史玉柱的大起大落——创业者的案例分析

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巨人集团失败案例分析

巨人集团失败案例分析

巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。

1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后,38层的巨人大厦也计划窜至70层。

“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。

1994年推出“脑黄金”,一炮打响。

1996年巨人由于管理不善,资金告急,巨人大厦终在1997年停工,“巨人”名存实亡。

成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神,这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗,还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮,康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司,电脑业于1993年走入低谷,超出自己能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,由原来的18层增至38层,后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦,因此,巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦,预算也因此从2亿元增至12亿元。

单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

房地产必须有金融资本作后盾,可史玉柱竟将银行搁置一边。

而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知,当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏,后果就更加可想而知。

有人说,巨人应该早采取银行贷款,说不一定能成长发展起来。

我们想说,结果也会如过去一样,走向危险,毕竟企业能力的有限性决定了,一口吃不成胖子。

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生,毕业于浙江大学数学系,学士学位,深圳大学软科学管理系,硕士学位,有着相当专业背景,敢于在那时辞去公职单干创业,是件很不容易的决定。

89年,史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部,并利用买者信息不对称大打市场广告,很快就取得了成功,也为创业巨人集团奠定了基础。

随后91年,他创业珠海巨人新技术公司,借用信息不对称的环境,大肆利用广告推销,利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境,不断地推出新产品,到93年,巨人就很快成长起来成为“巨人”企业,年销售额近5亿元,引起了国家领导的关注和重视,随后史就成为中国改革的风云人物。

93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年,随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机的禁令失效,COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。

94年史玉柱进行第二创业,跳出电脑行业,走多元化发展的扩张之路。

四大方面:电脑、房地产、保健品、药品四个方向。

95年,发动电脑、保健品、药品的三战役,大规模的闪电战术创造出了奇迹,30多个产品上市后15天内,订货量就突破了32亿元,成为媒体报道的焦点。

96年,开始建造巨人大厦,同时伴随着保健品市场的普遍下滑,导致资金短缺,天灾原因,没有能按合同完成大厦20层,4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索,债主上门。

同时巨人员工停薪两个月,一批骨干离开公司,整个公司人心惶惶。

接着舆论哗然,巨人集团面临有史以来最大的经济危机。

二、史玉柱创业的成功之处1,抓住了市场需求,敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统,从而推出了汉卡。

2,营销成功,将身上所有资金投入广告,气魄宏大,取得了很好的效果。

3,善于整合资源,巨人集团创立之初,家小底薄。

史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈,让利推销产品。

使其产品迅速销往全国,公司规模急剧扩大,迎来了巨人集团的第一次腾飞。

【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落

【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱--巨人辉煌走向没落

史玉柱--巨人辉煌走向没落进入九七年巨人辉煌已成过去昔日的热闹成为冷清但是,进入九七年,巨人集团开始倒霉。

“巨人集团”被认为近年来扩张过度,已经陷入破产边缘。

目前,“巨人”公司内的资产已经资不抵债,中国珠海市法院已经在一月二十一日查封了“巨人”的资产。

昔日的辉煌似乎已经成为过去,巨人大厦昔日灯火辉煌,如今冷冷清清,巨人总部大楼内只有四、五个保安人员在看守大楼。

前一段时间里,这个大楼内的公司已经进入危急状态,各路人马上门讨债不断,史玉柱本人早前曾经对人叹息说:商场如同战场,他由一介书生进入经济领域,奋斗得非常辛苦,仅仅在九五年八、九月间,他就交了大量的学费(经济损失)。

据香港方面的消息说,总部位于中国珠海的“巨人集团”财产已经被法院查封,集团员工也有叁个月没有领到薪水了。

去年十二月十四日,该集团的副总裁又曾经和七名分公司经理卷款潜逃,这给本来就非常危急的公司,又加上一层阴影。

台湾《联合报》记者一月二十一日去珠海采访“巨人集团”总部,发现总部里已经人去楼空,公司已经于一月二十日提前放春节假。

而正在施工的巨人大厦工地上,施工队也已经大部分离开,原来有四百多名施工人员的工地,现在只有少数工人在看守工地。

据一位巨人集团员工说:他们的董事长史玉柱已经离开珠海前往上海出差。

这位曾经被誉为中国的“比尔盖茨”的年轻人处境也非常不好,他的出国护照已经被珠海有关部门扣押。

究竟,史玉柱是如何取得今天的成就,而这个成就又是怎么渐渐走远的呢,请看以下的详细介绍。

一如文前所述,“巨人集团”这个名字在中国并不陌生,曾经有这样一个统计,在中国,不论你在哪里的车站,问十个成年人,起码会有六个人告诉你,他知道有这样一间公司。

不信,你请试一试。

特别是中央电视台播送了“巨人脑黄金”等巨人健康大行动的系列广告之后。

“巨人集团”是最近几年在中国崛起的最着名高科技企业,其经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域,其生产的多种电脑产品,曾经占据全中国的一半市场。

巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

二、多元化经营的陷阱何在?(一)多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,于是,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。

投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。

通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险(或者非系统风险)。

至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险(或者系统风险)。

当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。

然而,证券组合投资具有其特定的条件,如果不加分析地盲目应用,必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。

(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资风险。

这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的目生业务。

可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。

这与多元化经营的目的相矛盾。

在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深远的是核。

动竞争能力,即企业面对市场变化作出反应的能力。

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

它可能表现为先进的技术,或者一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体。

尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。

企业惟独具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。

否则,只能“昙花一现”。

企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。

企业核心能力要靠企业的长期培植。

在企业的经营中,获取企业核心竞争能力的基本途径有:内部管理型战略和外部交易型战略。

巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史,便是史玉柱的创业史,史玉柱其人:1962年9月12日,史玉柱出生于安徽怀远。

1989年,史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业,随即下海创业。

推出M-6401桌面排版印刷系统软件,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团发展的基石。

1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。

巨人大厦设计方案出台,大厦设计一变再变,从最初的38层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。

1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦动土,计划三年内完工。

同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”;1997年年初,巨人大厦未按期完工,国内购楼花者纷纷上门要求退款。

大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。

2000年,史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业,做的是“脑白金”业务。

表示:“老百姓的钱,我一定要还。

”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。

同时新巨人在上海注册成立。

2004年11月18日,上海征途网络科技有限公司正式成立,史玉柱任董事长。

2005年11月15日,《征途》正式开启内测。

2007年11月1日,上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。

上市首日融资10.5亿美元。

这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。

巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年,到《福布斯》排名大陆富豪第八位;从负债2.5亿元之巨的全国“首负”,迅速崛起,成长为身家500亿元的内地新首富。

史玉柱的东山再起令世人瞩目,他也被称为“可怕的商业奇才”。

二、案例分析(一)是什么导致了巨人集团的衰落?巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

【史玉柱的三落三起之创业史】凭借脑白金起死回生不是偶然

【史玉柱的三落三起之创业史】凭借脑白金起死回生不是偶然

凭借"脑白金"起死回生不是偶然史玉柱的复出靠保健品"脑白金"的成功营销,已是不争的事实。

那么,史玉柱的团队真的是靠"脑白金"拍脑袋、砸广告才获取了巨额收益吗?当然不是。

对于一个危机中的创业团队来说,只有用代价最小、成本最低的产品,在短时期内获取巨大收益,才能迅速摆脱危机。

作为有着保健品运作经验的团队来说,继续做熟悉的业务显然风险最小,而保健品这种有着巨大泡沫和依靠营销驱动的产品,对于有迅速获利需求的史玉柱来说,显然是不错的选择。

史玉柱后来的经历,也充分说明了他有着运作泡沫产业的天分。

事实上,"脑白金"的研发在"巨人"危机之前就已经基本结束,直接生产后,马上就可以投放市场,史玉柱没有理由不选择!脑白金于1998年5月份问世,由于巨人的倒下,一文不名的史玉柱个人向朋友借了50万元,带领着十几名忠实的追随者转战江浙、东北,开始再度创业的历程。

做为赌徒,在有了翻本的机会时,经常都是放手一搏、孤注一掷的。

但从"脑白金"的营销历程来看,史玉柱不是。

史玉柱试探性地先花了10万元广告费在江阴打市场,很快产生了热烈的市场效应,影响到了无锡。

于是,他们用赚到的钱接着在无锡打市场,然后无锡也有了很好的市场反应。

史玉柱心里有数了,他对下属们说:"行了,我们有戏了,我说这个产品一年至少可以上10个亿的销售额。

"接着他们的市场开到了南京,带动整个江苏,同时在吉林启动,很快,常熟、宁波、杭州都做开了市场。

就这样,在1999年3月,史玉柱终于在上海注册成立了一家新的公司--上海健特生物制品有限责任公司。

当年,新公司的主营产品"脑白金"销售额就达2.3亿元。

对于脑白金的成功,公众都归结到"广告轰炸"和史玉柱的营销天分上,实际上,"脑白金"营销的成功是来自于对历史经验教训的认知,可以说完全推翻了史玉柱以前推广保健品时使用的集束式广告轰炸手法,除了钱的因素,史玉柱感叹说:一个企业资金实力再雄厚,也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫,如果没有做到重点突出而采取平均用力的话,就必然会失败。

巨人集团的兴衰案例分析

巨人集团的兴衰案例分析

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代,国内竞争压力很小,软件电脑产业处于新兴产业,外来企业无法进入导致了环境的宽松,这个了史玉柱很大的机遇,也同时降低了他创业的难度,这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的,史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训,在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他,是他成功的主要因素。

很好的战略眼光,在销售方面具备很强很远的眼光,排版系统及广告的铺天盖地,是他成功发现市场的目光成就了他,更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他,也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术,是先进的技术使他们有了第一笔创业资金,奠定了创业的基石;其次,是具有战略眼光的领导班子,他们抓住了市场的需求,并在成长期将供应链迅速扩大,抓住客户,使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”,走向产业多元化的扩张之路,采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论,对多元化初期的巨人集团进行分析,从你的分析来看,他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来,不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。

【史玉柱的三落三起之创业史】从辉煌到巨人之败 只毁于一念间

【史玉柱的三落三起之创业史】从辉煌到巨人之败 只毁于一念间

从辉煌到巨人之败只毁于一念间在前途茫茫的创业路和官运亨通的坦途之间,你会选择哪条路?放弃前途无限的国家储备干部身份变成前途莫测、一文不名的创业者,不仅仅是创业激情这么简单。

在对大时代、大环境的把握中,技术出身的史玉柱选择了"汉卡"--一种桌面排版印刷软件,作为创业的产品。

从4000元到年利润1000万,史玉柱创业初成。

不料由于"汉卡"的辉煌,使得信心十足的史玉柱产生了疯狂的想法,结果却是因一念之差导致全军覆没,使得"赌徒"的称谓与史玉柱如影随形。

"汉卡"传奇来自市场的深刻把握史玉柱的传奇式创业经历,更多体现在他能把"不可能"的事情变成"可能"。

与其说是"赌",不如说是对于自身能力的一种认知和把握。

这种认知和把握很早就表现了出来。

小学四年级,史玉柱因为迷恋小人书而留级,中学后开始疯狂学习,以勤奋赌明天,最终以全县第一名的成绩考取了浙江大学。

史玉柱从浙江大学数学系毕业时,时值1984年,大学毕业生无比受重视的年代,毕业后被分配至安徽省统计局。

因工作出色,1986年安徽统计局将其列入干部第三梯队送至深圳大学软件科学管理系读研究生,毕业回去即是稳稳的处级干部。

一般人皆认为史玉柱将来官运亨通。

但到深圳后,接触到了高科技软件开发技术的史玉柱很快就有了创业的想法。

史玉柱选择做"汉卡",除了深圳当时的外向型经济环境和氛围,整个"汉卡"市场凸现出来的巨大需求是软件专业的史玉柱最大的驱动力。

在上个世纪80年代末,随着PC逐步在中国的普及以及汉卡的价格与成本之间巨大的利润,中国市场上至少有30家以上的公司在做"汉卡",其中尤以联想的起家产品"联想汉卡"最为知名,毫不夸张的说,如今许多成功的老牌IT公司都有卖过汉卡的经历。

案例 一 巨人的兴衰

案例 一  巨人的兴衰

案例1 巨人的兴衰巨人集团是中国的一个民营企业,总裁史玉柱是安徽人,1989年他辞职南下深圳经商。

当时,他只有4000元钱和他耗费心血研制的M6401桌面排版印刷系统。

他用仅有的4000元钱为他的M6401作了一个广告,2个月后,换来了10万元的回报。

他又将全部收入投入广告,四个月后,M6401为他赚回了100万元。

1991年,史玉柱创办了珠海巨人科技公司并邀请全国各地200多名电脑销售商,组织全国电脑汉卡连锁销售会。

他为这次会议花费几十万元,最后得到的是一个全国性的电脑连锁销售网络。

史玉柱的发迹可谓是一帆风顺,他以广告开路,走出一条捷径。

他一年成为百万富翁,两年成为千万富翁,三年成为亿万富翁,五年成为五亿富翁,是“中国改革十大风云人物”之一,成为珠海市重奖的知识分子。

1993年是中国电脑业的灾难年,伴随着电脑业步入低谷,巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。

史玉柱提出了第二次创业的总体目标,跳出电脑业,走产业多元化的扩张之路。

在房地产方面,投资12亿元兴建巨人大厦,投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程,投资5400万元购买装修巨人总部大楼,在上海浦东买下3万平方米土地,准备兴建上海巨人集团总部,在保健品方面:准备投资5个亿,在一年以内推出上百个产品。

产值总目标:1995年达到10个亿,1996年达到50个亿,1997年达到100个亿。

然而,当时的史玉柱的资产规模只有3个亿。

巨人大厦最初的设计只是一个适合巨人集团的普通写字楼,但在房地产热的氛围里,最初设计方案几经修改,最后的设计方案则是要把巨人集团建成一座全国最高的大厦,这个目标已经超过了巨人集团的实际能力。

但创造太多奇迹的史玉柱期待着再一个奇迹的出现,巨人集团凭自有资金和销售卖楼花的资金启动这项工程,随着工程推进,资金明显不足。

到了1996年,巨人集团正是山穷水尽,急需外援时,正赶上国内宏观调控,各处资金吃紧,其实宏观调控的一个重要目标就是给当时过热的房地产降温,这使得史玉柱告贷无门。

巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱,自负的冒险家巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说,“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化,企业内部的结构,财务管理的失控,以及企业策略和文化的偏差。

在此,我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱,在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候,人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候,人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候,人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人,分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响,来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做,外号“史大胆”。

他聪明而执着,对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷,曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法,自己配置土炸药,并且趁着月黑风高的夜晚,检验了“自造炸药”的威力,完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候,为了和同学打赌,史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱,一个胆大而执着的人,一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他,自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年,史玉柱从浙江大学毕业,被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出,他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后,却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下,他带着4000元的创业资本,来到深圳开始寻找他的梦想。

【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱:失败是金

【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱:失败是金

史玉柱:失败是金史玉柱,1962年出生,安徽人,巨人集团总裁。

研究生毕业后1989年“下海”,在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件,获得成功。

1992年成立巨人高科技集团,注册资金1.19亿元,被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位,而且是惟一高科技起家的企业家。

时隔一年,史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱,作者曾在他最辉煌的年代采访过他,人家当时说,史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气;那么当写作本书时,史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势,正面临着人生的一次大起大落。

有人说:正是史玉柱本人,狂写了九十年代中国企业家的一段兴衰史……狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视,先检讨他的失败,巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒?现在一种比较定论的分析便有两条。

首先便是归咎于巨人的投资重大失误,其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。

时至今日有人评论,巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误,他根本没有实力盖一座全国最高的大厦,这是个人狂热的一个典型之作。

更让人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支持,做房地产,竟将银行搁置一边。

而这个自有资金,就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。

但谁都知道,以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设,当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时,巨人大厦便抽干了巨人产业的血。

史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话:这一个阶段我看传记、党史比较多一些,最深的感受是,办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相象,从党史中可以学到很多东西,越看越像。

任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织,组织对于团体的作用是非常大的,我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。

史玉柱案例分析

史玉柱案例分析

史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家,著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。

他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模,然而他的个人案例也暴露出一些问题。

史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。

在巨人网络成立之初,互联网游戏还没有得到普及,而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。

然而,史玉柱敢于冒险,决定投身于互联网游戏行业。

他坚信互联网游戏的未来潜力巨大,因此带领团队积极开发游戏产品,并大胆尝试新的商业模式。

这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机,成功创造了巨人网络的辉煌。

然而,史玉柱的案例也暴露出一些问题。

他被许多人批评为“作秀型”创业家,很多时候更注重个人形象和宣传,而忽视了公司的长期发展。

他曾多次以打赢业界竞争者为目标,开展了一系列公开的商业争端和宣传战。

这种行为让他在业界留下了负面印象,并引发了一些舆论的质疑。

另外,史玉柱也曾因公司管理不善,导致巨人网络的营收和市值大幅下滑,公司一度陷入困境。

这表明他在管理层面上存在着一些问题,对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。

从史玉柱的案例可以得出一些启示。

首先,作为创业者,要具备勇气和决断力。

要敢于冒险,抓住时机,不畏艰难,迎接挑战。

其次,要注重团队合作和公司的长期发展。

不能只注重个人形象和短期利益,要重视公司的整体发展和未来潜力。

最后,要加强对公司的管理和运营。

要建立科学有效的管理体系,提高管理水平,才能确保公司的稳定和可持续发展。

综上所述,史玉柱的案例既是成功的典范,也暴露出一些问题。

对于创业者来说,要在他的案例中吸取经验和教训,坚持正确的创业理念,不断完善自己的管理和经营能力,才能在激烈的市场竞争中取得成功。

史玉柱的成长故事

史玉柱的成长故事
成功复出有说明了说明?
• 面对于失败,我们不能退缩,我们需要的 是勇敢地去面对,去找出自己的不足之处, 在此,史玉柱做得非常好,主要分一下三 点: • 第一、懂得放弃旧的,去创新新的产品。 • 第二、学会了多方面的投入来给自己的商 业降低风险。 • 第三、吸取了之前失败后的教训,归纳总 结,给了自己一条的、非常正确的路线。
集中优势兵力
• 众所周知,史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者, 在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的,其 中最关键的一条就是“集中优势兵力,各个突 破”。这个原则,史总曾多次在营销会议上强调。 • 在上海健特,不管史总多忙,每月一次的营销会 议,史总都要亲自参加,亲自和省级办事处老总 们沟通对于当前阶段的销售形势看法,提出自己 的解决方案,同时还要鼓励省办事处老总各抒己 见,提出不同看法,然后史总一一解答,务求解 除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意,史 总也会撤回方案重新修改,当然这样的例子并不 多。
(一)史玉柱的创业过程
• • • • • • • • • • 1989年8月,史玉柱承包了电脑部,开始创业。 1990年,史玉柱专心研究,却遭妻子抛弃,家庭破裂。 1991年,珠海巨人新技术公司注册成立,史玉柱任总经理。 1992年,巨人公司升为珠海巨人高科技公司,“巨人”发展初 具基础。 1992年开始,史玉柱和“巨人”步入辉煌,史玉柱本人也名利 双收。 1993年至95年巨人在计算机产业上遇到了致命的困难。使巨人 不再“巨人”。 1995年底真正放弃了计算机行业,改投保健品行业。在这,他 又像找到了灵感,在这行业又发展了起来。 1994年8月巨人脑黄金正式启动,在市场有掀起了一股热潮。 1996年史玉柱花费850万资金都投资巨人大厦,又有一个转折 点,到后来的大厦倒塌。使他又在此受挫。 到后来的脑白金,黄金搭档。

【史玉柱的三落三起之创业史】我有“顶级装备” 成功不靠忽悠

【史玉柱的三落三起之创业史】我有“顶级装备” 成功不靠忽悠

想赢就别在一棵树上吊死投资网游,一直被人们视作一种"豪赌",甚至有人预言了《征途》的死期。

但事情的发展超出了人们的预期,《征途》安然地为史玉柱赚来了大把钞票。

《征途》的成功,印证了"投资家"史玉柱总是不断在寻找最后一个暴利行业,而卖掉"脑白金",则说明他懂得了全身而退、见好就收。

除去投向银行业不需要自己管理的资金之外,史玉柱投资的产品越来越趋向于快速敛财型。

1998年"脑白金"进入市场时,保健品市场的同类产品处于相对空白状态;而当维生素产品"黄金搭档"进入市场时,这个市场基本是被国外同类产品占据,只是缺乏国内同类产品;当《征途》游戏公开露面之时,网络游戏市场已经进入群雄争霸之时,市场培育已经完全成熟,但暴利本色未褪,培养了一批富豪。

史玉柱的理性,似乎已经达到了一个常人难以企及的高度,对于自己的投资思路,也有着非常清醒的独到见解,"任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。

回过头来看这十年来的洗衣机、电视机行业里,当时是很赚钱的,但是目前来看,没有一个成为朝阳产业,最后搞得大家都不赚钱,所以一个企业不能在一棵树上吊死。

但是搞多元化也不行,最少我认为自己不行。

基于这种情况,我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子:集中几乎全部的人力投入到主营产业,集中一半的财力投入到主营产业,留一半的财力做其他方面的投入,容易变现且不需要投入很多精力的。

当主营业务出现危机时,可以通过这一块在现金流量方面给予支撑支持。

"比尔·盖茨做专业领域的纵,李嘉诚做投资规模的横。

前者死认准一个产业,在一个产业做透,使股价迅速增值,而后者是看什么行业赚钱便做什么,他涉及的行业有几十个。

李嘉诚是以投资家的身份,通过高明的投资手段、严密的项目论证,使其集团规模扩大。

这两个人,都是史玉柱一直在研究的企业人物,也是他一直在学习的。

巨人战略管理案例分析

巨人战略管理案例分析

战略管理案例分析-巨人集团的衰落案例展示:巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了;出现了大锅饭现象;管理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑:企业整体协调乏力;人员管理失控;产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在:计划动因不明确;计划非理性,试图超越规范;过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考:1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境:巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营:核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一:资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二:集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问:归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问:巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问:巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1.行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的:优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有:对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1.银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2.金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难;三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3.民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列;二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2.宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问:从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议:企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法:1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范CIS外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点:1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。

史玉柱的传奇创业案例分享

史玉柱的传奇创业案例分享

史玉柱的传奇创业案例分享史玉柱的传奇创业案例分享创业中任何时期都非常的关键,尤其是一开始,假如没有做好细节方面,那么带来的很有可能就是失败,失败了一次就放弃还是拾掇心情继续拼搏?我如今分享的是一个跌倒之后翻身成为首富的传奇故事,欢迎阅读。

2022年《福布斯》全球互联网富豪排行榜中,史玉柱以28亿美元的身价列第7位,《福布斯》称他是最富有的上海居民。

一本英文杂志评论说,史玉柱最大的本事是销售一些本不值钱的玩意儿,同时挣得盆钵满盈。

从巨人软件、让他破产的巨人大厦、脑白金到巨人网游,史玉柱成为中国最具争议的富豪之一。

在员工眼中,史玉柱是巨人网络游戏的最骨灰级玩家。

史玉柱,最富有的上海居民。

1991年,自中国软件业摇篮浙江大学毕业后创建了巨人,后被众人追捧,却由于一幢从来没有建造起来的70层摩天大楼而破产。

最近有关他的新闻是,这个男人再次以网络游戏服务商―巨人网络回归并造成轰动。

这是《福布斯》杂志编辑安德鲁?法瑞尔为史玉柱写的介绍。

9月10日,美国《福布斯》杂志公布了2022年全球互联网富豪排行榜。

共有33名富豪上榜,平均身价超过10亿美元。

其中巨人网络公司董事长兼CEO史玉柱以28亿美元个人净资产排名第7位,他也是该排行榜上排名最靠前的中国互联网富豪。

排在他身后的有百度创始人李彦宏(第23位)、阿里巴巴创始人马云(第32位)以及网易创始人丁磊(第33位)。

《福布斯》为榜单上每一个富豪分别写了简介,并配了照片。

其中,史玉柱的照片格外引人注目,他带着标志性的墨镜,仰着头。

史玉柱算得上是目前中国最具争议的富豪之一。

被誉为垃圾广告的脑白金、让青少年沉迷的网络游戏,这些充满争议性的话题,总是围绕在这位中国富豪的身边。

一本英文杂志评论说,史玉柱最大的本事是销售一些本不值钱的玩意儿,同时挣得盆钵满盈。

有关他如何发家致富的传记小说到处可见,尽管其中的大多数作者甚至没有见过史玉柱本人。

据他自己讲,还有人以他的名字虚构了一本爱情小说。

案例4:大起大落的商界企业家史玉柱

案例4:大起大落的商界企业家史玉柱

案例2:大起大落的商界企业家史玉柱一案例名称:大起大落的商界企业家史玉柱二案例适用:本章第一、二节资本循环与周转三案例来源:《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著四案例内容:(1)大起大落的商界企业家史玉柱。

据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道:1997年1月19日下午,一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中,这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件,题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。

该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪,以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。

史玉柱大惊失色,巨人集团的危机由此大白于天下。

墙倒众人推,媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。

得到消息的债权人蜂拥而至,将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。

巨人大厦停工,总部办公楼被拍卖抵债,银行账户被法院冻结,巨人集团欠债2.5亿元,名存实亡。

人们都以为这下史玉柱是彻底完了,欠债让他再活三辈子也不可能还清,没有人相信他还能东山再起。

“巨人”兵败如山倒,遭遇“滑铁卢”,其祸根是1992—1993年犯下的战略错误,经过几年的积累,终于在1997年全面爆发。

因此,史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地,就必须从根本上纠正这种战略失误,而当战略错误纠正之后,资金问题就成了首要问题。

当时,“巨人”濒临破产倒闭的绝境,能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖,任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。

而且,当时对巨人集团来说,任何一般性的参股经营也已成为不可能。

但是,“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产,在当时中国企业的品牌中无人能及。

这时,何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案,即收购方不需要掏一分钱,但条件是“整体接收”,接受巨人集团的所有资产和负债,承担所有债权债务。

收购方占51%以上的股份,史玉柱占49%以下的股份。

收购之后,由收购方投入启动资金,将断裂的资金链连接起来,重新启动新“巨人”。

巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱,自负的冒险家巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说,“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化,企业内部的结构,财务管理的失控,以及企业策略和文化的偏差。

在此,我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱,在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候,人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候,人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候,人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人,分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响,来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做,外号“史大胆”。

他聪明而执着,对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷,曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法,自己配置土炸药,并且趁着月黑风高的夜晚,检验了“自造炸药”的威力,完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候,为了和同学打赌,史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱,一个胆大而执着的人,一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他,自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年,史玉柱从浙江大学毕业,被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出,他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后,却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下,他带着4000元的创业资本,来到深圳开始寻找他的梦想。

2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料

2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料
1、企业资本实力有明显优势、具有强大的抗 消耗能力
2、科技开发能力超前,其降价产品往往是本 行业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类 型产品,在降价的同时有新生代的产品立即跟 进推出,使企业的市场利润依然能够得到保证。
3、是把握降价的发动时机,有较明确的攻击 目的性和配套性市场巩固
VCD与SVCD之争
胡志标俨然以广东派盟主自居,通过他 的强大的策划网络向国内媒体频繁发布 新闻,同时,以此借势,马不停蹄地在 国内各重点城市召开声势浩大的爱多新 品推介会,由于名称之争搅得国内传媒 一片混乱,最后,国家有关部位委不得 不出面调停,决定两个名称都放弃,另 想出了一个中西结合的名字,“超级 VCD”
案例:“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱,一个刚毕业 的硕士研究生,1989年(27岁)从 4000元起步,一年成为百万富翁,三年 成为亿万富翁。2019年,巨人集团发展 到在全国拥有228个子公司,涉足电脑、 生物工程、房地产等许多行业,从业人 员达到2000多人。在技术创新、产品开 发、市场开拓、营销策略等方面创造了 许多令人瞠目的辉煌业绩。
3、巨人大厦建造后期,资金周转不灵时,史玉柱 求助银行,恰逢国家实行宏观紧缩政策,银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。 内因: 1、史玉柱管理不善,内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策,没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层,超出能力范
围。 4、多元化经营,摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用,关键时借不到款。
爱多,青春期的错觉
少年英雄出中山
广东中山的新兴企业:乐百氏、小霸王、金正、 帝禾、威力、爱多等,以及一大批不过三十的 少年英雄。
1994年底,小霸王段永平的打假,使得胡志 标改换了行业,从学习机变成VCD。

史玉柱的大起大落——创业者的案例分析

史玉柱的大起大落——创业者的案例分析

史玉柱的大起大落——创业者的案例分析人物简介:史玉柱于1989年深圳大学研究生毕业,随即下海创业,在深圳研究开发M-6401桌面中文电脑软件。

1991年巨人高科技集团成立,注册资金 1.19亿元,并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。

1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位,是当年惟一高科技起家的企业家。

他也曾一夜之间负债2.5亿,后东山再起,再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐,身家数百亿的企业家。

具体实例分析:一、1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局。

1989年1月,毕业于深圳大学研究生院,微软科学硕士。

随即下海创业。

具体分析:史玉柱在大学毕业后被分配至政府机关工作,却仍在继续攻读硕士学位,可见积极主动学习新知识是一个创业者必须具有的良好素质之一。

在获得硕士学位之后,面对并不清晰的未来,史毅然放弃原有工作,下海创业。

从中我们可以得出,史具有不同于一般人的掌控命运的意识、对低风险事物的厌恶以及对不确定性的包容。

二、1989年夏,史自认为自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟,便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。

具体分析:作为史玉柱创业的法宝,M-6401系统是完全由他自己研发的,说明创新能力和创新性思维也是作为一个好的创业者必须将具备的。

在发展的一定阶段后,史认为自己产品已经成熟,并开始了向外推销宣传,看见关键时候的决策力会帮助创业者实现自己的梦想。

三、1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。

M-6403实现利润3500万元。

38层的巨人大厦设计方案出台。

后来这一方案一改再改,从16层升至70层,为当时中国第一高楼,需资金超过10亿元。

史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过10亿元,未向银行贷款。

具体分析:初步获得成功之后的史玉柱开始规划起了自己的大厦,70层的设想证明了成功的企业家受到内心强烈愿望的驱动,总是有着超越别人的动机。

大厦的10亿余元建设资金完全靠史一个人筹集,并没有向银行贷款,说明其具有非同一般的感染力和感召力。

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史玉柱的大起大落
——创业者的案例分析人物简介:
史玉柱于1989年深圳大学研究生毕业,随即下海创业,在深圳研究开发M-6401桌面中文电脑软件。

1991年巨人高科技集团成立,注册资金 1.19亿元,并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。

1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位,是当年惟一高科技起家的企业家。

他也曾一夜之间负债2.5亿,后东山再起,再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐,身家数百亿的企业家。

具体实例分析:
一、1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局。

1989年1月,毕业于深圳大学研究生院,微软科学硕士。

随即下海创业。

具体分析:
史玉柱在大学毕业后被分配至政府机关工作,却仍在继续攻读硕士学位,可见积极主动学习新知识是一个创业者必须具有的良好素质之一。

在获得硕士学位之后,面对并不清晰的未来,史毅然放弃原有工作,下海创业。

从中我们可以得出,史具有不同于一般人的掌控命运的意识、对低风险事物的厌恶以及对不确定性的包容。

二、1989年夏,史自认为自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟,便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。

具体分析:
作为史玉柱创业的法宝,M-6401系统是完全由他自己研发的,说明创新能力和创新性思维也是作为一个好的创业者必须将具备的。

在发展的一定阶段后,史认为自己产品已经成熟,并开始了向外推销宣传,看见关键时候的决策力会帮助创业者实现自己的梦想。

三、1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。

M-6403实现利润3500万元。

38层的巨人大厦设计方案出台。

后来这一方案一改再改,从16层升至70层,为当时中国第一高楼,需资金超过10亿元。

史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过10亿元,未向银行贷款。

具体分析:
初步获得成功之后的史玉柱开始规划起了自己的大厦,70层的设想证明了成功的企业家受到内心强烈愿望的驱动,总是有着超越别人的动机。

大厦的10亿余元建设资金完全靠史一个人筹集,并没有向银行贷款,说明其具有非同一般的感染力和感召力。

四、1993年,巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等,其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。

巨人成为中国第二大民营高科技企业。

史玉柱成为珠海第二批重点的知识分子。

具体分析:
依靠科技创新生产出来的产品给巨人带来了丰厚的利润,这也从另一方面说明了创新是创业成功的必要条件。

五、1996年,巨人大厦资金告急,史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦,保健品业务因资金“抽血”过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰。

1997年年初,巨人大厦未按期完工,国内购楼花者天天上门要求退款。

媒体地毯式报道巨人财务危机。

不久只建至地面三层的巨人大厦停工。

巨人集团名存实亡,但一直未申请破产。

具体分析:
创业成功的史玉柱被胜利冲昏了头脑,不顾公司的运行和当时面临的实际状况,一味的追求修筑其心中的大厦,结果不仅没能实现愿望,而且使其原有企业招之牵连,名存实亡。

这个实例也告诫所有创业者必须有分析自身实力的能力和时时刻刻保持清醒的头脑。

六、2000年,史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业,做的是“脑白金”业务。

表示:“老百姓的钱,我一定要还。

”并定下了2000年年底还钱的时间表。

具体分析:
遭遇了巨大挫折之后,史玉柱仍能聚集原有人马重新创业,说明其具有一种独特的“财散人聚”的思想创业思想和百折不挠的良好素质。

对于欠下的钱,史玉柱表示一定要在规定时间内还清,表明了社会责任感和诚实守信也是创业者必须具备的素质。

七、2008年10月28日,史玉柱创办的巨人投资公司在北京人民大会堂宣布,正式开辟在保健品、银行投资、网游之后的第四战场——保健酒市场,世界第一款功能名酒——五粮液黄金酒。

巨人投资与酒业巨头五粮液签署了长达30年的战略合作,由巨人投资,担任黄金酒的全球总经销。

具体分析:
史玉柱的企业设计了众多领域,并一直在不断发展获利。

从中我们可以看出,广泛的涉猎面可以避免整个企业突然之间全军覆没。

总结:通过对史玉柱本人创业过程的简单了解,我们可以看出
一个商业才子的大起大落。

在其个人的发展历程中,个人所具备的良好素质是其成功的关键。

同时,史玉柱背后的一群得力干将,也是他能够在遭遇挫折后东山再起的巨大支柱。

然而,我们必须清晰的看到,史玉柱在取得一定成绩后有了不恰当的举动,从而也导致了企业的破产。

纵然炫耀心理是人之常情,可是作为一个成功的创业者就必须保持一个清醒的头脑。

在深刻反思之后,史能够东山再起的确让人敬佩不已,他的经历也给了我们许多经验和教训,我们也衷心的希望巨人集团能够在他的带领下继续发展下去。

制作人:朱子心。

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