Case6 Jollibee Foods Corporation快乐蜂(Jollibee)快餐连锁店
企业信用报告_快乐蜂(中国)餐饮管理有限公司上海秀沿路店
管理学 决策案例分析 快乐蜂
注重企业形象与影响，比麦当劳更有吸引力。 要员工提供良好的训练和待遇，因为“ 要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个 充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成 很大影响。
消费更快乐原则
第2页 页
选择与实施
4方案比较和选择
选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。 面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新 的产品口味。 学习其他大企业的优点经营方式。 掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。 以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。
第2页 页
最后的评价
6方案的评价
成功的宣传使“快乐蜂” 成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律 宾人见到“快乐蜂” 宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂” 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂” 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给 孩子起名为“快乐蜂” 孩子起名为“快乐蜂”。 菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂 跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐 蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“ 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、 服务、清洁和实惠” 服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方 面达到尽善尽美
第2页 页
进一步详细的分析
2诊断和原因分析
为什么是麦当劳 ？ 麦当劳的优点 ？ 快乐蜂要以什么 形式战胜麦当劳 ？ 麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 示喜欢，但是针对16 示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便” 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很 儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便” 多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“ 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店” 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”， 快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。 麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂 要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。
跨国公司经营案例分析：快乐蜂的国际扩张
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理，负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度，招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始，每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划：以菲律宾 人为目标定位，然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 （2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元：1997年 国际化的一个新纪元：1997年
麦当劳与快乐蜂的海外发展战略的异同
麦当劳与快乐蜂的海外发展战略的异同麦当劳与快乐蜂都是大型跨国快餐连锁企业，麦当劳1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
而快乐蜂集团由菲律宾华人陈觉中1975年创立，现为菲律宾规模最大的餐饮连锁集团，旗下拥有快乐蜂、超群、格林威治、德意法兰西等多个品牌，于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。
随着中国经济的发展，麦当劳与快乐蜂都将中国作为重要市场。
麦当劳在中国内地的市场快速的扩张，670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩张连锁餐厅。
员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。
在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
快乐蜂则在2004年，快乐蜂斥资2250万美元收购了总部设在上海的永和大王，取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人；其后，又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂；2008年3月其自有品牌“快乐蜂”的中国第一家店正式在深圳落户；2008年8月以5550万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店100%的股份。
并且快乐蜂总裁Emesto Tanmantiong预计，将在2013年在中国开出1000家店。
麦当劳的海外发展经历从1970年开始，麦当劳开始向海外市场进军。
1974年一年就开了515家连锁店。
这使全美的麦当劳总数超过了3000家。
1975年，每年平均有485家连锁店加入麦当劳的全球连锁系统当中。
当时流行这样一句话,太阳每天伴随着一个新麦当劳连锁店的建立而升起。
1989年11月20日，麦当劳公司共生产了500亿个汉堡。
在此之前，麦当劳公司竟运用电脑进行预测，捕捉上万家分店，究竟会从哪一家制出第500亿个面包。
最后是在纽约分店举办了生产第500亿个汉堡包的隆重仪式。
根据各国不同的文化背景以及市场特点，在尊重文化的同时引导需求，这才有了现在良好的发展势头。
快乐蜂的国际扩张
经济学院：杨筱吴晚红严嘉祺周年红通信与信息工程学院：孙褒快乐蜂公司简介快乐蜂（Jollibee，PSE:SMPH）主营连锁快餐业，提供有热狗、汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供应的可乐为百事可乐。
截至2009年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌在全球已拥有1,859家餐厅，其中包括322家海外连锁店。
2007年全面收购的永和大王和2008年收购的宏状元这两大品牌。
目前这两个品牌在中国大陆的连锁店已达到197家，占快乐蜂全球销售额的约９％。
2008年3月，快乐蜂登陆中国广东深圳，成为中国首家快乐蜂公司。
案例内容公司的历史麦当劳：汉堡之争行业背景进军海外：1986—1997年国际化的一个新纪元：1997年Jollibee is a famous fast-food chain in the Philippines, Was founded by the Chan Kok (TTC) in 1975.In the beginning, Jollibee has Implemented diversification strategy under the ice cream trends，has developed a series of popular fast food for the style tastes of the Filipino, So Jollibee become the Philippine fast-food industry's dominant firms，And successfully Beat the McDonald's invasion。
The mid-1980s，Jollibee began to expand overseas，The early experienced several failed，provided valuable experience and lessons learned for the development of the company。
Jollibee
， 目標:2000年之前成為全球前十大速食品牌。 目標:2000年之前成為全球前十大速食品牌。 :2000年之前成為全球前十大速食品牌
◦ 成立國際部，對外招聘國際部成員 ◦ Tony Kitchner要求總公司總部員工展現國際企業形象，訂做員工 制服並要求經理人打領帶 ◦ 改善印尼及汶萊現有店家營運績效 ◦ Tony Kitchner之成長策略
台灣 汶萊 印尼
失敗 成功 失敗
◦ 新加坡(1985~1986)
1985年，新加坡開設第一家分店。總公司稽查員在分店開立後， 派員到當地抽查營運效率、產品品質與店面清潔時，但當地經銷 商不允許總公司人員介入公司內部管理。 1986年，Jolibee撤銷經銷合約，關閉新加坡分店。 ◦ 台灣(1986~1988) 1986年，Jollibee與台灣親友組成合資公司，開幕初期業績成長 迅速，但由於地點不佳，顧客流量漸漸降低，導致公司業績表現 不理想。 Jollibee總公司派遣到台灣的營運主管與當地夥伴對日常管理方 式產生歧見 ，Jollibee與台灣合作夥伴之間產生衝突。 1988年，台灣房地產市場起飛連帶店面租金上漲，Jollibee決定 退出台灣市場。
先行者優勢
選擇競爭者有限的國家
鎖定外僑市場
針對有大量菲律賓移民的國家拓點ex.中東、香港、關島、 針對有大量菲律賓移民的國家拓點ex.中東、香港、關島、亞洲國家 ex.中東
樹立旗幟
在競爭者有限的國家積極建立品牌地位以遙遙領先後來者
據點增加→品牌知名度提升→業績成長 據點增加→品牌知名度提升→
1994年到1996年間共進駐8個國家，設立18家分店 1994年到1996年間共進駐8個國家，設立18家分店 年到1996年間共進駐 18 由FSM(經銷服務經理) FSM(經銷服務經理) 經銷服務經理 負責拓點&聯繫工作， 負責拓點&聯繫工作， 之後由國際部派員支援相關業務
快乐蜂王的美食梦
名见经传ELITE45年前，第一家快餐连锁店“快乐蜂”，在菲律宾的两个小小冰激凌摊位上诞生；45年间，“快乐蜂”不仅成为菲律宾快餐行业的“蜂王”，更是走向世界，全球开店4500家。
这背后是华裔商业巨子、“蜂王”陈觉中专注美食的匠心独具。
综合报道/本刊记者 若雨快乐蜂王的美食梦国企管理84每到一地，陈觉中都注重开发适合当地消费者口味的食品，在印度尼西亚推出了椰奶与米饭混合快餐饭，在香港推出了香菇鸡饭。
这些‘因味制宜’的快餐食品，比早已制式化的麦当劳汉堡和炸鸡更受食客们的欢迎。
餐饮是华人在海外从事最多、最传统的行业，也是一个难以做大，甚至被瞧不起的行业。
身为中国厨师之子的菲律宾籍华人陈觉中，却在这个行业做得风生水起。
他所创办的快乐蜂集团连续多年被《远东经济评论》评为“菲律宾最佳企业”，也同时被香港《亚洲商业》杂志评为“亚洲最受赞赏的公司”，本人则获安永“世界2004年度创业家大奖”。
冰激凌小店筑起快餐梦陈觉中1953年出生，祖籍福建晋江。
提起当时为何会进入餐饮这个行业，他说完全是受到父亲的影响。
陈觉中的父亲年少时就只身来到菲律宾马尼拉，以打工谋生。
他先是在一家餐馆里当小工，后当上厨师。
20世纪60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆。
当时，餐馆的面积不大，硬件设施也不好，遇到下雨天还时常漏雨，但由于他手艺好，为人和善，餐馆经营得有声有色。
“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。
”父亲对于餐饮的理念，对陈觉中后来所从事的餐饮事业产生了深深的影响。
上学的时候，陈觉中在课余时间经常带着弟弟在父亲的餐馆里帮着干活。
耳濡目染下，也让他萌发了做餐饮的念头。
1975年，陈觉中大学毕业后，借钱跟弟弟一起在一家电影院附近开了家小小的冰激凌店，兄弟俩齐心协力，很快让生意走上了正轨，并还清了所有借款。
后来，有客人向陈觉中建议：店里只卖冰激凌一个品种，太单调了，是不是考虑增加其他项目？陈觉中接受了这个建议，在认真做过市场调查之后，他决定在经营项目中加卖汉堡，结果大受欢迎。
快乐蜂食品有限公司(企业信用报告)- 天眼查
1.3 变更记录
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
1.4 主要人员
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
4.4 企业业务
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5
4.5 竞品信息
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
880 万美元
状态 法定代表人
存续（在 Tony Tan 营、开 Caktiong 业、在 册）
投资数额（万 元）
880
4
四、企业发展
4.1 融资历史
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.3 法律诉讼
截止 2018 年 09 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
Case6 Jollibee Foods Corporation快乐蜂(Jollibee)快餐连锁店
案例分析
菲律宾国内的成功（快餐行业经营模型）
表 1 快餐行业经营模型
特许经 营商
市场知识
适应当 地需要
营销 支持
经营运 作控制
快餐行业的驱动因素
资金资源
店址 选择
产品/服务 质量
成本 控制
营业额
利润
快乐蜂的其他竞争优势
先行者优势（FMAs)：1.选择最好的潜在特许 经营商;2.选择关键的店铺地点;3.“游戏规则” 制定者的地位。 适应当地菲律宾人口味和偏好的能力。 源于民族自尊心和民族主义的一种感情上的优 势。
1.
Question One: Philippines’ Success How would Jollibee able to build its dominant position in fast food in Philippines? What sources of competitive advantage was it able to develop against McDonald’s in its home market?
Kitchner 的失误之处（3）
先行者劣势，高昂的开拓成本。第一个进入不 发达市场的公司不得不负担的成本，包括创造 需求、教育消费者、培养供应商、改变相关规 则等各项成本。 毫无节制地响应当地需求的战略加上对先行者 优势的过度的追求，致使快乐蜂不仅成为一个 分布广泛的组织，而且成为一个内部经营差异 巨大的组织，这使得经营运作活动的控制几乎 难以实现。 以海外菲律宾人为目标的市场利基战略本身存 在着把公司锁定在一个暂时的利基市场上的风 险。
2 “以海外菲律宾人为目标” 2 自我独立的管理层 + - 建立起自己的“帝国” 管理者从 3 ， + 利用家乡品牌 - 被“锁定” 人 增 加 至 32 人 - 管理费用高达 $200 万— $300 万？ 在细分市场上 （营 + 低风险进入 - 与当地消费者 业 额 只 有 $900 万 ） 之间的纽带 作用？ 3 响应当地需要 + + 在菲律宾获得成功 的一个关键因素 + 比麦当劳更有优势 3 难以控制的海外业务 - 地 理 分 布 分 散 （ 28 家 连 锁 店 /10 个 国 - 模糊了快乐蜂 家） - 经营管理差异很大（多样的 菜单，店 的形象 - 增加了经营控制 面设计，等） 成本
世界十大巧克力排名
世界十大巧克力排名NO.1 瑞士的瑞士莲巧克力第一块入口即溶的巧克力。
SWISS THINS瑞士莲最著名的就是1845年发明了第一块入口即能融化巧克力。
瑞士莲产品特质:采用一百七十多种的巧克力配料。
坚持选用上乘的可可豆及可可脂,力求保持巧克力的味道完味。
香甜幼滑,是巧克力中之极品。
种类繁多,主要可分为:排装、薄片装、宝钻浓情系列、夏威夷果仁、薄荷,等等。
可惜国内未设有专柜。
NO.2 比利时的吉利莲巧克力品牌渊源三十多年以前,在比利时一个名叫Guy的小伙子,和一位名叫Liliane Foubert的姑娘,在爱情的名义下结为了夫妇,结婚典礼上他们收到了各种各样美丽的贝壳,这是源于比利时古老的传统----贝壳即代表最最珍贵的礼物也是对爱情最最美好的祝愿。
婚后,由于对巧克力共同的爱好,Guy和Liliane经常一起制作美味的巧克力,一次,他们突发奇想,用婚礼上收到的贝壳作为模型制作了海洋贝壳形状的巧克力。
由于这种巧克力的美味及精致的外形Guy和Liliane的贝壳型巧克力成为了当地非常著名的美味,也因此Guy 和Liliane成为了海洋贝壳巧克力的鼻祖也创造了目前享誉世界的巧克力品牌----Guylian(吉利莲)。
独特之处珍爱自己,从吉莉莲开始!吉莉莲是海洋贝壳巧克力的鼻祖,是比利时最重要的盒装巧克力生产者之一。
选料精良:精选西非优质可可以及来自地中海的优质榛仁;是榛仁酱与最纯正液态巧克力的最完美结合,绝对不含酒精及任何动物油脂,因此,也同样适用于素食者以及爱好健美之人士,牛奶巧克力、白巧克力及黑巧克力三者完美的结合使吉莉莲海洋贝壳巧克力具有大理石般的光泽。
工艺严谨考究:采用全封闭,双层比利时传统巧克力包装方式;拥有25000平方生产厂房,每天可供应75吨优质巧克力;每一块吉莉莲巧克力都是比利时精湛手工艺和先进设备的完美结合,无论从形状、颜色、还是口感都是世界顶级的,均由手工制作完成。
享有“Ambao”认可:欧盟唯一认可的纯可可脂标志,表示产品为高品质的100%纯可可脂制成,其中决不添加任何代可可脂,是唯一被比利时国家授予金质奖章的产品,在超出130个国家畅销。
Jollibee的全球扩张
Jollibee的全球擴張作為一家立足於菲律賓並擴張到全球的速食連鎖企業，Jollibee在發展過程中不斷的尋找自身的競爭優勢，在一定程度上擊敗了行業的巨頭——麥當勞，取得了全球擴張過程中的成功，但同時，其全球擴張計畫也面臨著諸多問題與挑戰。
」●在菲律賓的成功Jollibee成立於1975年，在石油危機的威脅下開始延伸產品線，在3年時間內成功的從一家冰淇林專賣店發展成為擁有5家分店的家族企業。
1993年，Jollibee公開上市，並於1994年並購Greenwich比薩公司，1995年與Deli法國成立合資公司，使其速食產品種類更為多元化。
其在菲律賓的成功原因主要歸結於下面三點：口味本土化、5F的企業哲學及良好的營運管理能力。
Jollibee所研發的陳氏漢堡依據菲律賓特殊的家庭風味烹調而成，因而在口味上很符合菲律賓人的飲食習慣，推出後立即受到了消費者的喜愛，而類似的本土化口味新產品也在其之後的發展過程中不斷的推出，因而牢牢的抓住了消費者的胃，從而從產品上建立了與消費者的緊密連結。
此外，Jollibee所宣導的5F的企業哲學也對這一企業的發展起到了至關重要的作用，其所宣導的親切的氛圍、風味獨特的食品、歡樂的氣氛、滿足客戶需求的彈性及對家庭的重視幫助其在當地建立了極為良好的企業形象，也讓Jollibee 的消費者和員工都能感受到Jollibee在食品上的重視及氛圍上的用心。
另外，Jollibee所擁有的優良的營運管理能力也不容忽視，正是這種能力讓Jollibee能夠一貫的提供高品質、高效率的食品與服務，同時還能提供優惠的價格，而這一能力不僅是吸引消費者的關鍵，更是保證企業快速穩步發展的關鍵。
●應對麥當勞的衝擊1981年，產業龍頭麥當勞進入菲律賓市場，雖然已經擁有11家店，但Jollibee 仍面臨著嚴峻的衝擊與挑戰。
麥當勞在2年的時間內開了6家店，投入大量資金進行廣告宣傳，每一家店的銷售額都迅速超過了Jollibee。
快乐蜂(中国)餐饮管理有限公司松江中路店企业信用报告-天眼查
快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 松江中路店
企业信用报告
本报告生成时间为 2018 年 10 月 30 日 20:54:48， 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的天眼查数据快照。
目录
一．企业背景：工商信息、分支机构、变更记录、主要人员 二．股东信息 三．对外投资信息 四．企业发展：融资历史、投资事件、核心团队、企业业务、竞品信息 五．风险信息：失信信息、被执行人、法律诉讼、法院公告、行政处罚、严重违法、股权出质、
5.5 行政处罚
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.6 严重违法
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
动产抵押、欠税公告、经营异常、开庭公告、司法拍卖 六．知识产权信息：商标信息、专利信息、软件著作权、作品著作权、网站备案 七．经营信息：招投标、债券信息、招聘信息、税务评级、购地信息、资质证书、抽查检查、产
品信息、进出口信息 八．年报信息
＊以上内容由天眼查经过数据验证生成，供您参考 ＊敬启者：本报告内容是天眼查接受您的委托，查询公开信息所得结果。天眼查不对该查询结果的全面、准确、真实性负
三、对外投资信息
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
快乐蜂食品公司：国际扩张
二、麦当劳：汉堡之争
快乐蜂公司认为，彩皮的一个巨大的汉 堡馅饼，而不是大麦克汉堡的两个较小 的汉堡馅饼，会吸引菲律宾大多数人的 口味。 市场调研表明，菲律宾人依旧喜欢带有 香料味的快乐蜂公司的汉堡，而不是麦 当劳淡味的牛肉馅饼。因此，彩皮的促 销集中在它的口味和大小上。
二、麦当劳：汉堡之争
但是，彩皮汉堡的计划受到了一些大事件的影 响而被迫取消。在1983年3月，当政治反对组 织的领导人帕尼诺•阿基诺从国外流放回国被 暗杀。紧接着经济和政治上的危机使得大部分 外国投资者，包括麦当劳，开始减缓他们在菲 律宾的投资。 依靠着国内鼎盛时期的浪潮，快乐蜂公司继续 向前挺进，扩大它的核心菜单。所有开发的食 品都是适合了当地消费者的口味。 到198、公司的历史
公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房 中的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧 憬。 公司内部也处处显示出一种礼貌友好的氛围。 友好的关系遍布整个组织。 其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地 满足消费者需求和以家庭为重点。 快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所 有的这些提供给消费者，这种能力的关键是一 种十分先进的业务管理能力。
战略目标 在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩 的同时，基奇纳决定加快国际扩张的步伐。目 标是在2000年以前，使快乐蜂成为世界上排名 前十位的快餐品牌 基奇纳的战略建立在两个主题上： 1） “目标是移民” 。 成千上万的菲律宾益民 在中东、香港地区、关岛及其他一些亚洲国家 工作，他们可以看作是市场进入的初始基础。 2） “树立旗帜”。在其竞争对后还没有出现 的国家“树立快乐蜂的旗帜”，建立先行者优 势。他们期望通过扩大店的数量，使特许经营 建立起品牌认知度，同时又反过来极大地推动 销售
一、公司的历史
快乐蜂来华再战麦当劳
快乐蜂来华再战麦当劳作者：林风华来源：《中国名牌》2008年第05期一提到快餐业，中国人首先想到的就是滑稽古怪的麦当劳大叔或者笑容可掬的肯德基上校。
同样的问题，如果对象是菲律宾人，答案一定是“快乐蜂”。
以调皮可爱的卡通小蜜蜂为标志的“快乐蜂”在菲律宾可谓妇孺皆知，这家快餐企业在当地不仅让世界快餐巨头望尘莫及，就连总统阿罗约也骄傲地称自己是“快乐蜂”的“忠实拥戴者”。
毫不夸张地说，有很多当地人是吃着“快乐蜂”长大的，这只快乐的小蜜蜂几乎成为了菲律宾的一面旗帜，即使是飘洋过海而来的外乡客也会忍不住闻“蜂”而动。
偷师学艺，因地制宜1975年，菲律宾华人陈觉中靠经营冰淇淋店起家，之后转行做起快餐生意。
1981年，世界快餐业龙头麦当劳进军菲律宾时，陈觉中卖汉堡刚满3年。
那时，菲本土的快餐业陷入了一片恐慌之中，人们普遍认为：“全球最大的麦当劳来了，我们死定了。
”朋友劝陈觉中趁早改行，否则难逃倒闭的厄运，然而他却坚信麦当劳再强大也不可能通吃本土市场，决心积极改善快乐蜂的店面管理，为菲律宾人量身定制品质上乘、价格合理的快餐食品。
此后，陈觉中把“麦当劳大叔”当作最好的老师，他几乎每天光顾麦当劳，仔细观察麦当劳的厨房工作、前台服务，甚至员工如何打扫卫生。
回到自己的店面，陈觉中将学到的流程亲自实践一遍，并找出其中的不足，慢慢摸索出一套可以与麦当劳相比拟的工作流程，其高度机械化和精确量化的加工工艺丝毫不亚于麦当劳。
与此同时，陈觉中还展开了一系列的顾客问卷调查，他发现，快乐蜂最受消费者关注的项目就是地道的“口味”。
回想起当过厨师的父亲曾不止一次地对他说：“餐饮业最看重的就是口味，其它都免谈!”陈觉中在心中暗暗规划了一场与麦当劳的“口感大战”。
“快乐蜂的价格本来就比麦当劳便宜二成，若在口味上能赢得消费者的喜爱，就能立于不败之地。
”陈觉中信心十足。
如何研发出符合菲律宾消费者口味的餐点?陈觉中开始了尝鲜之旅，从路边小摊，到街头店面，他带领员工共同寻找大众美味，奠定了快乐蜂食品创新的基础。
快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司上海徐泾北城地铁站店介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司上海徐泾北城地铁站店免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司上海徐泾北城地铁站店1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司上海徐泾北城地铁站店综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业餐饮业-饮料及冷饮服务资质空产品服务饮服务。
（依法须经批准的项目，经相关部门1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司金沙江路地铁站店介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司金沙江路地铁站店免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司金沙江路地铁站店1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司金沙江路地铁站店综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业餐饮业-快餐服务资质空产品服务依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
快乐蜂(中国)餐饮管理有限公司长寿路店企业信用报告-天眼查
品信息、进出口信息 八．年报信息
＊以上内容由天眼查经过数据验证生成，供您参考 ＊敬启者：本报告内容是天眼查接受您的委托，查询公开信息所得结果。天眼查不对该查询结果的全面、准确、真实性负
考。
1.3 变更记录
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
1.4 主要人员序号1ຫໍສະໝຸດ 姓名胡先凯职位
负责人
二、股东信息
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
责。本报告应仅为您的决策提供参考。因使用该报告而产生的任何后果，天眼查概不负责。
2
一、企业背景
1.1 工商信息
企业名称：
快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司长寿路店
工商注册号： 310000500219643
统一信用代码： 913100006793614777
法定代表人： 胡先凯
5.5 行政处罚
截止 2018 年 10 月 30 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.6 严重违法
快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司江场西路店介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司江场西路店免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司江场西路店1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司江场西路店综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业餐饮业-快餐服务资质空产品服务【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总结：Kitchner的战略和组织
Kitchner 的 战 略 表 2 评 价 Kitchner 的 业 绩 Kitchner 的 组 织 1 精英型国际业务部 - 与菲律宾国内组织之间存在结构和 文化上的障碍 - 切断了在营销、经营和产品开发等 面的国内资源的供应来源 1 “树立旗帜”—先行者优势 + + 选择特许经营商 - 开拓成本 + 选址 - 创造需求 + 规则制定者 - 高风险
1.
Question One: Philippines’ Success How would Jollibee able to build its dominant position in fast food in Philippines? What sources of competitive advantage was it able to develop against McDonald’s in its home market?
快乐蜂是如何建立起在菲律宾快餐食品行业的主导地位 的？它在国内市场上相对于麦当劳的竞争优势来源 于何处？
Why succeed in Philippines
We can have the following facts from the case: The franchising Marketing investment in building image The ability to manage volumes, cast and quality First Mover Advantages (FMA) Ability to adapt its product to local market. Local pride and nationalism
Case6 Jollibee Foods Corporation 快乐蜂（Jollibee）快餐连锁店 的国际扩张历程
FAN Libo
Case Synopsis (1)
The case opens with a trigger issue focused on three investment decisions facing the international division new manager, Noli Tingzon. The case traces the international expansion of Jollibee Foods Corporation, a Philippine based fast food company led by entrepreneur Tony Tan Caktiong (or TTC); The case then describes the company’s early history under TTC, growing to dominant fast food company in the Philippines and beating back a challenge from McDonald’s in the process. z In 1993, the company’s decision to commit to a major international expansion, led by Tony Kitchner, he was dismissed in 1997.
2 “以海外菲律宾人为目标” 2 自我独立的管理层 + - 建立起自己的“帝国” ，管理者从 3 + 利用家乡品牌 - 被“锁定” 人 增 加 至 32 人 - 管理费用高达 $200 万— $300 万？ 在细分市场上 （营 + 低风险进入 - 与当地消费者 业 额 只 有 $900 万 ） 之间的纽带 作用？ 3 响应当地需要 + + 在菲律宾获得成功 的一个关键因素 + 比麦当劳更有优势 3 难以控制的海外业务 - 地 理 分 布 分 散 （ 28 家 连 锁 店 /10 个 国 - 模糊了快乐蜂 家） - 经营管理差异很大（多样的 菜单，店 的形象 - 增加了经营控制 面设计，等） 成本
Kitchner的战略实施（2）
Kitchner确立了“以海外菲律宾人为目标”和“树立旗帜” 的战略。 这种以市场利基 (niche) 为基础的，追求先行者优势的 战略使他在短短两年之内进入8个新兴国家市场，开设 了18家新店面。 在这种战略驱使下，公司的国际事业部形成了自己的 做事方法，而且需要不断调整国内公司的基本战略以 适应各地市场的需要。 在店面设计、标识、广告、产品包装、尤其是食品种 类等方面的变化造成了国际事业部与国内公司之间的 紧张局面。这种来自内部的紧张压力，加上持续的令 人失望的业绩致使Kitchner于1997年2月被解雇。
案例背景(1)
“快乐蜂”是菲律宾一家著名的快餐连锁店.创始于1975 年，由Tony Tan Caktiong（TTC）创办和领导。 公司在TTC领导下成长为菲律宾快餐行业的主导企业，并 成功地击败了麦当劳的入侵。 1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经历了几次 失败，为公司的发展提供了有价值的经验和教训。 1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇用了Tony Kitchner，一位在国际快餐行业具有丰富经验的经理人。
Kitchner 的失误之处（3）
比战略更为麻烦的是他建立的用以支持其战略 的组织。对国内组织中已有能力和专门技能的 重复建设，沉重的管理费用负担。 “树立旗帜”战略也没有给整个组织带来好的结 果。过于分散的组织与要求母公司进行管理支 持的需求之间产生紧张局面，与国内组织的完 全隔绝又使他失去了急需资源的国内供应。即 使是他建立的机构繁冗的国际部精英集团，也 无力提供足够的资源对他的连锁帝国进行必要 的支持和控制。
案例分析
菲律宾国内的成功（快餐行业经营模型）
表 1 快餐行业经营模型
特许经 营商
市场知识
适应当 地需要
营销 支持
经营运 作控制
快餐行业的驱动因素
资金资源
店址 选择
产品/服务 质量
成本 控制
营业额
利润
快乐蜂的其他竞争优势
先行者优势（FMAs)：1.选择最好的潜在特许 经营商;2.选择关键的店铺地点;3.“游戏规则” 制定者的地位。 适应当地菲律宾人口味和偏好的能力。 源于民族自尊心和民族主义的一种感情上的优 势。
案例背景(2)
Tingzon面临三个投资选择
作为一个先行者进入规模较小的PNG市场？ 进入已经建立起一定基础但该地对快乐蜂的菲律宾式快 餐存在一定抵制情绪的香港市场？ 接受在加利福尼亚州建立店面的建议，从巨大ions
How would Jollibee able to build its dominant position in fast food in Philippines? What sources of competitive advantage was it able to develop against McDonald’s in its home market? 2. How would you evaluate Tony Kitchner’s effectiveness as the first head of Jollibee’s international division? Does his broad strategic thrust make sense? How effectively did he develop the organization to implement his priorities? 3. As Noli Tingzon, how would you deal with the three options described at the end of the case? How would you implement your decision?
Question Two: Kitchner’s Performance
How would you evaluate Tony Kitchner’s effectiveness as the first head of Jollibee’s international division? Does his broad strategic thrust make sense? How effectively did he develop the organization to implement his priorities? 如何评价快乐蜂国际事业部的第一个领导人，Kitchner 的业绩和有效性？他的广泛推进战略是否有意义？他 是否有效地组织公司实施了他的战略？
Case Synopsis (2)
After a major restructuring of the international division, TTC hires Noli Tingzon as the new general manager of Jollibee’s international division and asks him to review both the strategy and organization that his predecessor has put in place.. It is in this context that Tingzon must decide whether to enter the small PNG market where he will be a first mover, to expand into Hong Kong where is an existing base but some resistance to Jollibee’s Philippines-based fast food model, and a proposal to stake a claim in the huge U.S. market by establishing an operation in California.