尤其 不熟悉这一新领域的资金运作和营销策 略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起， 但整个生物工程出现全面亏损。生物工 程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨 人大厦的拖累。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
而财务控制制度建设是集团公司整合的 错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环
境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申
多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活 动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营 的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以 由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多 种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散 掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。 通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散 风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资 分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当 这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多 元化经营活动。
史玉柱的主要事迹和品质200字
史玉柱的主要事迹和品质200字
史玉柱，1962年出生于安徽省北部的怀远县城。
1980年，史玉柱以全县总分第一，数学119分（满分120分）的成绩考入浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，24岁时由于工作出类拔萃，被作为第三梯队，送往深圳大学进修。
第一次创业
读完研究生之后，辞职创业，开发了M-6401桌面排版印刷系统，从而创立了巨人公司。
1991年巨人公司总部从深圳迁往珠海，巨人公司成为全国第二大民办高科技企业。
第一次失败
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
巨人集团危机四伏。
脑白金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。
第二次创业
创立脑白金产品
2000年，公司盈利13亿元，高登保健品榜首。
2000年，他还清了欠下的所有债务。
史玉柱为自己制定的三项“铁律”；
一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；
二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；
三，让企业永远保持充沛的现金流。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
企业战略案例：巨人倒下的战略思考
长沙理工大学08级MBA班《企业战略管理》案例：巨人倒下的战略思考背景巨人的创始人史玉柱1984年大学毕业，从事统计工作，由于工作出色，1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生。
随后史玉柱仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。
由于个人的不懈努力，也因为他们能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。
仿佛春风扑面，史玉柱开创了他事业的辉煌起点，那一年，他只有27岁。
1991年，珠海巨人新技术公司成立。
1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。
李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。
1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。
史玉柱可谓“功成名就，春风得意”，与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。
1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。
于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。
企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。
在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。
企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。
这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。
案例四：“巨人集团的兴衰”
案例四巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来来回回踱步。
史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑?史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一名的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M—6401此时己能推向市场，在手头上仅有的4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元，巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升到10万元。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理，8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销售跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战备转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2．8万套，销售产量共1．6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500％。
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案例2：大起大落的商界企业家史玉柱一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著四案例内容：(1)大起大落的商界企业家史玉柱。
据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。
该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。
史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。
得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。
巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。
人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。
“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。
因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。
当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。
而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。
但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。
这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。
收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。
收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。
收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。
通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。
而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。
这是一个双赢之举：史玉柱可以获得发展资金，发展起来之后，可以按股分红，如果想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以跃上一个新的台阶，同时又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
但是，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，两次坐失了良机。
(2)潜心修炼“脑白金”。
在具体的经营战略上，“巨人”应该选择什么样的产业发展方向和产品，是一个重要问题。
当时巨人的业务涉足电脑、房地产、保健品三大领域。
应该选择哪一个作为突破口?或者，是否另辟蹊径，寻找一个新的经济增长点?一般人都会认为回到电脑上来是正确的，因为按照通常的逻辑思维，多元化经营把“巨人”拖向了深渊，电脑是“巨人”的老本行，当然要回到本行上来。
但“巨人”理性地选择了保健品，做脑黄金，以此为突破口，进入良性循环。
此时的史玉柱是一个负债数亿的创业者。
如果大张旗鼓地进行“第二次创业”，媒体必然会进行“追踪报道”，史玉柱失败者的形象势必会影响产品的销售和商务合作。
更为严重的是，他稍有起色，甚至他还没开始干，债权人就会蜂拥而至。
因此，为了保护自己，史玉柱必须采取隐姓埋名的策略。
于是，喜欢模仿革命领袖和战时行为方式的史玉柱收拾“残部”，开始了新的“长征”。
他切断与巨人集团的一切联系，从珠江三角洲转战长江三角洲，隐姓埋名，卧薪尝胆，开辟新的“根据地”。
他将“脑黄金”的名字改成了“脑白金”，并从一个朋友处获得50万元资助，在上海注册了健特公司，在珠海注册了康奇公司和士安公司。
在这些公司当中，史玉柱都不是法人代表。
史玉柱本人的公开身份则是“策划总监”，而双方私下签订秘密协议，史玉柱才是事实上的老板。
“脑白金”出来之后，通过大规模、密集性的广告攻势，迅速填补了国内保健品行业低迷期过后的市场空当，风靡全国。
到2000年，销售额超过10亿元，员工数千人，并在全国建立了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“著名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。
(3)巨人大厦是史玉柱的“滑铁卢”。
该大厦始建于1993年，当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地，125元／平方米的低价几乎等于白送。
但是，史玉柱在“典型”意识的推动下，将巨人大厦的规划从18层不断“加高”到72层，要建全国最高的楼宇。
72层楼所需建设资金约12亿元，当时手中只有1亿元现金的史玉柱将赌注押在了卖楼花上。
而正是在1994年巨人大厦开始卖楼花时，政府开始对过热的经济进行宏观调控，卖楼花受到一定限制。
1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。
在贷不到款的情况下，史玉柱不得不将保健品业务的资金调往巨人大厦。
最终，脑黄金等保健品业务因“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未能按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。
不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
史玉柱也从公众视线消失了。
2000年，史玉柱在“人间蒸发”两年多后，再次高调出现在媒体面前。
据其介绍，他和原班底在上海及江浙创业，做的是保健品脑白金。
他一再表示，所欠巨人大厦楼花购买者的钱一定要还。
(4)倾力打造“征途网络”形象广告。
2006年12月，一组爆笑版的“征途网络”形象广告在中央电视台亮相，这正是史玉柱目前倾力打造的网络游戏企业。
“做游戏第一靠人，第二是靠钱堆出来的。
”史玉柱对媒体宣称，“这次我进军网游，除了有非常优秀的团队和产品外，我还准备了2亿元，1亿直接投进去，1亿做储备。
投资在500万元以下的成功率不到10％，投资在2000万元以上的没有失败的。
”史玉柱认为，网游能够圈进来的人越多越好，因为人气是互联网的关键因素，“人一多，就能赚大钱”。
这是史玉柱做“征途网游”形象广告的初衷，而在以往推出新产品时，广告就是其屡试不爽的“万能钥匙”。
上世纪80年代末，史玉柱首次创业捣腾自己开发的“巨人汉卡”软件时，就以“赊账打广告”的方式进行推广——以加价1000元的代价从电脑商家获得推迟付款半个月的优惠，以软件版权向杂志做抵押先做广告后付款。
第一次的广告成功了，在杂志广告付款期限的前两天拿到了订单。
两个月后，史玉柱赚到了10万元，他将这10万元全部投入广告；4个月后，其营业收入超过100万元。
“巨人汉卡”曾独领市场风骚，为史玉柱赚下第一桶金。
而“广告”也从此成为史玉柱开辟新事业的必用招数，。
1993年，“巨人”推出M一6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。
“巨人”成为位居“四通”之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱也成为珠海市第二批重奖的知识分子，被当地政府作为创业典型大力扶持。
1994年底，“巨人”推出“脑黄金”等12种保健品。
史玉柱展开了密集的广告轰炸、人海战术，投放广告超过1亿元。
这次广告战再次大获全胜。
1995年1—3月，脑黄金的回款额达1.9亿元。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位，“脑黄金”取代“巨人汉卡”成为巨人集团新的摇钱树，年利润总额超过1亿元。
在不久前举行的一次新闻发布会上，史玉柱提出，“你来玩，送你钱”，今后将成为网游产业的主要营销手段。
随即，史玉柱完全照搬了“脑黄金”的营销策略——密集的广告轰炸、人海战术、疲劳战术，还创造性地利用广告软文，大力宣传脑白金的溯源、功效，激起了消费者的广泛关注和购买意愿。
脑白金成功了，史玉柱全部清偿了巨人大厦所欠的预售楼花款，重筑自己的社会美誉和公司信誉。
“还钱”无疑成为史玉柱重出江湖最佳的个人形象广告。
史玉柱每一次的广告策略都取得了成功，除了白手起家的那一次是“赌”，其后的几次都是苦心经营的结果。
史玉柱把营销当成一场战役。
比如“脑白金”，每年的春节和中秋是广告投放高潮，中秋倒推10天，春节倒推20天，在这30天里，“脑白金”不惜血本，广告密集轰炸。
因为2—9月初的广告量很小，所以广告费用分摊到全年并不高。
在这样一种广告策略下，“脑白金”每年春节的销售量就占全年的50％～70％。
2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
五案例评析：在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。
1989年，史玉柱研究生毕业，借款4000元下海创业，研究开发的M-6401排版软件4个月就赚了100万元。
随后又推出M一6402软件，销量居全国同类产品之首。
1991年，创立巨人公司，推出M-6403软件，实现利润3500万元。
1993年，推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。
1996年底，推出“脑黄金”等12种保健品，投放广告1亿元。
1995年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1997年，因一连串盲目扩张的决策失误和兴建巨人大厦造成资金链断裂而导致巨人集团轰然倒塌，欠下2.5亿元的债务。
史玉柱沦落为“全国最穷的人”，演绎了一个企业迅速盛极而衰的经典案例。
1998年，史玉柱开始重新创业。
他带领一批“巨人”旧部开始做“脑白金”，在短短的两年时间内，就把脑白金打造成中国著名品牌。
2000年，脑白金获得全国保健品单品销售冠军，创造了年销售10亿元的奇迹。
2001年，史玉柱还清了2．5亿元债务，并将“敢于承担个人责任”写进新巨人集团的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。
从巨人集团的发展史中可以看出：_二是做企业不能山林呼啸。
史玉柱没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。
二是史玉柱缺乏资本股本结构理念。
巨人集团的管理体制失误就在于同一集团公司下属的不同业务，在资产上分隔不清楚。
如果当时史玉柱在体制设计时，就能很清晰地把电脑、保健品与房地产三块业务分隔开来，组建三个独立的股份有限公司或责任有限公司，分散股权，组建各自的董事会，那么房地产项目的失败决不会把保健品项目也拖垮。
三是巨人集团资金链断裂是一个直接原因。
1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因不顾实际地一再加高楼层以及其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂。