古井集团公司经营业绩考核
酒业公司工作绩效考核考评方案最新版
湖南百家姓酒业有限公司2011年各岗位考核考评方案为客观公正评价各员工的工作业绩，充分调动广员工的积极性，切实提高执行力，确保顺利完成当月经营工作目标计划，特制订本方案。
考核范围本方案适用于公司全体人员。
考评原则：公平、公正。
组织机构和考核考评办法成立考核考评领导小组，对象为各部门的直接主管领导对直接下属进行考核评分，按分管领导调节、平衡的方式进行。
（一）考核领导小组成员:组长：廖玲副组长：马拥军成员：程佩林、张波、肖志敏、欧阳凯明、周昭、肖鑫、帅红英、邱旭红、考核考评对象：公司各部门人员（二）考核考评办法本方案分月考核与年度考核，年度考核以月度累计考核和年度工作任务完成情况为重要依据。
1、考核考评程序1）考核考评领导小组负责审定各部门年度、月度经营目标和工作分解计划，监督、指导、协助各部门推进绩效考核，掌握或统计考核考评结果，并接受和处理员工的申诉。
各部门年度经营目标按实际情况分解到月，其中经济指标按时间过半、半的要任务过求分解，不能集中在年末的几个月。
2）月工作计划于上月的25日前报公司综合部汇总，月工作总结于当月27日报公司综合部汇总，周工作计划于周六下午14 : 00前由部门负责人交综合部汇总，考核考评领导小组于每月28日前完成本月工作分解计划的审定工作。
3）各部门负责人对本部门的员工按照经营目标和工作计划及员工岗位标准制定绩效计划，并及时与直管的员工进行沟通、绩效辅导和考核。
4）综合部负责对各部门人的员工进行制度执行及日常工作制定绩效标准，并及时与员工进行沟通，绩效辅导和考核。
5）考核领导小组于每月10日前完成各部门岗位上月工作考核考评工作。
2、月度工作绩效考核考评1）考核考评的基础分为100分，指标权重为:主管、经理（招商）人员:回款目标任务完成占60% ；拜访（洽谈）客户计划完成或分销网点开发计划完成20% ；日常报岗和工作管理日志完成占10% ；应收账款回收任务完成和区域市场客情维护占10%。
古井公司薪酬制度改革方案
古井公司薪酬制度改革方案古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。
薪酬分配的“三个原则”1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。
在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。
破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。
2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。
考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。
不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。
管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。
其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。
3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。
在业务技术层面上实行同岗多级制。
即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。
薪酬分配“两个系列”所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。
管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。
设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序的成长。
古井贡酒运营能力指标分析
该指标用于分析企业全部资产的使用效率，总资产周转 速度快，说明企业利用全部资产进行经营的效率高，资 产的有效使用程度高，其结果将使企业的偿债能力和获 利能力增强；反之，说明企业利用全部资产进行经营活 动的能力差，效率低，最终还将影响企业的获利能力。
如果企业总资产周转率长期处于较低的状态，企业则应
整个白酒行业增速放缓，很多白酒企业都把目光瞄准了
中秋旺季。古井集团提前统一谋划布局，制定实施了服
务产销一线的方案，“最终夺取了中秋战役的全面胜
利”。
2 、严控三公消费以及 “ 限酒令 ” 政策的出台导致 2014 年
以后整个白酒行业持续处于低迷状态，古井也不例外，
这就解释了 2014 和 2015 年存货余额较多，存货周转率
查找原因：古井在2013年大力投资了两个项目，分别是： 1、优质基酒酿造技术改造项目 2、基酒勾储、灌装中心及配套设施建设项目 两个项目截止2014年4月份达到预定可使用状态。
因此导致了 2013 年和 2014 年流动资产减少，同时扩大债
务筹资导致流动负债增加，继而导致营运资金减少也就解
古井贡酒运营能力指标分析
报告人： 贾滨
一、短期资产营运能力：
1、营运资金周转次数： 公式：营运资金周转次数=营业收入/营运资金平均占用
金额
其中：营运资金平均占用金额=（期初营运资金+期末营
运资金）/2
古井贡酒从2013年到2015年营运资金周转次数
单位：万元
年份
指标 营业收入 期初营运资金 期末营运资金
释营运资金周转次数相比2015年较高的原因了
2、存货周转率：
公式：存货周转率=营业成本／存货平均余额
其中：存货平均余额=（期初存货+期末存货）/2
酒业公司绩效管理制度
第一章总则第一条为提高公司整体绩效，激发员工积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在建立科学、合理、公正的绩效管理体系。
第二章绩效管理体系第三条绩效管理体系包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效激励五个方面。
第一节绩效目标设定第四条绩效目标应与公司战略目标相一致，明确具体，可衡量，可实现，有时限。
第五条绩效目标的设定应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
第二节绩效评估第六条绩效评估应采用定量与定性相结合的方式，确保评估的客观性和公正性。
第七条绩效评估分为年度评估和季度评估，年度评估结果作为员工晋升、薪酬调整和奖金发放的重要依据。
第八条绩效评估流程如下：1. 上级主管与员工共同制定绩效目标；2. 上级主管定期收集员工工作数据，进行绩效跟踪；3. 定期进行绩效面谈，了解员工工作进展和困难；4. 年度评估时，上级主管根据绩效目标完成情况、工作态度、团队合作等因素进行综合评估。
第三节绩效反馈第九条绩效反馈应即时、具体、建设性，帮助员工了解自身工作表现，明确改进方向。
第十条绩效反馈分为日常反馈和定期反馈，日常反馈由上级主管在日常工作中进行，定期反馈则在绩效评估过程中进行。
第四节绩效改进第十一条公司应建立绩效改进机制，针对评估中发现的问题，制定改进计划，并跟踪改进效果。
第十二条绩效改进措施包括培训、指导、调整工作职责等。
第五节绩效激励第十三条公司设立绩效奖金，对绩效优秀的员工给予奖励。
第十四条绩效奖金的发放标准根据公司实际情况制定，一般包括基本奖金和绩效奖金两部分。
第三章绩效管理责任第十五条公司各级主管应承担绩效管理责任，确保绩效管理制度的实施。
第十六条人力资源部门负责绩效管理制度的制定、监督和实施。
第四章附则第十七条本制度由公司人力资源部门负责解释。
古井贡酒2020年三季度经营成果报告
9.72 17,201.45
-1.29 -7,090.9
-
0
100.00
33.26 21.45 39.91
9.17 -Biblioteka .78-2、总成本变化情况及原因分析
古井贡酒2020年三季度成本费用总额为187,664.91万元，与2019年 三季度的159,577.95万元相比有较大增长，增长17.6%。以下项目的变动 使总成本增加：销售费用增加17,673.67万元，营业成本增加7,465.72万元， 营业税金及附加增加6,298.47万元，管理费用增加1,685.12万元，资产减 值损失增加1,268.43万元，共计增加34,391.4万元；以下项目的变动使总 成本减少：财务费用减少5,036.01万元，共计减少5,036.01万元。各项科 目变化引起总成本增加29,355.38万元。
- 66,981.82 - 65,673.36 - 2,866.54 - 1,308.45
11.91 254,980
34.72 68,993.73
34.44 67,482.38
-21.47
-2.27
50.89 1,511.35
15.13
3 2.75 -100.08 15.51
二、成本费用分析 1、成本构成情况
内部资料，妥善保管
第 1 页 共 10 页
3、投资收益 2020年三季度投资收益为负2.27万元，与2019年三季度的2,866.54 万元相比，2020年三季度出现亏损，亏损2.27万元。
4、营业外利润 2020年三季度营业外利润为1,511.35万元，与2019年三季度的 1,308.45万元相比有较大增长，增长15.51%。 5、经营业务的盈利能力
古井贡酒2020年三季度经营成果报告
古井贡直销奖金制度
古井贡直销奖金制度一:销售分红奖市场每天拿出当天总业绩的40%作为回报分红，1，直接销售0单，为1股，每天最高分红30元，分红2000为止，2，直接销售1单，为2股，每天最高分红60元，分红4000为止，3，直接销售2单，为3股，每天最高分红90元，分红8000为止，4，直接销售3单，为4股，每天最高分红120元，分红12000为止5，直接销售4单，为5股，每天最高分红150元，分红20000为止解析a.意思比如你自己是代理商之后，你可以拥有公司1股，这1股每天最高获得30块的红利，当分红达到2000后就没有了分红，这个是不是相当于把你自己的代理费公司还给你了？实打实的钱，这个是你不推荐任何伙伴的基础上获得的收益！而你无任何风险!b.你觉得不错，肯定会推荐你朋友使用，比如你推荐1个朋友使用，那就是你有2股，公司每天最多给你60红利，最多分你4000，按照上面的介绍，比如我觉得这个挺不错的，推荐了4个伙伴，那我就有5股了，那我每天最多可以获得公司的红利150元，我最高获得销售分红红利20000元为止，就没有了，不可能无止尽的拿嘛，那样不合理！而且这不影响你朋友的红利，他自己进来哪怕一个伙伴不推荐，他也有1股，每天最高获得红利30元，分到2000为止，所以你的朋友没有任何损失！c.有的朋友可能会想，你这样公司不亏么，你想想看，你花了1980进来，获得了相对价值的酒，又每天最高30块钱红利分红，还要分到2000为止，那公司不是一分钱没有赚么？其实当你能问这个问题的时候，代表了你已经在认真看了，第一公司不是说每天一定就是30给你，而是最高30红利一天，要看清楚销售分红奖是市场每天拿出当天总业绩的40%作为回报分红，就是比如今天公司今天有100万业绩，那40万进入销售分红奖励，这就意味着你的股数越多，你分的越多，公司在这上是不会亏钱的，只是每天业绩的40%进入分红而已，因为这是不固定的，所以才有每天最高30红利的，因为市场我可能今天做了100万，明天做了120万，在一个期间浮动的，但是又不能一直无限制的拿这个奖励，所以才限制每股最多2000为止,同时，你想下，你推荐的越多，发展得越多，相对应对公司来说的贡献越大，公司给你的股数肯定就越多，回报就越丰厚，很简单的道理，如果公司不去厚待员工，那谁帮他做事呢，但是也不能无止尽的厚待，所以才有20000红利为止！非常的合理！d.如果你之前真正接触过这类制度的朋友，还有没有接触过的，你就会明白这个制度真的是非常好，帮助一些能力稍微差点的，一般的都会有直接推荐奖励大概30%--40%左右，而公司呢拿出当天市场业绩的40%来分红，这就是公司相当于把40%来当作直接推荐奖励，如果谁推荐的就把这40%给谁的话，那对于一些能力差一点的伙伴来说，那他不是永远没有推荐奖励么，所以公司这样是帮助能力弱一点的伙伴，去扶持一些能力稍微差点的伙伴，让那些伙伴进来就是支持公司的发展，公司给以一点的股，大伙的起点都是一样，能力强的带动能力稍微差的，就是把本该属于能力强的那些人的一部分奖励拿出来分给了能力稍差的一些伙伴，真正的互帮互助，相互扶持，合作共赢，做到永远不用担心自己的能力问题!不做起来都怪事了！既人性化，又能保证公司的长久性！二: 个人销售奖拿小区业绩的10%（日封顶3000）解析：如果你接触过一些团队项目就知道这块，不做过多解释，其实就是对碰奖励，做团队的非常好！差不多就是你自己小区业绩的10%，比如你小区有100伙伴，或者1000伙伴，那这100或者1000伙伴她们所推荐的客户，包括你自己的客户你都可以提成10%，这是很夸张的，团队做的大，奖励是很夸张的，但是也不限制下去，那样不合理，比如你小区一天业绩有十万，不是说你就拿的到十万的10%也就是一万，而是每天最多封顶3000的收入!要合理！这个团队做的大是很长久持续的收入的！如果你有能力很强，做团队这个就不用我多说都懂！三: 个人销售和间接销售奖获招商一代的销售奖10% 获招商二代的销售奖10% 获招商三代的销售奖10% 解析：这个其实就是个人销售奖励的10%，可以拿三代提成奖励，比如我推荐了A，A推荐了B，B推荐了C，那么A算你的一代，B 算你的二代，C算你的三代，那么我可以拿到ABC三代人个人销售奖励的10%,举例说明比如ABC三人，A销售奖励1万块，B销售奖励2万，C 销售奖励3万，那么你可以分别获得他们的10%，也就是A的1000元，B的10%就是2千元，C的10%也就是3000元，你得奖励就是1000+2000+3000也就是6000元，这个其实差不多就相当于你以后帮助团队伙伴的一种额外奖励吧，毕竟如果他们赚钱跟你一点关系都没有得话，你也没有动力去帮他们的，合作共赢嘛！比如你自己能力强推荐多是你个人事情，没有限制！四:团队销售奖（级别不限，人人平等）直接招商2位个人代理开始拿此项奖，当天达到，当天享受。
古井贡酒财务报表分析[1]
![古井贡酒财务报表分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c8e6da990b4e767f5bcfce3e.png)
xx年度财务分析报告班级：中科大MBA1006班第1组学员：第一部分 xx年公司主要事项一、公司基本情况介绍安徽古井贡酒股份有限公司是中国酿酒界的著名企业，主要从事于生产及销售白酒、酒精等，自1989年以来各项经营业绩一直稳居白酒界前列，连续多年进入中国企业500强行列，并位列中国白酒工业百强企业前十名和经济效益十佳企业名单。
近年来，在“回归与振兴”的方针指引下，古井独创的古井贡酒年份原浆酒获得市场的高度认可，销售业绩逐年大幅提高，成为该公司核心产品和收入利润的主要增长点。
目前公司在深入开展“168工程”，基本完成了年份原浆酒的市场布局，实现了“回归主业，聚焦产品”的核心理念。
xx年，古井跨越式发展战略初战告捷，白酒销售强劲增长，主要产品销售额翻番；精益管理扎实推进，产品质量稳中有升，“再造一个新古井”项目正式启动，辅业剥离喜获丰收，“古井贡”品牌价值再创新高并获“中华白酒十大全球代表性品牌”，昭示着古井已经进入跨越式发展新时期。
目前，古井上下正在为拿下50亿，做好“十二五”规划而努力拼搏。
二、最近三年指标情况利润增长速度较快，利润同比增长145.96%，是2008年的5.37倍。
三、x x年主要经营事项倡导“质量为天、品牌为天、员工为天、市场为天”的理念，进一步提升了古井贡品牌的美誉度。
公司继续倡导“实事求是抓生产，真抓实干酿美酒”的指导思想，加强质量管控，全面推行纯手工酿造，优化传统工艺，达到了保证产品质量稳定的目的；对品牌建设加强投入，实行三通工程，逐步的提升了品牌的美誉度；对员工生活持续关注，开展困难职工帮扶活动，努力实现员工薪酬和福利待遇同公司发展稳步提高的愿景；对市场环境高度关注，并强化营销管理和市场监管，规范并严格管控产品价格体系，严厉打击制假售假等违法活动，净化了市场环境，使得公司品牌的美誉度得以不断提升。
xx年全国“两会”期间，公司战略主导产品古井贡酒年份原浆以庄重沉稳、尊贵典雅的特质，被全国政协第十一届三次会议指定为专用高档白酒，继2009年再次成为国宴用酒。
2023年古井业绩报告
2023年古井业绩报告1. 前言本报告旨在对2023年古井的业绩表现进行全面分析和总结。
我们将从多个方面展示公司的销售额、利润、市场份额以及其他相关数据，以便更好地了解公司当前的经营状况和未来的发展趋势。
2. 概述古井是一家专注于饮料生产和销售的公司，主要产品是各种类型的天然饮料。
我们致力于为消费者提供高品质、健康、可口的饮料产品。
本报告将详细介绍古井在2023年的业绩状况。
3. 销售额分析2023年，古井的总销售额为X万元，相比上一年度增长了X%。
这主要归功于公司产品的不断创新和市场的扩张。
以下是对销售额的更详细分析：•2023年第一季度，销售额为X万元，较去年同期增长X%。
这主要是由于我们成功推出了一款新产品，并迅速占领了市场份额。
•2023年第二季度，销售额为X万元，较去年同期增长X%。
我们扩大了产品的销售渠道，增加了产品的曝光度。
•2023年第三季度，销售额为X万元，较去年同期增长X%。
我们加大了对产品的市场宣传力度，提高了消费者的购买意愿。
•2023年第四季度，销售额为X万元，较去年同期增长X%。
我们成功地与一家知名连锁超市合作，提高了产品的市场覆盖率。
综上所述，古井在2023年的销售额取得了可喜的增长，这得益于产品的持续创新、市场扩张和有效的宣传推广。
4. 利润分析在2023年，古井的总利润为X万元，相比上一年度增长了X%。
以下是对利润的更详细分析：•2023年第一季度，总利润为X万元，较去年同期增长X%。
我们通过优化生产流程和减少成本来提高利润率。
•2023年第二季度，总利润为X万元，较去年同期增长X%。
我们在成本控制方面取得了较大突破，降低了生产成本。
•2023年第三季度，总利润为X万元，较去年同期增长X%。
我们与供应商谈判降低了原材料价格，并提高了销售价格。
•2023年第四季度，总利润为X万元，较去年同期增长X%。
我们通过提高生产效率和销售规模，进一步提高了利润。
通过不懈的努力和有效的成本控制，古井在2023年实现了可观的利润增长，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
安徽古井集团有限责任公司_企业报告(代理机构版)
项目
限公司
\
2023-06-14
5
酿酒生产智能化技术改造项目 1 号 安徽古井贡酒股份有 食堂电梯采购及安装项目中标公告 限公司
\
2023-07-25
6
安徽久安机电设备有限公司吊车、 安徽久安机电设备有
叉车定点租赁服务项目
限公司
\
2023-01-29
7 古井产业园景观栈桥改造项目
安徽古井贡酒股份有 限公司
1.1 总体指标 ...........................................................................................................................1 1.2 代理项目趋势....................................................................................................................2 1.3 代理项目规模....................................................................................................................3 1.4 大额项目列表....................................................................................................................3 二、市场分布 .................................................................................................................................3 2.1 代理项目主要系统分布 .....................................................................................................4 2.2 地区分布 ...........................................................................................................................5 三、服务能力 .................................................................................................................................6 3.1 节支率分析 .......................................................................................................................6 3.2 项目节支率列表 ................................................................................................................7 四、服务客户 .................................................................................................................................7 4.1 主要客户项目情况 ............................................................................................................7 4.2 主要客户项目列表 ............................................................................................................7 五、信用风险 ...............................................................................................................................14 附录 .............................................................................................................................................20
业绩考核方案
1.结果导向：以实际工作成果为主要评价标准，注重工作过程与结果的统一。
2.公平公正：确保考核过程透明，评价标准一致，避免主观臆断。
3.动态调整：根据公司业务发展和市场环境变化，适时调整考核指标和标准。
4.及时反馈：对员工的工作表现给予及时反馈，指导员工改进工作方法，提高工作效率。
四、考核对象
2.人力资源部负责核实申诉事项，确保考核结果的公正、公平。
3.公司设立考核监督小组，对考核过程进行监督，确保考核工作顺利进行。
十、附则
1.本方案解释权归公司所有。
2.本方案自发布之日起实施，如有变更，以公司公告为准。
（完）
第2篇
业绩考核方案
一、引言
为促进公司战略目标的实现，充分调动员工积极性，确保公司整体运营效率与绩效的持续提升，依据国家相关法律法规及公司管理制度，特制定标。
4.及时性：对员工的工作表现给予及时反馈，指导员工改进。
四、考核对象
1.公司全体正式员工。
2.试用期员工可参照本方案进行预考核，但不参与正式的年度考核。
五、考核周期
1.月度考核：每月进行一次，评价员工当月工作表现。
2.半年度考核：每半年进行一次，对员工半年的工作表现进行综合评价。
1.月度考核：
-员工自评：员工根据考核指标提交自评报告。
-直属上级评价：根据员工实际工作表现，对员工进行评价。
-人力资源部汇总：汇总评价结果，报公司领导审批。
2.年度考核：
-员工自评：员工结合月度考核结果，提交年度自评报告。
-直属上级评价：根据员工全年工作表现，对员工进行评价。
-人力资源部组织综合评价：结合员工自评、直属上级评价和同事评价，形成综合评价。
2.半年度及年度考核：
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古井集团公司经营业绩考核3古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.1公司基本情况介绍3.1.1公司发展现状作为中国白酒行业最重要的核心企业之一，古井是大型的国有企业，经过几十年的快速发展，已经发展成为拥有员工7500多名，集酒业、商旅业、房地产业、类金融业等产业为一体，跨行业、跨地区的国家大型一档企业。
古井集团在九十年代创造了白酒业的辉煌，并于1997年上市，同时期，公司开始走多元化道路，以完全控股的方式建立了56个子公司，后来，由于市场竞争的激烈及公司战略方向不明确等问题，企业开始走下坡路，一度跌至谷底。
近几年，古井集团坚持“回归与振兴”的战略不动摇，坚持“营销与转型”的方针不懈怠，振奋精神，扎实苦干，克服了外部经济困难的不利条件，实现了主要经营指标的全面增长。
2010年，古井集团各项工作的主题是“高效运营与深度营销”，集团工作的指导思想是:围绕“精益管理”这一主题，更新观念，内外协调，快速行动，持续塑造历史悠久、文化厚重的企业品牌形象，全面提升公司经营效率，大幅度提升公司的盈利能力，不断提升股东价值。
3.1.2公司的组织结构以白酒主业的古井集团是成立‘。
事业部”这样的相对独立的部门，采取企业化运作，对下属所有子公司统一管理的组织结构。
在这种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构。
集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。
(l)根据公司事业部制管理模式，核心的管理内容从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调管理四大方面进行细化。
(4)考核体系设计有效的考核和是管理体系良性运转的动力，古井集团对子公司的考核体系实行如下:a:考核部分包括总部对事业部的业绩考核，即对事业部负责人的考核，公司将事业部负责人的考核成绩等于事业部的业绩考核结果。
b:对于事业部业绩考核是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
c:集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
(5)激励体系古井集团公司依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分，绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。
根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分扮00)、B(100>实得分全50)、C(50>实得分全0)三个等级，根据等级进行奖惩兑现。
古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.2古井集团经营业绩考核制度的设置与实施古井集团公司是多元化企业，业绩衡量的对象分为集团公司各职能部门及子公司，公司目前的业绩衡量体系如下:关键业绩指标考评(KPI考评)公司对各部门重点工作设置权重，由集团人力资源部组织，对部门负责人进行沟通当月完成情况，每月考核，季度定格。
关键业绩指标考评对职能部门来说避免工作的盲目性，同时可以使工作内容做到可衡量性。
公司考核到职能部门，职能部门负责人考核主管，主管考核员工，一级一级的考核，考核结果与薪酬挂钩。
这一部分简单介绍到这，因为这部分不是本论文介绍的重点。
对子公司业绩考核实施情况(附表A:正在执行的考核办法)(l)考核的主管部门:公司由规划发展部、人力资源部、财务部、审计部等职能部门联合成立集团业绩考核领导小组，采取由集团公司董事长或其授权代表与企业负责人集体签订经营业绩责任书的方式进行。
(2)考核的对象:考核的各子公司负责人是指集团公司全资子公司、控股子公司及其他集团直属的独立核算单位实行年薪制的风险团队人员。
(3)考核的原则:a:按照集团公司资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核企业负责人的经营业绩。
b:按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同类型等特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
:按照责权利相统一的要求，建立健全企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
(4)考核的内容:经营目标由经济指标组成，满分100分。
基本指标包括年度利润总额、营业收入、经营现金净流量和净资产收益率四个指标，以上指标的计算方法与全面预算口径保持一致，考核指标以经审计确认的全面预算数据执行结果为准。
(5)考核的周期:考核分为年度考核与任期考核，以企业的每一个会计一年度为期，根据经营目标责任书的要求和确立的指标进行年度考核。
年度考核为次年1月对指标完成情况进行年度审核。
(6)考核指标的依据:考核的指标以全面预算的四大基本指标为依据，每年第四季度，企业负责人按照集团公司年度经营业绩考核要求和本企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团公司。
考核目标建议值原则上不低于上一年度实际完成值;若上一年度实际完成值低于前三年考核指标实际完成值的平均值，考核目标建议值不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。
集团公司根据企业运营环境和企业实际经营情况，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容分别同各企业沟通后加以确定。
(7)考核指标的调整:为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。
但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标:因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响;集团指定工作形成的较大费用(指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用);因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
(8)考核指标的审计:考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报集团公司。
企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容，由集团公司规定。
集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
(9)考核的奖惩兑现:企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分。
绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。
根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分全100)、B (100>实得分全50)、C(50>实得分全0)三个等级，并根据等级进行奖惩兑现。
3.3古井集团现行业绩考核体系存在的问题3.3.1古井集团公司业绩考核现行存在的问题总体概括为(1)衡量环节单一，仅仅停留在事后的评价。
公司的运营是一个持续不断古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析的动态过程，与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。
古井集团的业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，考核中过程监控不足，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控及调整。
(2)广度不够，不能适应企业外部环境的变化。
企业是一个多维的开放系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。
随着古井集团公司的发展，公司面临着越来越复杂多变的经营环境。
面对新的经济环境，业绩评价系统视野显得过于狭窄，只着眼于公司自身，所以，现有的业绩衡量方法已经不能适应公司的环境变化，不能够关注公司外部的方方面面、关注公司内外的相互协调，影响企业的进一步发展。
(3)深度不足，不能涉及深层次的问题。
公司运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。
公司的业绩评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，使得很多深层次的原因和具体的情况被掩埋起来了，使投资者无法感受到投资的资产使用情况。
(4)远度有限，忽视长远的发展潜力。
公司的运营是一个持续的变化过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。
现行的企业业绩评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。
2具体从以下几方面进行介绍(l)只重考核结果不重考核过程考核过程中监控不力，统筹管理部门实施监控主要体现在定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻，不能揭示深层次矛盾，提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各部责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。
(2)年度预算制定不符合公司的发展战略要求对各子公司预算目标的设定的有关叙述，除考虑到集团的要求和子公司的发展规划以及该子公司所处行业的一般水平，还应该重点综合参考子公司自身的财务资产状况、历史状况，盈利模式和经营难度、公司成熟程度，占用和使用集团额外资源情况，对集团内部各子公司之间做出合理比较，由集团提出一个合理的内部资本收益率及其它要求，作为集团对子公司的一致性要求.当然子公司也可以针对这个目标要求向集团提出相关合理的支持和要求，集团与子公司责任互动协商达成预算目标。
(3)考核的指标设置不全面四项基本指标作为集团公司的年度考核指标，不能完全反应子公司企业所处行业的特点，不能考虑客户、内部经营过程、学习与成长等方面，不能综合反映企业经营管理水平及发展能力等因素。
对于所有子公司的考核都是四大基本指标，即收入、利润、经营现金净流量、净资产收益率，这样的指标不具有针对性，对于不同状况的公司最好设定不同的侧重指标，也能体现出集团对具体子公司某些方面的意志要求。
附录B:销售公司的经营业绩责任书(4)考核激励具体操作合理性不够对于有关公司来说，余下的利润有可能不达公司当年的预算利润，不仅影响奖励年薪，还可能影响绩效年薪，对有关公司非常不利，也显得不合理.亏损企业固然有其自身经营因素，但也有行业的普遍性因素，并且也不能完全排除集团投资考虑不周的因素，因此如果打压亏损企业团队利益这个小利，亏损企业的前景令人担忧，有可能丢失大利。
(5)考核整体上没有与企业战略目标有效配合在该指标的设计过程中，公司制定的目标值不低于上一年度实际完成值，在实际操作中，企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标，而且企业的发展不是一成不变的，不可能一直处于上升阶段，在指标设计步步攀升的情况下，不能反映企业的正常情况，容易造成企业负责人的压力大。