战略管理能力培训课件
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
PPT文档演模板
2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
PPT文档演模板
2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
管理能力培训PPT课件
详细描述
团队建设能力包括了解如何激发团队成员的潜力、促进团队 协作、解决冲突和建立团队文化等技能。管理者需要关注团 队成员的个人发展，提供支持和指导，以促进团队整体绩效 的提升。
领导力
总结词
领导力是指引和激励团队成员实现共 同目标的能力，是管理者的核心素质 之一。
详细描述
领导力包括明确组织愿景、设定目标 、制定战略、激励员工和推动变革等 方面的能力。管理者需要了解如何激 发员工的积极性和创造力，如何引导 团队朝着共同目标努力。
制定招聘计划，筛选优秀人才 ，确保团队人员素质。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估
设定合理的绩效指标，进行公 正的绩效评估，激励员工发挥
潜力。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内 部沟通与协作，提高员工满意
度。
财务管理
财务规划
制定财务预算和计划，确保公 司财务稳健发展。
管理对于组织的成功至关重要， 它有助于协调组织内外部资源， 实现组织目标，提高组织效率和 绩效。
管理的基本原则与职能
组织
构建合理的组织结构，明确职 责和权力，确保资源的合理配 置。
协调
平衡和整合各方面的利益和需 求，确保组织的稳定和持续发 展。
计划
制定目标、决策和战略，为组 织未来的发展指明方向。
奖励机制
建立合理的奖励制度，对员工的优 秀表现给予及时的肯定和奖励。
员工发展
关注员工个人发展，提供培训和晋 升机会，提高员工的职业满意度。
创新管理
创新氛围
营造鼓励创新、宽容失败的文化 氛围，激发员工的创新精神。
创新机制
建立创新管理流程，鼓励跨部门 合作，促进创新成果的转化。
团队建设能力包括了解如何激发团队成员的潜力、促进团队 协作、解决冲突和建立团队文化等技能。管理者需要关注团 队成员的个人发展，提供支持和指导，以促进团队整体绩效 的提升。
领导力
总结词
领导力是指引和激励团队成员实现共 同目标的能力，是管理者的核心素质 之一。
详细描述
领导力包括明确组织愿景、设定目标 、制定战略、激励员工和推动变革等 方面的能力。管理者需要了解如何激 发员工的积极性和创造力，如何引导 团队朝着共同目标努力。
制定招聘计划，筛选优秀人才 ，确保团队人员素质。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估
设定合理的绩效指标，进行公 正的绩效评估，激励员工发挥
潜力。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内 部沟通与协作，提高员工满意
度。
财务管理
财务规划
制定财务预算和计划，确保公 司财务稳健发展。
管理对于组织的成功至关重要， 它有助于协调组织内外部资源， 实现组织目标，提高组织效率和 绩效。
管理的基本原则与职能
组织
构建合理的组织结构，明确职 责和权力，确保资源的合理配 置。
协调
平衡和整合各方面的利益和需 求，确保组织的稳定和持续发 展。
计划
制定目标、决策和战略，为组 织未来的发展指明方向。
奖励机制
建立合理的奖励制度，对员工的优 秀表现给予及时的肯定和奖励。
员工发展
关注员工个人发展，提供培训和晋 升机会，提高员工的职业满意度。
创新管理
创新氛围
营造鼓励创新、宽容失败的文化 氛围，激发员工的创新精神。
创新机制
建立创新管理流程，鼓励跨部门 合作，促进创新成果的转化。
培训课件战略管理八大原则
复杂化的陷阱
• “复杂才能体现水平” • “折衷的必要” • “通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
现代企业的通用模式
• “自助式”企业（连锁店、加油站、银行-----） • “折扣”企业（食品、家具、衣服------） • “快速”企业（快餐店、快洗、快印------） • “加盟”企业（特许经营）
• 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
• 要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领 域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
点
9. 焦点不是产品 10. 焦点不是雨伞 11. 焦点不让所有人满意 12. 焦点能找到更好的焦点 13. 聚焦并不能马上成功 14. 聚焦还不是战略，而是战略的一步 15. 没有一个焦点是永恒的
企业焦点的转换
创新能力
创业期
销售能力
发展期
管理能力
成熟期
市场格局 成型期
战略能力
向深处，不要向宽处发展
• 另外一些例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几 十年的时间，互联网只用了短短的几年
• Target - costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会
第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
公共事业组织战略管理第3章培训课件
2020/7/30
四、非营利组织战略设计方法
2020/7/30
四、非营利组织战略设计方法
内部因素评价表 外部因素评价表 竞争对手分析表
战略设计方法
SWOT组合方法 波士顿咨询公司四方格方法
SPACE组合方法
内外因素九方格模型
2020/7/30
大战略模型 战略计划数量分析模型
战略计划的定性分析 战略设计的影响分析
第三章 非营利组织战略 设计
2020/7/30
2020/7/30
教学目的和要求
1.正确把握非营利组织的使命和目 标
2.熟悉非营利组织外部环境因素与 内部环境因素分析的内容
3.熟练掌握非营利组织战略设计的 主要方法
2020/7/30
教学难点
1.非营利组织战略设计的主 要方法
2020/7/30
说明·非营利组织战略管理的程序
投入 阶段
组合 阶段
决策 阶段
四、非营利组织战略设计方法
（一）内部因素评价表(The Internal Factor Evaluation Matrix) 步骤：
1.找主要优势、劣势（5~15个） 2.定每一因素权数【0.0（不重要）~1.0（最重 要）】 3.给每一因素打分（1~4分）（主要劣势1分， 次要劣势2分，次要优势3分，主要优势4分） 4.算因素加权数（权数×分数） 5.算总加权数（每一因素加权数之和） 2020/7/3总0 加权数1~4分，平均2.5分
四、非营利组织战略设计方法
（三）竞争对手分析表
1983年，美国哥伦比亚大学商业研究所麦克米兰《非营
利组织的竞争战略》
麦克米兰矩阵
项目
吸引潜在资源和加强 吸引潜在资源和加强现有方
四、非营利组织战略设计方法
2020/7/30
四、非营利组织战略设计方法
内部因素评价表 外部因素评价表 竞争对手分析表
战略设计方法
SWOT组合方法 波士顿咨询公司四方格方法
SPACE组合方法
内外因素九方格模型
2020/7/30
大战略模型 战略计划数量分析模型
战略计划的定性分析 战略设计的影响分析
第三章 非营利组织战略 设计
2020/7/30
2020/7/30
教学目的和要求
1.正确把握非营利组织的使命和目 标
2.熟悉非营利组织外部环境因素与 内部环境因素分析的内容
3.熟练掌握非营利组织战略设计的 主要方法
2020/7/30
教学难点
1.非营利组织战略设计的主 要方法
2020/7/30
说明·非营利组织战略管理的程序
投入 阶段
组合 阶段
决策 阶段
四、非营利组织战略设计方法
（一）内部因素评价表(The Internal Factor Evaluation Matrix) 步骤：
1.找主要优势、劣势（5~15个） 2.定每一因素权数【0.0（不重要）~1.0（最重 要）】 3.给每一因素打分（1~4分）（主要劣势1分， 次要劣势2分，次要优势3分，主要优势4分） 4.算因素加权数（权数×分数） 5.算总加权数（每一因素加权数之和） 2020/7/3总0 加权数1~4分，平均2.5分
四、非营利组织战略设计方法
（三）竞争对手分析表
1983年，美国哥伦比亚大学商业研究所麦克米兰《非营
利组织的竞争战略》
麦克米兰矩阵
项目
吸引潜在资源和加强 吸引潜在资源和加强现有方
战略管理-企业职能战略讲义(PPT 52页)
一、研究与开发工作的类型
• 1、基础研究：旨在发现新知识、探求新事物、探索 自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创 新技术、开发新产品等提供理论依据。
• 2、应用研究：旨在对科学知识和科学理论进行实际 应用。但它所要解决的是具有方向性的或带有普遍 性的工业技术问题，不考虑产品的具体型号及规格。
培训？
一、目标市场营销
• 目标市场是企业计划进入的细分市场，或计划满足的具有某一特 定需求的顾客群体。目标市场营销包括：市场细分、选择和营销 战略制定
• 市场细分以消费需求的某些特征为依据，区分具有不同需求的顾 客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细 分市场。
• 市场细分对企业的市场营销活动的成功有着重要意义，企业应明 确细分市场的数量及各自的主要特征。
• 投资战略决策方法主要有： 投资回收期法、净现值法、投资报酬率法。
• 固定资产投资策略：市场导向投资策略、最低标准收益率法。 • 流动资产投资策略：合理存货策略、应收款策略。
3、利润分配战略
• 实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给 股东，有多少应留在公司进行再投资，处理企业眼前利益和长远 利益的关系。
• 5．市场全面化
• 生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场集中化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场全面化
注：P＝产品 M ＝市场
目标市场营销战略
• 1、无差异营销战略：是指经过市场细分后企业虽然认识到各个 目标市场存在差异，但权衡利弊得失，认为共性胜于个性，决定 以统一的产品、同样的销售渠道、统一的促销措施和价格向整个 目标市场进行销售。
战略培训课件
战略制定与实施
确定企业使命与愿景
明确企业的核心价值和长远目标。
制定战略
基于战略分析的结果，制定适合企业的战略方案。
战略实施
确保战略方案的有效落地，包括组织结构调整、资源配置等。
战略评估与调整
关键绩效指标
设定用于衡量战略实施效果的绩 效指标。
战略评估
定期评估战略实施的效果，分析存 在的问题和挑战。
虚拟现实与增强现实技术
虚拟现实和增强现实技术将为战略培 训提供更加沉浸式的学习体验，提高 学习效果。
持续学习与终身学习
随着终身学习理念的普及，战略培训 将更加注重员工的持续学习和发展， 帮助员工不断提升自身能力。
社会责任与可持续发展
战略培训将更加关注企业的社会责任 和可持续发展，培养员工的环保和社 会责任意识。
战略管理的重要性
有效的战略管理能够帮助企业应对复 杂多变的市场环境，实现可持续发展 。
战略分析方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技 术四个方面分析外部环境 对企业的影响。
SWOT分析
评估企业的优势、劣势、 机会和威胁，从而确定企 业的战略方向。
五力模型
分析行业内竞争的激烈程 度、供应商的议价能力、 购买者的议价能力等关键 因素。
跨界合作
战略培训将加强与其他领域的 跨界合作，如心理学、教育学 等，以提供更全面的培训内容 和解决方案。
知识更新与迭代
随着知识更新速度的加快，战 略培训将更加注重知识的更新 与迭代，以保持与时代发展的
同步。
战略培训的未来展望
人工智能的应用
人工智能将在战略培训中发挥越来越 重要的作用，如智能推荐学习内容、 自动化评估等。
提高组织绩效
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
21
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
管理能力培训ppt课件
评估标准：明确、可衡量的 管理目标
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
战略管理与战略执行ppt课件
战略
波特的“五力竞争模型”
分析
第 18 页
战略 分析
工具：波特的“五力竞争模型”
第 19 页
新进入者 的威胁
行业现有的 竞争
供应商 议价能力
分析产业的竞争结构，
从中找出最重要因素，
战略决策的关键。
替代产品或 服务的威胁 替代品
客户 议价能力
威胁
采取最佳的防卫
促成各竞争因 素的平衡
众多企业的管理团队运用战略管理的核 心理论，为自己的企业掌舵护航。
战略管 理概述
第二节 战略管理的原则
第 12 页
一、适应环境原则
企业是社会大系统的一 个组成部分，它的存在 和发展受企业内外各种 环境因素的影响。
二、全程管理原则
战略管理是一个过程， 包括以下步骤：战略分 析、战略制定、战略实 施、战略评价和修正。
第三节 公司战略体系/层次
第9 页
公司总战略
• 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩 战略、组合型战略。
• 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领
事业部战略
先战略、差异化战略、集中化战略。
职能战略
• 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销战 略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。
通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。
第 15 页
战略 分析
第一节 外部环境分析-宏观环境
第 16 页
工具：PEST外部环境分析
战略 分析
第二节 外部环境分析-微观环境
波特的“五力模型”
第 17 页
供应商谈 判能力
新进入者威胁 现有同行间竞争
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
战略培训课件(ppt 90页)
2.建立海外信息站和设计分部
• 为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术 和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组 成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反 馈活动。目前， 已经设立的有香港、东京、里 昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特 利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作 人员都是由当地人或者海外留学生 构成。提供 的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形 式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起 来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些 信息加 以甄别、筛选和分类，把各种有用信息 分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门
• 实现在科研开发上与国际水平保持 同步发展来 实现。 在科研开发的国际化，海尔集团的三步 曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团 由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目 前拥有的冰箱、冷柜、 空调、洗衣机、微波炉、 热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱 的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗 衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美 洲搅拌 式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进 水平。
第一是通过产品质量的国际化来实现的
• 实行质量水平全方位与国际接轨, 质量水 平的国际化，要使企业在质量保证体系、 产品国际认证、检测水平三个方面达到 国际标准。从1992年冰箱公司在全国家 电行业内第一通过 ISO9001认证后，又 有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过 了这一认证。
二.是通过科研开发的国际化
个方面都要按照最高的国际标准去做。这 就是他的“高起点”原则。例如，他要求 所有事业部（指生产的各个部门）都必须 有产品出口，因为，他 认为，国际市场
是检验产品质量、检验本部门各方面工作 是否有问题的试金石。通过国际市场的信 息反馈，迫使企业改进管理。
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核心企业：该通信企业 上、下游企业 其他产业企业
组多 建角 大化 集发 团展
业务①、②、③、④、⑤ 作为主营业务 向其他产业拓展
22
战略规划能力
第二部分
23
战略架构
远远景 景
集团战略
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生产、 采购……
成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值增 长率。
生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收入。
19
各战略形态图
进攻型
竞争型
保守型
防御型 20
(三) 以战略为指导的企业发展
(一) 战略业务划分 ① 开发业务 ② 核心电路设计与生产业务 ③ 外围电路设计与生产业务 ④ 总装与包装业务 ⑤ 市场营销与市场开拓业务
购买者
替代品的其他企业
13
竞争分析
现有竞争者 现有竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
14
多
获取竞争 优势的途径
ROA
波士顿优势矩阵
散碎业务
专业化业务 S1 S2 S3
ROA
相对规模 陷入僵局的业务
相对规模 数量
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
38
（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等
• 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形
资产只代表过去
39
（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。
第一部分
5
什么是企业战略-1
• 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的 筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点：
6
什么是企业战略-2
1. 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战 略的出发点和归宿。
2. 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长 期的目标。
技术人员 素质
人员配置 状况
开发能力 装备水平 加工工艺 组装
16
绘制利益相关者图：权力动态性矩形
A 问题较少
C 力量强大但可预测
B 不可预测但可管理
D 危险最大
＊股东
＊供应商
内部利益 ＊管理层 ＊不同部门的员工
＊顾客
＊角行 外部利益相关者
17
价值链分析
价值链
公司基础设施
支
人力
管理
持
活
技术 开发
渠道目标
间接费用目标
营销目标
广告目标
销售训练目标
销售人力目标
销售训练目标
27
企业战略选择
企业战略网络
合作者
联盟
客户
企业
客户
客户
供应商
竞争者
28
公司总体 战略
公司级职能 战略
经营领域 战略
经营领域 职能战略
企业的战略层次
公司战略
营销战略 R战略
财务战略 人力资源战略
供应战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
42
战略思维能力培养
第三部分
43
战略思维整合
主要思维方式
逻辑思维
• 一是一， 二是二
• 结构 • 层次 • 程序 • 步骤 • 推理
辩证思维
• 一分为 二
• 对立统 一
• 福兮、 祸兮
• 三思 而后行
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是
• 为了达成企业的使命 • 能转换成特殊的行动计划 • 是作业计划的方向依据 • 企业长期支持投入的优先顺序指标 • 为管理控制的标准
1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业
• 客户战略 • 竞争战略 • 组织战略 • 产品开发战略 • 各项职能战略
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
1
课程规划
• 培训对象 高级经理人
• 培训目的 掌握战略管理能力
• 培训课时·12小时 • 培训内容→ → →
• 战略分析能力 • 战略规划能力 • 战略思维能力培养 • 战略主持能力 • 战略管理能力素养 • 规避战略管理者常犯
的错误 • 战略管理能力案例·张
瑞敏战略管理能力与 海尔战略
⑥ 业务①、②作为主营业务 ⑦ 业务③、④作为委托加工业务 ⑧ 业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则 • 集中优势兵力，各个歼灭敌人 • 将所有财力、人力、物力集中
于主营业务上 • 扬长避短 • 只做自己擅长的业务：
业务①、② • 巧借他人之力，以四两拨千斤 • 业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利 用他人优势 • 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、 有步骤进行
21
(四) 企业总体战略
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
维持互动的关系。
9
续下页
接上页
战略代表重点的 选择
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。
战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。
• 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分
散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
34
（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的
突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
• 文化 •机会 • 技术 • 产品 • 人才
• 行业平均增 长速度
• 行业中主要 竞争者增长 速度
•自身能力的 发展速度 •增长不等于 发展
• 优秀≠扩张 •要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展 •能力的成长 大于市场的增 长
31
三种基本竞争战略及各自的风险
战略类型 该战略下企业目标
风险
• 多品种生产的优势加强
4.新的集聚战略的企业细分产业的市场
32
战略管理的八大原则
1. 目标集聚原则 2. 价值效能原则 3. 简单原则 4. 重强原则 5. 无形资产原则 6. 客户价值最大化原则 7. 实验原则 8. 时间原则
33
（一）目标聚集原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易， 也更容易成功。
1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 • 生产计划 • 市场计划 • 人力资源计划 • 财务计划
25
企业目标体系
愿
景
中期营业计划
年度计划
中期目标与策略 年度方针与营业目标
年度重点目标 部门重点目标
26
目标的层次性
产品开发目标
品质设计目标 设计评估目标
市场目标 产品生产目标
数量目标 成本目标
零件成本目标 生产工时目标
35
集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
36
（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
37
（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。
成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本
1.经营歧异性无法保持
• 竞争对手效仿
• 歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧 异性的经营
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
• 结构侵蚀
• 需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
• 市场与其它市场的差异减少
如何做
24
分析
使命
企业的 目标
战略 计划
企业 预算
企业战略规划程序
1.外在环境 • 政治、经济、法规 • 产业、竞争者 •市场成长、市场与地位 2.内在环境 • 长处(strength)、短处(weak) • 组织和环境的关系 资源(人、物、财) 3.机会与威胁
1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)? 2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)? 3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)
成本领先
成为其产业中的低
战略
成本生产厂商
标新立异 力求在客户广泛重
视的一些方面在产 战略 业内独树一帜
目标集聚 战略
选择产业内一种或 一组细分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务
1.成本领先的地位无法保持 • 竞争对手模仿 • 技术变革 • 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营歧异性的相应地位丧失