读《华为管理法》有感
华为灰度管理法第六章读后感
华为灰度管理法第六章读后感这一章里啊，给我最直观的感受就是华为在管理上那超级灵活又不失原则的“舞步”。
它讲的那些东西就像是专门给那些在管理迷宫里晕头转向的人开的一剂良方。
我感觉就像在看一个武林高手过招，一招一式看似随性，但其实都暗藏着深厚的功力和智慧。
其中提到的关于决策方面的灰度，真的是让我忍不住拍大腿叫绝。
以前我老觉得做决策嘛，非黑即白，对就是对，错就是错。
可华为告诉我们，事情哪有那么简单。
就像生活里我们选吃啥，有时候不是单纯的这个好吃那个不好吃，而是要综合考虑今天的心情、兜里的钱还有周围人的推荐啥的。
华为在做决策的时候考虑的更多维度，既看到眼前的利益，又能遥望到长远的发展，还能把各种复杂的因素像搓麻花一样揉在一起考虑。
这就好比是一个大厨做菜，不只是按照菜谱来，还会根据食材的新鲜度、食客的口味偏好来调整配方，最后做出来的那道菜才是真正的色香味俱全，决策也是如此，要在各种因素的平衡中找到最适合的那一点。
还有在处理人际关系上的灰度理念，也特别有意思。
在华为，感觉不是那种生硬的上下级关系，大家更像是在一条船上划船的伙伴，虽然有不同的分工，但都朝着同一个方向努力。
他们不是那种眼里容不得沙子的态度，而是能够包容别人的小缺点，去发掘每个人的闪光点。
这让我想到了我身边的一些团队，老是因为一点小矛盾就闹得不可开交，就像两只斗鸡似的，非要争个你死我活。
华为这种做法就像是给大家上了一堂人际关系的课，告诉我们要大度一点，毕竟大家的目标是一起把蛋糕做大，而不是在分蛋糕的时候争得头破血流。
不过呢，我也在想，这种灰度管理法虽然很棒，但要实施起来肯定不容易。
就像要让一群习惯了走直线的人开始走曲线一样，得费不少功夫去改变大家的思维方式。
但华为就是厉害在这儿，不仅能想出这么妙的管理理念，还能把它在那么大的企业里推行开来，就像一场大型的魔术表演，让大家目瞪口呆又佩服得五体投地。
这一章读完，我就像是捡到了一把神奇的钥匙，虽然还不能完全打开管理智慧的大门，但已经能透过门缝看到里面那绚丽多彩的世界了。
《华为目标管理法》读书心得及行动计划
《华为目标管理法》读书心得及转化计划一、概述华为目标管理法，每读一次，总有不同的收获；结合自身工作，通过对书中内容的提炼和萃取，主要学习内容归纳为四大部分：一是目标计划管理，二是绩效指标设计管理，三是目标实践过程控制管理，四是工具方法的应用。
根据书中内容，对标企业的目标和绩效管理，我们存在的问题有那些，以及如何逐步完善和推动解决，需要我们深刻思考，全员上下同欲，助力公司发展，实现价值创造，现对整体思考及计划情况规划如下。
二、当下公司目标管理的障碍分析目标计划管理工作是明确组织和个人发展的方向，设定共同的目标，形成统一的思想，分解目标、各司其职、达成结果。
结合公司的现状，近几年在推行目标管理过程中，存在诸多问题。
1、在目标制定方面，每年都会花费很大的时间和精力，因缺乏科学的工具和指导，从而制定出的目标，仍然存在较大偏差，目标制定过程中未与环境形式、行业现状、资源配置结合，上期解读、分解不到位，导致在实际工作中，目标资源、环境未形成共识，目标感丧失。
2、对目标的敬畏感不足，多数人在实际工作中，纠缠于日常事务不能自拔，未能做到常回顾、常对标、常反思，所做的工作与当初的初心相背离，依照自我感觉和常规思考做事，总之，任务心态非常严重，没有基于使命和职责对待目标，也未争取资源、缺少主动沟通，与行动计划未达成一致，成为了形式。
3、目标计划制定及执行，从目标到计划执行过程中，没有花时间去思考和分析，策略不足，不想办法、不深入研究，所以造成计划难以支撑目标的达成，并且计划在执行的过程中，容易走偏，而又不能及时纠正，做的很多，但方向不正，所以错的很多，结果也无法达成。
4、干部不会绩效目标管理，公司目标分解后，多数干部当成了任务，被动接受、干着很累。
对下级目标管理方面，第一、不会分解目标，目标分解的程度和标准把握不准；第二、不敢分解目标，过渡体谅员工，担心给员工事多了，员工不开心；第三、绩效目标制定后，不辅导、不监控，对员工过程辅导不足，员工能力缺失；第四、绩效面谈与改善不足。
学习华为管理心得体会（共5篇）
学习华为管理心得体会（共5篇）第一篇：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。
积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。
对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。
在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。
问题面前找借口，那就根本说不上执行力。
不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
华为灰度管理法第五章读后感
华为灰度管理法第五章读后感这一章里给我最强烈的感觉就是，华为在管理上真的是把平衡拿捏得死死的，就像走钢丝的大师，每一步都精准又稳健。
就拿员工的激励和约束来说吧，可不是简单地给颗糖或者挥挥小鞭子就行的。
华为把这事儿搞得像一门艺术，就好比厨师做菜，各种调料得搭配得恰到好处。
一方面，他们对员工的激励那是相当到位。
不是光给你钱就完事儿了，还有各种各样的荣誉、晋升机会啥的。
这就像是给员工打造了一个“大礼包”，你努力工作，就像在游戏里不断打怪升级，每升一级就有不同的奖励，这谁能不心动呢？这让员工们感觉自己不是在为别人卖命，而是在为自己的未来拼搏，那种动力“噌”地就起来了。
但另一方面，约束也没落下。
就像放风筝，线不能太松也不能太紧。
松了风筝就飞跑了，紧了风筝就掉下来了。
华为的约束就是那根恰到好处的线，让员工在一定的规则范围内自由发挥。
这可不是那种让人觉得被死死困住的约束，而是一种保护和引导，让大家知道边界在哪，不至于跑偏。
而且，这章还提到了在不同的业务场景下的管理方式。
我感觉华为就像一个变形金刚，到了不同的地方就能切换到最合适的模式。
比如说面对创新业务，那管理就比较灵活，允许试错，就像小孩学走路，跌跌撞撞很正常，但是得鼓励他继续往前走。
而对于成熟的业务，管理就更加注重稳定和效率，就像开着一辆稳稳的汽车在高速公路上，不能随便变道。
从这章我还体会到华为在管理上的眼光很长远。
他们不会因为眼前的一点小利益或者小问题就乱了阵脚。
就像下棋，人家看的是好几步之后的棋局。
这种长远的规划在激励和约束员工方面也体现得淋漓尽致。
不会为了短期的业绩就过度压榨员工，也不会因为一时的慷慨而破坏了整个激励体系的平衡。
读了这一章，我就像是在管理的迷宫里找到了一条明亮的小道。
华为的这些管理智慧，让我知道了原来在管理这个大舞台上，还能跳出这么精妙的舞步。
它给我一种启示，不管是管理一个小团队还是自己规划自己的人生，都得学会这种灰度的平衡，找到那个最适合自己或者团队发展的点，然后像华为一样坚定地走下去。
华为管理心得体会10篇
华为管理心得体会第8章10篇华为治理心得体会第8章篇1假如说天心天思是一幢大厦，天心天思>企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。
我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。
“以奋斗者为本“,说起来简单，但真正做起来又并不简单。
它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切;同时，艰难奋斗不仅表达在高喊>口号上，更需要表达在精神及行动上。
我们要培育怎样的队伍道。
心思我们要在平行架构下，打造一支专业强、效率高的团队，在保证组织架构敏捷且可伸缩的根底上，让每个员工坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救“的团队文化，要推倒部门墙，削减爬坡治理，以大事或流程来驱动详细工作，从而实现团队奋斗、协同作战。
家人支持我们从根本上认同以奋斗者为本的企业文化。
我观看到华为从基层到治理者可以全身心地投入到宏大的事业中去，不仅仅是华为人在奋斗，更重要的还有他们身后整个家庭都在支持华为的事业。
华为人长期“5+2“,“白+黑“,没有任何理由的听从公司安排，假如没有家人无私的支持和付出，我觉得华为人也很难坚持下来。
华为的胜利最先要感谢的是员工家属。
信念任何一件宏大事业的成就都需要许多人做出牺牲。
这让我想起连续剧《我的绝密生涯》、《破阵》中的共产党员，抗战期间很多共产党仁人志士为了心中的信念，不顾个人和小家安危，奋战一线，为的是让全部中国人能摆脱厄运，过上幸福生活。
共产党、华为虽然是不同意义的胜利，但是胜利关键都在于组织中的全部人都有一个共同的信念。
今日的华为工资水平已经不再有肯定的吸引力，但是在我与华为人接触的过程中，华为人从下到上所表达出来的华为精神，努力、拼搏、忠诚、无怨无悔的付出，的确让人值得敬重，这应当是有信仰的力气吧。
一个公司假如上下没有共同信仰的价值观，那么胜利几率会很小，并极有可能沦为碌碌之辈。
有信念的支撑，我们才不会懈怠甚至推脱拒绝工作，为自己找各种理由不听从公司整体布局安排。
华为管理法读后感
华为管理法读后感华为管理法读后感1以前听说过西点军校，但是对蓝血十杰相对比较陌生。
蓝血十杰是二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后，利用精确的管理思想和管理行为，强力推行数字化管理，十个人集体求职，最终选择了福特汽车公司。
“蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设，让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈，转危为安。
结果导向固然没有错，但是，结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间，哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项，这些问题都值得磋商。
所以，对于企业管理来说，制度建设是必不可少的.事项。
我的个人理解制度就是一种约束，在国家法律体系内，体现一个公司发展方向与价值观，关于有助于公司良好运作的、各职能体系的一系列行为规范。
如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利，但是没有相应的制度建设作为后盾，恐怕相对比较难以成功，我个人也有一点点想法：1、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理：财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等，可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。
财务数据有助于我们做好今年的目标：精细化管理，做好成本控制，也有助于在行业竞争中，找准自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是应该建立在公司的实践之中。
每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来，再到实践中去；这是一个反复推敲反复修改的过程。
最终的导向，还是从时间成本与物料成本出发，提高工作效率。
所以，对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。
3、客户向导。
华为一直推崇客户至上，而不是资本至上。
客户至上，想客户所想，一切以客户为出发点；其实这就是市场规律。
一个产品最终的客户是用户。
那么，用户的体验感在行业竞争中就尤其重要。
当然，一切的流程与制度，最终还是为客户服务。
从这个端口，客户能够直接体验到的，不仅只是价格和产品，还有超过预期的服务。
读《华为灰度管理法》学习心得-4
《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。
”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。
比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。
当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。
“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。
二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。
华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。
为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。
员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。
这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。
只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。
三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。
如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。
这是典型的黑白思想。
销售不增长其实是一个全面、系统的问题。
华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。
事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。
华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。
在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。
关于华为管理法读书心得【六篇】
关于华为管理法读书心得【六篇】第1篇: 华为管理法读书心得在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。
这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。
因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。
2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。
3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。
五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。
五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。
如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。
所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。
执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。
很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。
守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。
因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。
这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。
开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。
开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。
华为灰度管理法用人标准读后感
华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。
1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。
以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。
可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。
这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。
1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。
这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。
在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。
而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。
二、深入剖析。
2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。
比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。
但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。
这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。
2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。
人不是机器，不可能做到完美无缺。
每个人都有自己的优点和不足。
华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。
它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。
这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。
2.3 它的开放性也值得称赞。
在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。
这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。
三、对企业的启示。
3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。
现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。
如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。
华为管理法读后感
华为管理法读后感在读完《华为管理法》这本书之后，我深受启发。
这本书详细地介绍了华为的管理理念和实践，并提出了一些非常独特而又实用的管理方法和策略。
以下是我对这本书的读后感。
首先，我印象最深刻的是华为的创新精神。
华为一直致力于技术创新和业务模式创新，并将创新作为公司发展的核心驱动力。
华为非常注重研发和技术，不断投入大量的资源用于研究和开发。
他们还鼓励员工提出自己的创新点子，并用丰厚的奖金激励员工参与新技术的研发。
通过这样的创新机制，华为取得了很多重大的技术突破，成为全球领先的通信设备供应商之一。
其次，华为的管理方式也给我留下了深刻的印象。
华为提出了一套独特的管理理念，即“以客户为中心，持续创新，团队合作，艰苦奋斗”。
这种管理理念强调了客户需求的重要性，并致力于不断满足客户的需求。
另外，华为注重团队合作，通过合理的团队组织和分工，实现了协同工作和高效率的目标。
他们还鼓励员工积极参与团队活动，提高团队凝聚力和向心力。
华为的领导力模式也给我留下了深刻的印象。
华为提倡“自主创新”和“自上而下”的管理方式。
他们鼓励员工在工作中发挥主动性，并给予他们相应的自主权。
同时，公司高层坚持自上而下的管理方式，明确目标和分配任务，并对员工工作进行监督和评估。
这种领导力模式充分发挥了员工的创造力和积极性，使得华为能够快速响应市场需求并进行有效的决策。
在读完《华为管理法》后，我深刻认识到了创新、团队合作和领导力对于一个企业的重要性。
华为以其独特而又有效的管理模式，取得了巨大的成功。
作为一名管理者，我深受启发，将会在今后的工作中更加注重创新，加强团队合作，并运用正确的领导力模式来推动团队的发展和壮大。
总结起来，《华为管理法》不仅介绍了华为的管理理念和实践，还给予了读者许多宝贵的管理经验和启示。
通过这本书，我对创新、团队合作和领导力有了更深入的理解，相信这些知识将对我今后的个人发展和职业规划起到重要的指导作用。
我相信，只要我能够将这些理念和方法融入到实际工作中，一定能够取得更加出色的成果。
《华为细节管理法》读后感（1）
《华为细节管理法》读后感（1）华为取得了令人震撼的成功。
20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。
这些都值得我们学习。
在华为的管理模式的过程中，我认为最大的感悟和体会就是，华为的管理思想、管理机制、经营理念、创新思路等开拓了我们的思维空间，启迪了我们的思考途径、引领了我们对自己现有工作的审视与反思，必将对我们今后的工作管理产生重大的冲击和影响。
但不可否认的是，任何先进的经营方式、管理模式从来都不是一蹴而就的，如果没有长期的坚持探索和实践，没有根植于实际的土壤，而只想通过拿来主义，注定是不成功的，也犹如建筑至流沙上的高楼大厦，根基不稳最终是会坍塌的，这就需要我们至应用上必须有所取舍，必须结合自己单位的实际情况，不断把先进的理念和有效的做法逐渐推广开来，才能取得实际成效，这也是作为一个单位负责人的应有责任。
对于中小企业，都存在薪酬规定不规范现象。
主要体现在员工对于中小企业内部薪酬等级存在疑议，对于中小企业员工与内部员工收入差距较大的疑议，对于中小企业员工与其他中小企业收入差距较大的疑议等等，这些不稳定因素导致员工积极性较差，影响中小企业内部工作环境和战斗力。
薪酬设计无法与中小企业发展进行有机结合，成为现今中小企业存在的主要问题，这种薪酬体系与战略性规划的脱轨，造成员工不能与中小企业确定共同的价值观行为准则，使得耗费大量的人力，财力不能取得良好的效果根据统计结果显示，中小企业对于中小企业员工培训的投入仅为年收入的1%。
中小企业主要是老员工带动新员工，具体实践增长专业技能，中小企业没有根据自身发展状况来进行针对性的人员培训，这使得中小企业的竞争力得不到提高，只是片面利用人才培养的短期行为，帮助中小企业产生阶段性利润增长。
华为时间管理法读后感
华为时间管理法读后感华为时间管理法是一本关于时间管理的书籍，作者是华为技术有限公司的创始人之一，任正非。
这本书总共有10个章节，讲述了华为在时间管理方面的经验和方法。
读完《华为时间管理法》，我对华为在时间管理上的思维方式和做法有了更深刻的了解和认识。
华为在日常工作中非常注重时间的合理利用和管理，充分发挥每个人的工作效率和能力。
这也是华为能够迅速发展壮大的重要原因之一。
在书中，作者首先强调了时间管理的重要性。
他指出，时间是一种有限的资源，每个人都应该合理安排并充分利用时间。
无论是工作时间还是个人时间，都应该遵循一定的规律和原则，做到高效利用。
接着，作者介绍了华为在时间管理上的三个基本原则：规划、认知和执行。
规划是指在工作前对时间进行合理安排和分配，要考虑各种因素和可能性，保证工作的顺利进行。
认知是指了解自己的时间管理能力和习惯，针对自己的特点制定相应的时间管理策略。
执行是指按照规划和认知的要求，坚持时间管理的原则和方法，做到有计划、有序地完成工作。
在书的后几个章节中，作者详细介绍了华为在实践中的时间管理经验和方法。
其中包括：时间管理的层级划分、工作优先级的确定、时间管理的工具和技巧等。
通过这些方法的实施，华为能够实现高效的工作效率和良好的工作质量，使每个人都能够在有限的时间内完成更多的工作。
读完这本书，我深刻认识到时间管理对个人和组织的重要性。
合理管理时间不仅可以提高个人的工作效率和能力，还能够促进组织的发展和进步。
我相信，只要我能够按照华为的时间管理法，制定合理的时间管理策略，并坚持执行，我一定能够在工作和生活中取得更好的成绩和效果。
总的来说，《华为时间管理法》这本书给了我很大的启发和帮助。
通过学习华为的时间管理经验和方法，我深刻认识到时间的重要性和限制性，明确了时间管理的原则和方法。
我将在今后的工作和生活中，充分利用时间，提高工作效率，取得更好的成绩。
同时，我也将把这些时间管理的原则和方法推广给我的同事和朋友们，帮助他们提高自己的时间管理能力，共同进步。
华为管理法读后感300字
华为管理法读后感300字《华为管理法》是华为公司创始人任正非所著的一本管理类书籍。
这本书以华为的发展历程和管理实践为线索，以华为自身的经验为基础，深入剖析了华为公司在管理领域的创新和突破，分享了华为的管理理念和成功之道。
读完《华为管理法》，让我对华为的管理模式有了更深的了解和认识。
首先，华为注重人才的培养和使用。
作者在书中强调了“让英才自动聚集，自我激发，始终能发挥最大的价值”这一理念。
华为在招聘中注重人才的能力和潜力，通过不断培养和激发员工的创造力和潜能，使得华为在竞争激烈的市场中始终保持着领先的优势。
其次，华为的管理模式强调效率和执行力。
华为的管理理念是“全球合作，释放潜能，突破实施”，这充分体现了华为执行力强的特点。
华为通过建立严格的绩效考核机制，激励员工的工作效率和执行力。
同时，华为注重团队的协作和沟通，使得整个组织能以高效的方式运作。
此外，华为的管理模式还具有开放和创新的特点。
华为鼓励员工保持开放的心态，不断学习和创新，始终保持敏锐的市场洞察力和创造力。
这也是华为在技术和产品方面取得巨大成功的重要原因之一。
通过阅读《华为管理法》，我不仅对华为的管理模式有了更深刻的理解，也受到了很多启发。
华为在管理方面所展现出的创新意识和务实精神，为我在以后的工作和学习中提供了很多借鉴和参考。
同时，这本书也向我展示了一个坚持自我价值追求和社会责任感的企业形象，让我对华为这样的企业充满了敬意和信心。
总的来说，读完《华为管理法》让我对华为的管理模式和成功之道有了更深的了解，并从中汲取了很多有益的启示。
这本书对于我个人和职业发展有着重要的指导作用，我相信这些经验和理念会继续影响和激励我在未来的工作和学习中取得更好的成绩。
华为管理法读后感
华为管理法读后感《华为管理法》是一本关于华为管理的全面指南。
这本书深入浅出地揭示了华为成功背后的管理哲学、方法和实践。
通过阅读这本书，我深刻地认识到华为在短短的30多年里，从一个不起眼的小公司成长为世界领先的科技企业，其背后的管理秘诀值得其他企业学习和借鉴。
首先，这本书详细介绍了华为的高管团队与组织管理体系。
一个成功的企业离不开一个高效、团结的高管团队。
华为的高管团队成员都是经过严格的选拔和培训，具备丰富的管理经验和专业技能。
同时，华为注重团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作，使得整个团队能够更好地协同工作。
这种组织管理体系为华为的成功提供了坚实的保障。
其次，这本书强调了集成产品开发管理体系。
华为的产品开发以客户需求为导向，通过不断优化产品设计、生产和服务，满足客户的需求。
这种集成产品开发管理体系使得华为能够快速响应市场变化，提高产品品质和客户满意度。
此外，供应链管理体系也是华为成功的关键之一。
华为在全球范围内建立了高效的供应链网络，与供应商建立了紧密的合作关系。
通过精细化管理、信息化协同和高效的物流运作，华为能够确保供应商提供高质量、低成本的零部件和原材料，同时保证及时交付。
财经管理体系也是华为管理法的重要组成部分。
华为注重财务管理和风险控制，通过建立完善的财务制度和流程，确保公司的财务稳健和合规。
同时，华为通过投资和资本运作，实现资产增值和收益最大化。
此外，人力资源管理体系是华为成功的核心驱动力。
华为注重员工的选拔、培训和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的薪酬福利。
同时，华为通过建立良好的企业文化和激励机制，激发员工的创造力和潜力。
这种人力资源管理体系为华为培养了一支高素质、有凝聚力的员工队伍。
研发管理体系也是华为管理法的重要环节。
华为注重技术创新和研发，通过不断投入研发资金和技术力量，开发出具有自主知识产权的核心技术和产品。
同时，华为注重知识产权保护和合规运营，确保公司的技术优势和品牌价值得以维护。
《华为目标管理法》读后感
《华为目标管理法》读后感《华为目标管理法》读后感最近读了《华为目标管理法》这本书，里面的内容让我了解了一个成功企业的管理法则，也让我懂得了目标的实现不仅仅是靠记下来，照做就行，它需要管理，需要不断的修正。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单的依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉制定措施完成目标。
这里《华为目标管理法》就提供了很好地方法：一是让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；二是使个人、团队业务和公司的目标密切结合；三是提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；四是提高员工与管理人员之间的对话质量；五是增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；六是在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间的发展最佳的契合点。
书里说：很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。
出现这种情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究与分析，比如有些目标或者方针政策是领导者私底下制定的，根本没有经过认真分析和讨论，各种理论和计划漏洞百出。
这些领导根本不重视讨论，而且行事草率，凡事想也不想就开始行动，最终由于缺乏理论方针尤其是正确的理论方针的支持，导致行动陷入困境，以致很多工作最后都成了无用功。
所以，作为一名公司中层管理人员，一方面是公司决策部署的第一执行人，另一方面也是部门的负责人，所以只有目标明确和可行，自己有努力的方向和率先垂范的动力，才能把各项生产任务落实到位，把生产作业组织得力。
在以后的工作中要做到以下几点：第一，时刻记住目标。
目标使人产生积极的心态，有了目标，工作和生活就有了奔头，人就有了激情，有了乐观和坚持的心态。
自己的目标要紧跟公司、部门的整体目标，要牢记目标和工作进度安排，并加强自我控制，努力完成目标。
华为管理法读后感——一个人出彩靠是团队出彩
华为管理法读后有感——一个人的出彩靠的是团队出彩点击:看了《华为管理法》我深切地感觉到,企业做大做强,靠的不是一个人的力量,而是一群人的力量,承载着的不是一个企业家的梦想,而是一群人的梦想以致一个社会一个国家的梦想.让员工拥有主人翁意识,打造履行力,是华为保持绩效明显的重要要素,华为的“三高政策”即高薪资、高待遇、高福利让员工时辰保持战斗力,全员持股,外加tup虚假钱币似的股票,享受必定年限的同股票收益同样的分成.让员工在生活中富饶,在工作上激进.这无疑是一张暖心牌,现实生活中任何一个员工的加入,都是简单地希望生活富饶,实现自我价值,大多数选择背景离乡,希望不辜负老人的期盼,妻儿的交托,让家人衣食无忧,过有质量生活.任正非看到了这一点,并让员工感觉到选择华为就可以让员工成就自己的梦想,坚定的留住追梦的员工,当员工的梦想实现了,那离实现企业的梦想就不远了.组建一支高效的项目团队,第一明确团队的结构,其次控制团队的规模,再次选择适合的成员,合理进行搭配,优势互补,并依据员工的性格、兴趣、喜好等增进员工之间的默契,减少不用要的摩擦.一个企业的发展靠的众多团队的力量,一个人的出彩靠的是团队的出彩.磨刀不误砍柴工,企业的发展速度可以慢,但一直需要明确整体目标,《华为管理法》中提到了六何解析法:即5w1h,what（做什么）,where（在哪里）,when（什么时间）,who（谁）,why（什么原由）和how（怎么做）,给员工指明达到目标的方式,明确认真,而不是无头的苍蝇.但是拟定目标一定依据以下三点:一拟定目标一定尊敬事实,吻合事物运动变化发展的客观规律；二、目标的拟定要可以进行目标分解,管理者在给员工指派任务的时候不要过于重申总目标,并依据员工自己的能力大小进行分配,这样不会让员工有力所不及的感觉；三、目标的拟定要吻合市场环境,市场价值颠簸向来存在,企业的发展需要随从市场颠簸进行微调,在拟定目标前,经过采集资料、旁敲侧听地认识行业市场价、原资料的采买价、供需关系等等.而不是盲目地拟定目标,使得目标没法实现,被动悲观.读了《华为管理法》,我总结了它拥有代表性的三点成功原由.第一点:解决主要矛盾,员工短期利益和企业长远利益发展的矛盾,利用“三高政策”、股票期权等激励方式,将员工的短期利益有效满足,激励员工拥有壮愿望意长远待在企业,和企业一起去实现长远利益.不论企业发展到哪一步,承诺给员工的薪酬福利必定兑现.第二点:抱团发展,最正确搭配,实现整体力量的推动.第三点:拟定吻合事物发展客观规律的可行的目标、制度及管理方法,并依据既定的目标履行,不任意进行更改.（通信员顾思佳）。
读《华为管理法》有感
读《华为管理法》有感闲暇之余，拜读了《华为管理法》（黄继伟著），可以说是层层披露、条分缕析，再现华为内部核心管理理念和法则！对于企业上班的我，感触很深，在互联网和移动互联网飞速发展的时代，百度、腾讯、阿里巴巴三大巨头家喻户晓，华为由孤独清冷不断壮大、飞速发展的状态下走过了30年的光阴，靠得正是其独特的企业理念和强大的管理方法。
一.员工，责任心首当其冲爱默生说过：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。
”，华为任正非表示：“一个员工的能力和绩效的评判标准，是从他的责任心来衡量的。
”责任无非表现在勇于承担、有担当有作为，这不仅是一种工作态度，也是一种人生态度。
我们在工作中常常会看到有的员工工作敷衍、不认真，出现问题之后，缺少承担责任的勇气与气度，互相推诿，不愿意承认是自己的过失，这样的现象不能说比比皆是，但也是司空见惯。
华为公司一位CFO曾分析过这样的现象：因为人人都有私心，不愿意奉献。
事实也是如此，找个借口将责任推脱来规避风险。
可是我们这样做的后果，起初是躲过了担责，但是久而久之，我们就失去了一种担当胸怀，一个人如果总是找借口逃避责任，那么他就永远不会有大作为，也不可能成为企业的骨干、精英，更不可能在事业上有更大的成功。
2019年我身边的一家企业提出了“讲奉献、比贡献”，公司上下积极开展了“爱国敬业讲奉献、立足岗位比贡献”活动，涌现出了一批优秀中层干部和工作标兵，取得了好的效果。
二.有责任的担当体现在细节上同样，华为员工的勇于担当体现在很多小事上，并不是担当就是惊天动地的大事，最明显的体现就在迟到这件小事上。
迟到了他们从来不会说“路上堵车了”或者“我生病了”等，因为他们知道，错了就是错了，迟到就是迟到，任何理由都是借口，是为了掩盖自己的错误。
虽然迟到只是一件小事，但在小编看来，却是勇于担当有责任的工作精神和态度。
三.责任心是成功人士的法宝之一我们并非小题大做，成功人士就是从责任心开始起步，储备信誉和口碑的，20世纪初的一位美国意大利移民曾为人类精神历史写下灿烂光辉的一笔。
学会自我管理让未来可期 读《华为自我管理法》有感
中国航空报讯：有人说，自我管理是一门科学，也是一门艺术，自我管理是管理的最高形式。
在当下这个奋斗者的时代，每个人都在为了幸福生活努力，每个人都要面对工作、学习、生活等多重压力，而他们相互之间平衡又不知如何把握和拿捏，如何强化自我管理，让工作更有效、让生活更从容、让人生更精彩成为大家探讨的热门话题，带着一探究竟的好奇、带着自我能力提升的渴望，带着对未来的期许,我翻开了《华为自我管理法》这本书。
《华为自我管理法》共有8个章节：认识你自己、目标管理、时间管理、计划管理、精简原则、自我激励、情绪管理、复原力。
这些自我管理的方法是结合许多华为人奋斗的真实案例，通过华为人成长奋斗历程沉淀下来的，每一种管理方法在工作、学习、生活的不同阶段、不同层面都能体现和适用，能给每一位渴望实现卓越成效的职场人士提供实用性的指导。
俗话说，目标越明确，注意力越集中，行为者就越容易在选择上做出更明智的决定。
目标管理——确立人生方向，这个章节给我工作、学习、生活带来启示最多，也受益良多。
目标就是人的生命的意义，没有目标，生命的一半就缺失了。
尽管有时我们的目标设置不是很清晰，目标实现路径也不是很具体，即使这样，这个目标也能激励着你不断前行。
针对明确目标管理，结合书籍内容与大家分享一下我的目标管理五步法。
第一步，深层次明确目标的重要意义。
作为一个个体，我们要深刻理解明确目标对个人成长的重要意义，清晰明白我们人生的价值和定位，才能从内心深处激发去制定人生的目标的动力，激励我们追求人生目标，努力奋斗；第二步，目标制定要遵循一定的原则——SMAR T。
每个人都有制定目标的经历，看似是一件简单的事情，但如果上升到技术层面，就必须遵循这个原则，使自己制定的目标足够明确、可衡量、能实现、具有相关性和一定时限性，才能通过自己的努力实现目标；第三步，要将个人目标和组织目标合二为一。
对于员工个人来讲，要把组织的整体目标转化为个人的具体目标，把要个人的绩效目标融入组织的大绩效目标之中，在个体绩效目标达成后，组织的目标也就实现了；第四步，要将长短目标紧密融合。
华为项目管理法读后感
华为项目管理法读后感《华为的项目管理》是华为员工培训读本系列之一。
下面是相关的华为项目管理法，欢迎欣赏与借鉴。
华为项目管理法读后感【篇一】《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。
我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。
本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。
通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
华为项目管理法读后感【篇二】最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。
一、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
二、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
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课件制作人：蔡希庆 部 门：业务室Leabharlann 新平台 新机遇 新挑战 新辉煌
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读《华为管理法》有感
2017年8月23日
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