10章供应链

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供应链习题

第一、二章习题二、多项选择题（1）关于供应链管理思想以下描述正确的是（）。

A.在供应链管理环境下资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部B.生产能力的利用范围也扩展到了供应链系统的全过程C.将提前期作为一个静态的固定值来对待D.在供应链管理环境下更强调交货期的概念而并不强调提前期的固定与否E.供应链管理环境下的生产管理是开放性的（2）与推动式供应链相比，拉动式供应链的优势表现在（）。

A.能全面衡量业绩，易于实施控制B.支持产品的不断变化C.提高经营效率D.缩短交货周期E.改进质量，降低单位成本（3）市场反应性供应链的特点可以概括为（）。

A.基本目标是尽可能快速地对不可预测的需求做出反应，使缺货、库存成本最小化B.制造的核心是配置多余的缓冲库存C.供应商选择标准以成本和质量为核心D.供应商标准以速度、柔性、质量为核心E.基本目标是以最低的成本供应可预测的需求（4）根据供应链的功能模式可以将供应链分为（）。

A.推动式供应链B.拉动式供应链C.有效性供应链D.反应性供应链E.功能性供应链（5）供应链管理主要涉及的领域为（）。

A.供应领域B.生产计划领域C.物流领域D.需求领域E.制造领域三、判断改错题（1）在物流职能中运输的职能是创造空间价值。

（）（2）在物流职能中仓储的功能是创造时间价值。

（）（3）物料需求计划MRP是推动式系统，注重计划性和降低成本。

（）（4）准时管理方式（JIT）基于需求拉动的系统，注重客户服务。

（）（5）在JIT生产方式下，基于需求拉动式原理，生产指令只下达到最后一道工序。

（）六、简答题（1）简述供应链的基本特征。

（2）简述反应性供应链和有效性供应链的区别和联系。

（3）简述供应链管理的形成动因。

（4）简述MRP和ERP是如何较好解决企业内部供应链管理问题的？（5）扩展企业具有哪些特征？七、论述题（1）电子商务是21世界最主要的商业模式，它将对传统企业的业务流程带来巨大的变革，阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

采购与供应链管理习题库10第十章习题及参考答案

同步测试一、单项选择题1.供应链绩效评价指标是基于( )的绩效评价指标。

AA.业务流程B.工作C.供应链D.企业2.( )是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。

CA.KPIB.绩效评价C.供应链绩效评价D.业绩评价3.（）作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。

AA.历史绩效B.预算或标准绩效C.行业平均绩效D.目标绩效4.当一个小公司的采购部门，无论是组织、职责或人员等，均没有重大变动的情况下，比较适合使用以下哪种采购绩效评估标准（）。

AA.历史绩效标准B,预算标准C,行业平均标准D,国际最先进标准5.外部绩效衡量主要是对供应链上的( )状况的评价。

DA.企业外部B.供应链之间C.企业内部D.企业之间运行6.产销率越接近1，说明资源利用程度越( )。

CA.好B差. C.高 D.低7.采购人员的工作效率是用( )来衡量的。

DA.数量指标B.时间指标C.价格绩效指标D.采购效率指标8.采购主管必须具备对( )工作绩效进行评估的能力。

AA.采购人员B.管理人员C.运输人员D.人事员工9.下列选项不属于运作指标的是（）。

BA.交货周期B.付款方式C.交货可靠性D.采购运作的表现10.公司要求某项特定产品的采购成本降低5％，当设定的期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于5％，并就此成果给予采购人员适当的惩罚。

这体现了（）工作绩效评估的方式。

BA.不定期B.定期C.短期D.长期二、多项选择题1.供应链绩效评价的范围是（）。

ABDA.内部绩效B.外部绩效C.供应链整体D.供应链综合绩效2.供应链绩效评价的特点( )。

ABCA.侧重于供应链的整体绩效评估B.基于业务流程的绩效评价C.供应链绩效评价难度较大D.单个企业的绩效评价3.供应链绩效评价内容包括( )。

BCDA.供应链业务衡量B.内部绩效衡量C.外部绩效衡量D.供应链综合绩效衡量4. 内部绩效的衡量包括成本、生产率和（）BCA.交货期B.客户服务C.质量D.资产5.下列（）是反映整个供应链业务流程的绩效评价指标。

供应链库存管理

有效减少批量规模

要有效减少批量规模，就要降低固定成本，其主要来源是运输成本。
在许多公司，产品系列被分组，每组由一个产品经理负责，假设有
－－多产品订购、统一送货、预送通知
4种产品，都是上例的情况，那么，每个产品订购批量为980单位，总周转库存为1960单位；如果将这些同一货源地的产品协调采购、集中运输，那么最优组合批量规模变为1960单位，等于每种型号 490单位，从而减少了批量规模，使周转库存和成本大大降低。而多个供应商统一送货，也将固定运输成本分摊，起到同样效果。
第二种方案：假如 Qi qi 那么 Qi 的批量规模将不能获得折扣。将批量规模增加到 q i 可以获得折扣价 Ci ，订购量超过 q i 将增加持有成本同时又不会减少原材料成本。因此 q i 是最佳订购规模，年成本如下：
TCi Ci R ( R qi )S (qi 2)hCi
全部单位数量折扣
第三种方案如果Qi qi 1 ，则批量规模为 qi 1 单位时，就会得到单位折扣价Ci 1 ，订购量增多就会超出价格范围。在这种情况下，年总成本是基于单 qi 1 位的批量规模，如下式：
TCi Ci 1R ( R qi 1 )S (qi 1 2)hCi 1
Q*
Q* 2
2 RS hC
而周转库存为每单位产品花费的周转时间为 R * n 最佳订购次数 * Q
Q* ( 2 R )
RhC 2S
利用固定成本获取规模经济－－单一产
品的批量规模（经济订购批量）

例7.1 佳购商店对某型计算机的月需求量是 1000台，每次订购的固定订购、运输和接收成本为4000美元。每台计算机进价为500美元，零售商存储成本占20％，估算商店经理在每次补充订购中应订购的批量。另外，如果佳购的经理要将批量规模减少到200台，那么每批货的订购成本应减少多少？

第10章供应链管理

供应商
制造商
供应链示意图
分销商
用户
10.2供应链的分类
按供应链涉及的范围广度分单元供应链、产业供应链、全球供应链
按制造企业供应链发展过程分
内部供应链、外部供应链
供应链
按供应链的功能特点分
有效性供应链、反应性供应链
按供应链生产能力与用户需求的关系分按供应链存在的稳定性分
平衡的供应链、倾斜的供应链
2.QR对厂商的优点
（3）降低了管理费用
因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。
2.QR对厂商的优点
（4）更好的生产计划因可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。
4
输入订单及装运单由集运人发货
配送中心收货记账，粘贴价签，分类商店收货，补充货架
15 10
第十章供应链管理
• 主要内容：
• • • • 供应链的概念及特征；供应链的分类；供应链的结构类型；供应链管理的概念和内涵。
引导案例
像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理
青岛啤酒传统的物流网络销售人员说：“由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地„„有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”
引入供应链管理思想，经过一系列整合后，青岛啤酒每年亏损过千万的车队转变为一个高效诚信的运输企业。运营成本由0.4元/公里降到0.29元/公里，每月下降了100万元。运往外地的速度提高了 30%，山东省内300公里内区域的消费者都能喝到当天的青岛啤酒。

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

《物流与供应链管理》课程简介

物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management教学大纲石河子大学商学院商务信息系电子商务教研室2006年10月制订《物流与供应链管理》课程教学大纲英文名称：Logistics and Supply Chain Management课程代码：一、课程说明1．课程性质：专业必修2．课程的目的和任务：本课程要求学生了解现代物流与供应链管理的概念及产生和发展的过程、供应链的构建、供应链管理的主要内容、供应链管理方法、企业物流战略及其组织、业务流程再造。

理解和掌握企业供应物流管理、销售物流管理、及运输管理、库存管理、包装及物料的搬运等理论知识，掌握物流的功能及作用、现代物流运输技术与管理、库存管理、仓库及配送中心业务管理等实务。

通过本课程的学习，使学生对有关的物流管理基本理论及相关知识进行学习和掌握的同时又扩充了专业知识面，增强学生的专业意识和专业洞察力，提高学生的专业素质和专业品质。

3．适用专业：电子商务4．学时与学分：54学时，3学分5．先修课程：管理学6．推荐教材或参考书目：推荐教材名称：《供应链与企业物流管理》，兰洪杰、施先亮、赵启兰编著，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2004年11月第1版。

主要参考书：1）《供应链管理》，马士华，林勇著，机械工业出版社，2005年8月第2版。

2）《企业物流管理——供应链的规划、组织和控制》，Ronald H.Ballou著，王晓东，胡瑞娟等译，机械工业出版社，2004年8月第1版。

3）《电子商务物流管理》，李琪总主编，魏修建主编，重庆大学出版社，2004年8月第1版。

4）《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》，大卫·辛奇-利维等著，季建华，邵晓峰等译，上海远东出版社，2000年10月第1版。

5）《企业物流管理——供应链视角》，约翰·科伊尔，爱德华·巴蒂等著，文武，陈志杰，张彦等译，电子工业出版社，2003年7月第1版式。

供应链管理基础课件单元10-供应链服务与创新

03
从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，开创了一个全新的可赢利产业领域，能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。
马翔宁波职业技术学院
Page. 26
02
学习目标新课教学任务训练职业素养课程总结
（二）商业模式创新的目标
1.满足市场：满足尚未被响应的、被忽视的市场需求； 2.投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场，或利用现有的知识产权； 3.改善市场：通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场； 4.创造市场：创造一种全新的市场，提供一种全新的业务。
中小企业可以通过货权质押、应收账款转让等方式从银行取得融资，把企中小企业业资产盘活，将有限的资金用于业务扩张，从而减少资金占用，提高了资
金利用效率。
主要是物流商，作为供应链金融的主要协调者，一方面为中小企业提供物支持企业流、仓储服务，另一方面为银行等金融机构提供货押监管服务，搭建银企
间合作的桥梁。
课程总结
马翔宁波职业技术学院
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学习目标新课教学任务训练职业素养课程总结
三、供应链金融的商业模式
平安
银行主导的供应链金融
京东
电商主导的供应链金融
用友顺丰怡亚通
ERP厂商主导的供应链金融物流企业主导的供应链金融供应链企业主导的供应链金融
海尔
制造企业主导的供应链金融
马翔宁波职业技术学院
职业素养课程总结
3.战略高度和客户服务原则
马翔宁波职业技术学院
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学习目标新课教学任务训练职业素养课程总结
（四）供应链管理服务的原则
影响因素提前期因素

第十章供应链计划《供应链管理》PPT课件

图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理，使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。

会计信息化应用教程第10章供应链管理系统

1.业务分工
主要由账套公主司管进行供应链经初营始设
置的相关操作名。称
范围
2.供应链初始设置的内容
该公司供应链初始设置的信息主要
包括：基础信息设置、基础科目设置
以及期初数据录入。
3.本公司主要初始数据
（1）存货信息
（2）存货期初数据
（3）应收期初数据
（4）应付期初数据
信息化时间
软硬件配置
信息化应用目标：结合公司实际情况，设置各类供应链基础档案、基础科目和期初数据。
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10.2.9 货位档案第10章用于设置企业各仓库所使用的货位。设置内容一般包括：货位编码、货位名称、所属仓库、最大体积、最大重量、对应条形码、备注等。货位可以分级设置
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10.2.10 成套件第10章成套件由多个存货组成，但不能拆开单独使用或销售的存货为成套件。成套件不能进行组装、拆卸。定义成套件的组成，便于对成套件及其明细进行统计管理。主要用于库存管理和销售管理。
– 存货科目既可以按仓库也可以按存货分类分别进行设置
2. 设置对方科目
演示
– 对方科目是设置生成凭证所需要的存货对方科目
– 可以按收发类别设置
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目录
第10章
10. 1 供应链管理系统概述 10. 2 供应链管理子系统基础档案 10. 3 供应链管理系统科目设置 10. 4 供应链管理系统期初数据 10. 5 供应链管理系统参数设置
第10章供应链管理子系统初始化
学习目标第10章
知识目标了解供公名应司称链管理子系统的经范功营围能及应用方信案时息间化掌握供应链管理子系统初始设置的相关内容
能力目标
能结合企业实际，进行供应链子系统的初始设置

物流供应链管理

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第三章物流信息技术
3.1 信息识别与采集技术 3.2 信息存储技术 3.3 信息传输与交换技术 3.4 物流动态跟踪与控制技术
[本章重点]
❖ 熟练掌握条码技术的基本概念及特点 ❖ 理解商品条码的结构组成 ❖ 掌握常用物流单元条码的码制类型 ❖ 掌握二维条码的相关概念及码制 ❖ 掌握射频识别技术的基本概念； ❖ 熟练掌握数据库管理系统的基本功能 ❖ 理解数据仓库的概念； ❖ 熟练掌握EDI的定义及特点，理解物流EDI的概念
供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户需求
交叉性
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第一节供应链概述
供应链的类型
根据供应俗存在的稳定性划分稳定供应链动态供应链根据供应链的功能模式划分有效性供应链反应性供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链
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库存管理的基本内容库存管理的衡量指标平均库存值。平均库存值是指全部库存物品的价值的总和。可供应时间。可供应时间是指现有的库存能够满足多长时间
的需求。库存周转率。库存周转率为年销售额与年平均库存值的比值。库存的放置。成品的放置位置制造企业内的标准品库存的放置位置
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第二节供应链管理概述
供应链中存在的现象与因素
供应链中存在的需求变异加速放大原理供应链的不确定性衔接的不确定性传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据
下游供应链企业的需求信息作生产或供应的决策。
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第三节供应链管理的实施
供供应应链链管管理理的的方方法法
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第十章供应链管理方法补充习题

• 19.ERP系统实施过程中难度最大的环节是（）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.理论培训 • 20.ERP应用成功的前提是（）。 • A.系统运行全部模块 • B.企业必须实施业务流程重组，使企业业务处理流程趋于合理化 • C.在财务部门和生产部门应用ERP软件 • D.领导重视
• 3.实施QR成功的条件是（）。 • A.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构 • B.开发和应用现代信息处理技术 • C.与供应链各方建立战略伙伴关系 • D.充分的信息共享 • E.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 • • 4.ECR提出供应链的四个核心要素，分别是（）。 • A.有效的店铺空间安排 • B.有效的商品补货 • C.有效的商品促销 • D.有效的新产品导入 • E.有效的产品营销方式
• 13.回顾我国的MRPII/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段，分别是（）。 • A.萌芽期 B.启动期 • C.成长期 D.发展期 • E.成熟期 • • 14.ERP实施中的风险主要有（）。 • A.硬件风险 B.软件风险 • C.实施风险 D.转变风险 • E.成功风险
• 15.中国ERP管理软件市场的现状是（）。 • A.国内软件厂商为主导 B.国外软件厂商为主导 • C.国内软件企业纷纷参战 D.国外软件企业纷纷参战 • E.国内和国外软件厂商五五分成 • • 16.在实施ERP之前，企业需要做好的准备工作是（）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.全体动员 • E.理论培训
• （）6.传统的ECR在实施后，只对部分企业有利，而不能达到“共赢”。 • • （）7.QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。 • • （）8.从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业中的创新。 • • （）9.商品分类管理是ECR的核心组成部分。 • • （）10.原则上，在对商品进行分类时，要以是否方便企业来进行。 • • （）11.国外的MRPII软件不适合中国的国情和厂情。

第10章供应链资源的整合

第十章供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中，以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发周期。
第十章供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流程的设计。 3．企业资源分析一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明，过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不同。

供应链管理电子教材

供应链管理电子教材第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

运营供应链管理复习提纲及答案

运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。

◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。

供应链管理第6版习题与案例集第10章供应链风险管理

第10章供应链风险管理思考与练习1．如何理解供应链风险的含义及其存在的原因？2．供应链识别的一般程序如何？3．比较定性和定量分析风险方法的优劣势。

4．分析导致供应链脆弱性的原因。

5．如何选择合适的供应链风险应对策略和措施？6．举例说明如何构建弹性供应链？7．为什么说建立有效的风险管理组织机制是供应链风险管理的基础？8．建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？9．如何理解常规风险事件对供应链风险的影响？为什么说常规风险事件才是供应链风险管理真正要重点关注的对象？10．分析当前全球贸易变化的不确定性给供应链管理带来的风险，并给出风险防范的措施。

讨论案例大洋专用汽车制造有限公司史密斯先生是印度环保公司的采购经理，公司最近准备从中国市场购买12辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推荐了位于中国中部的大洋专用汽车制造有限公司。

过去的几天史密斯先生带领的采购小组对大洋专用汽车制造有限公司进行了详细的调研。

紧张的调研工作终于结束了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。

大洋专用汽车制造有限公司简介大洋专用汽车制造有限公司（以下简称大洋）是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的新兴民营企业。

该公司下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过 5 000台车，2008年该公司的收入和净利润达到企业的高峰。

组织结构大洋为民营企业，董事会由3人组成，公司管理由总经理全面领导。

公司下设生产总经理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门管理工作。

公司现有员工320人，其中行政管理人员、销售人员及后勤人员共120多人，生产工人192人。

公司现阶段组织结构如图10-8所示。

主要产品/业务公司主导业务专用车类型分为：罐式车系列、厢式车系列、工程车系列、环卫车系列、半挂车系列、消防车系列等250多个品种，具备产品自营进出口资质。

第4部分-运输与网络设计

所追求的对目标市场的迅速反应能力。市场能承受的价格。例如：
联邦快递公司采用航空运输网，提供快速、可靠的包裹递送服务。主要依据包裹大小来收费。美国联合包裹递送中心采用航空和公路运输相结合的方式，提供相对廉价但速度也较慢的服务。依据包裹大小和目的地两个因素来定价格。
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10.2.2 影响托运人决策的因素
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零售商
直接运输网络的优劣
（1）直接运输网络的主要优势：
无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行；运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输；从供应商到需要地的运输时间较短。
（2）若需要地的需求觃模足够大，每次的最佳补给觃模都与卡车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行乊有效的。（3）对小的需求来说，直接运输网络的成本过高。
经过 Kokomo，最优载量 3.0 直接＋经过 Kokomo 3.7
经过 Kokomo 的例行运送 2.4 每间工厂的例行运送 3.5
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10.5 运输规划中的各种权衡
10.5.1运输成本和库存成本之间的权衡
1、运输方式的选择
2、集中库存
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1、运输方式的选择
无论哪种决策，托运人成本最低。
管理成本 4% 运输成本 44%
存货持有成本 20%
图美国物流市场结构变化情况（1986～2000）数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
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3、运输的作用
联系和维持供应链合作伙伴关系的粘合剂供应链联系的关键任何供应链的成功与运输合理化密切相关提高供应链企业的响应速度低成本的供应链
较少的固定设施的集中布局和运营-规模经济
快速响应的供应链
敏捷的运输系统-多次运输