某某灶具集团营销案例剖析

好火好生活——某某集团营销案例剖析

号称中国“灶具大王”的广东某某集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“某某”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，某某的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。某某缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析某某的营销策略来透视某某的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。

（一）公司背景

广东某某集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山某某燃具有限公司（中外合资、创立于1992 年 4 月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000 万元增加到 1.8 亿元，增长 4.5 倍，年销售额增长超50 ％以上。目前，某某产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100 多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200 万台（其中95 年销售80 万台，96 年100 万

台，97 年120 万台，98 年150 万台，99 年200 万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“某某”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99 年销售总额比上年同期增长15 ％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000 年 5 月，某某集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350 万台，2001 年增加到600 万台。

对热水器行业而言，某某进入较晚，但起步较快。1994 年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，某某在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994 年开始，某某热水器每年以30 ％的速度递增。到1999 年，某某热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，某某热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两

名。2000 年7 月 1 日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，某某迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，某某热水器的销量增长率也高达40 ％以上。

（二）营销策略分析

品牌

某某的创始人在创立某某之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120 万启动金中抽出30% ，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI 策划”，

以绿色为主色调，以Vantage （优势）的第一个字母V 加以叠合，作为企业和品牌的标志，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS ”化，某某气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，虽然比同类产品贵20% ，但仍经常脱销。多年来，为了铸造“某某”这一品牌，某某公司在行业中最早导入CI 战略，建立了具有强烈视觉冲击力的VI 系统，确定了“创造精品，服务社会”的经营理念，使具有某某特色的“精品一族”赢得了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。

通路

通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。1994 年前后，大多数燃气具企业采取的区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面，这是一种营销短视的行为。窜货，又被称为倒货、冲货，就是由于经销网络中的各级经销商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售的一种营销现象。为获取非正常利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的恶意窜货给企业造成的危害是巨大的，主要表现在它扰乱了整个经销网络的价格体系，易引发“价格战”，使得经销商对产品失去信心、丧失积极性并最终放弃经销企业的产品，而混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。对窜货的忽视、放任和无措将使企业辛辛苦苦建立起来的经销网络土崩瓦解。而区域多家代理是导致窜货的一个重要原因。为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，某某从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域

只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，某某遍布全国

的200 多个代理商，有80 ％是从开始做到现在。在市场保护方面，某某也做得比较出色。为防止假冒伪劣产品对某某的侵扰，某某首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台某某灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到某某公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。此外，某某每年还拨出100 万元设立消费者保护基金，如果查明是假货，某某将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。

为防止窜货引发的恶性价格竞争，某某每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3% 作为市场保护基金。某某采取了许多防止经销商窜货的措施。如在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。所有的编码都录入电脑存档。任何地方的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往地以及负责人。此外，某某始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。某某的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10% 的毛利。经销商的利益得到了保证。某某还非常注重培养与经销商的感情，经销商到某某总部会得到贵宾式的接待，吃住费用全免，对其的要求也会尽量满足，高满意度、强烈的团体归属感使得某某的经销商把某某的事业当成了自己的事业。

广告

某某在创业之初就非常注重广告的投放。每年投入的广告费用在4000 万左右，为了迅速创出品牌，某某在家电云集的“家电走廊”——广珠高速公路线离万家乐与神州不远的地方都树起了“某某燃具”的大广告牌，而且沿着京广线铁路沿线以每平方

米 1.8 元的价格大做民墙广告，从广州一路刷到沈阳，这种成本极低的土办法起到了极大的宣传效果。1999 年底，某某实施“与巨人同行”计划，斥资200 多万与著名的跨国广告公司麦肯·光明公司签订2000 年策划代理合同，重新调整某某品牌的发展思路。麦肯·光明公司将某某的定位由最初的“某某燃具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了某某的品牌差异。

其中作为企业形象公关宣传的“两权分离”（即企业所有权与管理权分离，老板退居二线，职业经理人上台）事件运作得非常之成功。自2000 年 2 月底

至 3 月中旬，某某的公关代理以强大的媒介策划运作能力，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地运作了“两权分离”新闻报道。在不到一个月的时内，共在六个网站、全国14 家大型报纸或杂志，发布关于此事件的新闻报道21 篇，报道字数超过50000 字。并在两大型网站开设了讨论区，引起社会各界的普遍关注，某某成为此阶段媒体的焦点。新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商