人力资源经典实用打造让战略落地的人力资源系统PPT课件
合集下载
《人力资源管理系统》PPT幻灯片
6 *要求雇员自我检查和改进
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
24
14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
24
14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
战略性人力资源管理系统设计(PPT52页)
13
（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
6
４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式
知识型组织人力资源管理
7
５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，
组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部
门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户
价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所
谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流
程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
12
第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
6
４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式
知识型组织人力资源管理
7
５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，
组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部
门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户
价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所
谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流
程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
12
第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
战略性人力资源管理系统的整合与管理ppt课件
问题：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺 解决要点： 1. 全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理
2.
3.
跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化
文化融合与跨文化管理
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
第12页
十、人力资源管理的最高境界 ——文化管理
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
职能管理链的闭合循环
问题：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀。
解决要点：
1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、创业者
1.
2. 3. 4. 5. 6.
基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个 最高境界）； 牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
第13页
课程简介
教学特点：
人力资源管理战略解决方案(ppt 120页)
1、画出组织机构图
2、分析主要问题与解决途径
7
第二部分：战略性人力资源管理体系
1、我们的思考：
战略性人力资源管理体系
2、我们的观点：
企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理
3、我们的实践：
1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体
8
员工职业度
怎样组合人员 （结构化）
战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能
4
观点 企业战略不同对人力资源管理需要也不同
企业战略是什么？ 企业战略的思考
为以下5个基本问题提出选择与解决方案
行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择
企业战略的类型
本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。
主要任务：
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工作分析与评价—人与事匹配与价值定位
绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行
薪酬调整与激励—分层类适时激励
基于工作/任务培训与发展—业务执行力
本阶段主要活动与工作：
——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
需要持续推动培训工作 基于能力的甄选—构建“赢”的基因
第竞二聘/阶淘段汰与支点退出机胜制—任营能造“力赢建”设的团队
提升组织与员工 胜任力
实现“线”效能
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
逐渐发展有效的培训体系
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工绩阶作效段分管析理一与与基评沟点 价通——人业责与务任事与体匹目配标系与落建价实值 与设定 执位 行
《人力资源战略》PPT课件
人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施不参与战略形成由于没有参与企业战略制定导致企业战略不能成功实双向关系在形成企业战略过程中提出建议将人力资源问题包括在内实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成也参与战略实施彼此相互依赖较好地保证战略制定企业战略能成功实人力资源管理活动完全融入企业战略的制定实施中决策层决策执行持续全面地参与企业战略的制定实施使企业在竞争中处于有利地位保证企业战略的成功实
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
人力资源经典实用打造让战略落地的人力资源系统PPT课件
16
质量提升战略行为模 式
• 相对重复和可预测 的
• 中期视角 • 适度的合作和相互
依赖 • 高度关注质量 • 适度关注数量 • 高度关注过程 • 低风险承担 • 高度的组织承诺
质量提升战略的HRM特点
• 相对固定和明确的工作描述 • 员工在有关工作的决策中高度参与 • 业绩考核标准是短期的结果导向的 • 业绩考核方式是个人和小组标准的
计划 内容
年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划
研发计划 销售计划 客户拓展计划
12
项目初步计划 跟踪计划
项目理程碑节 点管控
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
管理 方式
核心业务
业绩 考察 重点
以量化的经营 指标为主
考核其稳定性
增长业务
业务增长 资金利用率
种子业务
考虑回报量与成 功率的过程评价
23
讨论并分享
• 为了协助公司2011年的战略目标的落地， 人力资源部门应该做些什么？（人力资 源部2011年年度战略计划）
24
WHARTON
目录
一
战略如何通过人力资源来实现
二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三 流程与组织岗位设计 四 锡恩专业九段员工体系
五 招聘录用体系
五 培训体系 六 薪酬绩效设计 七 个人战略规划
评价标准的激励机 为主的管理方式。
制
给予创业机会。
以指导和监督为主
的管理
相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化
11
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
管理 方式
核心业务
计划 重点
强调过程精细 化及最终的运 营效率
质量提升战略行为模 式
• 相对重复和可预测 的
• 中期视角 • 适度的合作和相互
依赖 • 高度关注质量 • 适度关注数量 • 高度关注过程 • 低风险承担 • 高度的组织承诺
质量提升战略的HRM特点
• 相对固定和明确的工作描述 • 员工在有关工作的决策中高度参与 • 业绩考核标准是短期的结果导向的 • 业绩考核方式是个人和小组标准的
计划 内容
年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划
研发计划 销售计划 客户拓展计划
12
项目初步计划 跟踪计划
项目理程碑节 点管控
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
管理 方式
核心业务
业绩 考察 重点
以量化的经营 指标为主
考核其稳定性
增长业务
业务增长 资金利用率
种子业务
考虑回报量与成 功率的过程评价
23
讨论并分享
• 为了协助公司2011年的战略目标的落地， 人力资源部门应该做些什么？（人力资 源部2011年年度战略计划）
24
WHARTON
目录
一
战略如何通过人力资源来实现
二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三 流程与组织岗位设计 四 锡恩专业九段员工体系
五 招聘录用体系
五 培训体系 六 薪酬绩效设计 七 个人战略规划
评价标准的激励机 为主的管理方式。
制
给予创业机会。
以指导和监督为主
的管理
相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化
11
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
管理 方式
核心业务
计划 重点
强调过程精细 化及最终的运 营效率
【培训课件】如何构建战略性人力资源管理系统(精品)PPT共91页
【培训课件】如何构建战略性人力资 源管理系统（精品）
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
谢谢！
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
谢谢！
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
建立战略人力资源管理体系PPT课件
◆设定基本 标准与卓越 标准 ◆确定由谁 进行考核 ◆明确如何 对各项标准 进行考核
◆指标与标准 的客观性
◆指标与标准 的全面性
◆指标与标准 的可操作性
◆提供反馈及 修正信息
27
系统的管理过程
绩效计划 设计项目 制定标准
绩效改善 绩效面谈 改进计划与实施
绩效考评 确认成绩 找出差距
过程管理 记录绩效 监督过程
46
薪酬支付与变动
绩效标准 考评结果
47
工作 分析
职位 描述
K
绩
考
绩
P
效
评
效
I
考
等
工
指
评
级
资
标
绩效 改善
职
职
职
工资
位
位
位
固定
要
评
等
+
素
估
级
绩效
48
学习总结
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
企企业业中中层层
经营部门：《绩效合约》 职能部门：岗位工作目标
基基层层员员工工
业务人员： 《绩效合约》 职能管理人员：岗位工作目标
月/季考 月/季考
36
做好过程控制
37
绩效面谈和改善
38
绩效考评结果的应用
绩效工资 奖金 次年调薪 长期激励 福利兑现 招募与甄选 培训与开发 晋升、辞退 员工潜能评价和职业发展指导
You Know, The More Powerful You Will Be
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
和技能？
5
WHARTON
目录
一
战略如何通过人力资源来实现
二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三 流程与组织岗位设计 四 锡恩专业九段员工体系
五 招聘录用体系
六 培训体系 七 薪酬绩效设计 八 个人战略规划
6
WHARTON
•HR •激励系统
HR决策 •HR 系统 •HR •支持系统 •开发系统
衡量 标准
利润 质量 周期
销售增长率 市场份额 新客户
项目阶段性目标 与实际结果的对 比分析
13
WHARTON
C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势
•我们应该侧重于哪些产品？ •我们当前的产品结构是否合理？ •我们是否应该开发新的产品/服务？
我们业务的地域分布是否合理？
产
我们今后发展的重点应该在哪里？
C1 凭什么指导我们的思想
企业文化
从
远景
未
来
到
使命
现
核心价值观
在 战略目标
9
我们要成为什 么样的公司
从
现 公司为什么要
在
存在
到
未
来
C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？
第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、 投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、 轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
品
客户
我们将如何细分目标客户群？
向这些客户群提供服务的吸引力多 大？
14
如何获得比较竞争优势
• 创新战略-产品，服务创新
–用不同的方式工作
• 质量提升战略
–用更漂亮的方式工作
• 成本降低战略
–用更努力的方式工作
•战略人力资源管理系统
市场环境与行业环境
经营目标
企业战略
人力资源战 略
与
股
人力资源规划
东
价 值
职位评估
一
致
高管激励
能力素质模型
薪酬管理
绩效管理
职业发展管理
人力资源管理的战略职能
管控模式与 业务流程
组织架构及 职位设置
工作分析 组
织
目
标
招聘管理
达 成
培训管理
7
7
持续增长的四大支柱——4C战略框架
战略设计
计划 内容
年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划
研发计划 销售计划 客户拓展计划
12
项目初步计划 跟踪计划
项目理程碑节 点管控
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
管理 方式
核心业务
业绩 考察 重点
以量化的经营 指标为主
考核其稳定性
增长业务
业务增长 资金利用率
种子业务
考虑回报量与成 功率的过程评价
导） 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对
具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊） 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而
不是靠制度保证（无职业生涯设计） 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分
不合理，激励无梯度）
3
人力资源管理常见问题
7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两 条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）
8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）
9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）
10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工 也不满意（无薪酬预算、内部无等级）
11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放 羊现象
12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象
13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与
成长机制让员工进化成“狼”。
- 赶羊现象
4
人力资源管理的基本命题
❖ 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？ ❖ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？ ❖ 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？ ❖ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长
凭什么获得持续竞 争优势？
1. 远景（Vision） 2. 核心价值观（Core-value） 3. 战略目标
1. 核心业务 2. 增长业务 3. 种子业务
1. 价值战略(customer) 2. 竞争战略(competitive)
1. 核心竞争力认定与培育 2. 基于核心竞争力的战略安排N
总裁如何做团队
---打造让战略落地的人力资源系统
2020/9/29
WHARTON
总裁应当做什么？
机制
团队 战略
文化
2
人力资源管理常见问题
1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价） 2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而
分析员工自身能力状况） 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指
业务
第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面 建立中的新兴核心业务
第一层面 维持或革新的核心业务
时间
第二层面：在不久的将 来给企业提供现金流的 业务.正在崛起的业务， 具有高成长性，具有成 为第一层面业务的潜力， 并最终成为第一层面的 替代业务。
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的 基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大 经营额和利润量。
要解决的问题
具体内容
凝聚人心：战略指 凭什么来指导我们
导思想
的思想？
（Convergence）
整合业务链：业务 凭什么来指导我们
指导原则
对业务的安排？
（Coordination）
核心业务：创造比 凭什么获得比较竞
较竞争优势
争优势？
Core business
核心竞争力：创造 持续竞争优势
Core competence
评价标准的激励机 为主的管理方式。
制
给予创业机会。
以指导和监督为主
的管理
相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化
11
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
管理 方式
核心业务
计划 重点
强调过程精细 化及最终的运 营效率
增长业务
强调业务转型的 完成情况
种子业务
强调业务的研 发进展、市场 前景和可实施 性
10
WHARTON
三层业务需要三种不同的人
管理方 式
核心业务
增长业务
种子业务
人才类 型
守业者，运营人才，创业者，能率领大家在 在企业核心业务方 实用技术研发领域寻求 面有多年经验者 突破的技术人才
能建立长期良好客户关 系的销售人才
拓荒者，具有敏 锐的商业洞察力 和坚忍不拔的意 志力人才
管理策 略
以短期工作业绩为 以自我管理、自我约束
5
WHARTON
目录
一
战略如何通过人力资源来实现
二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划
三 流程与组织岗位设计 四 锡恩专业九段员工体系
五 招聘录用体系
六 培训体系 七 薪酬绩效设计 八 个人战略规划
6
WHARTON
•HR •激励系统
HR决策 •HR 系统 •HR •支持系统 •开发系统
衡量 标准
利润 质量 周期
销售增长率 市场份额 新客户
项目阶段性目标 与实际结果的对 比分析
13
WHARTON
C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势
•我们应该侧重于哪些产品？ •我们当前的产品结构是否合理？ •我们是否应该开发新的产品/服务？
我们业务的地域分布是否合理？
产
我们今后发展的重点应该在哪里？
C1 凭什么指导我们的思想
企业文化
从
远景
未
来
到
使命
现
核心价值观
在 战略目标
9
我们要成为什 么样的公司
从
现 公司为什么要
在
存在
到
未
来
C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？
第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、 投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、 轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
品
客户
我们将如何细分目标客户群？
向这些客户群提供服务的吸引力多 大？
14
如何获得比较竞争优势
• 创新战略-产品，服务创新
–用不同的方式工作
• 质量提升战略
–用更漂亮的方式工作
• 成本降低战略
–用更努力的方式工作
•战略人力资源管理系统
市场环境与行业环境
经营目标
企业战略
人力资源战 略
与
股
人力资源规划
东
价 值
职位评估
一
致
高管激励
能力素质模型
薪酬管理
绩效管理
职业发展管理
人力资源管理的战略职能
管控模式与 业务流程
组织架构及 职位设置
工作分析 组
织
目
标
招聘管理
达 成
培训管理
7
7
持续增长的四大支柱——4C战略框架
战略设计
计划 内容
年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划
研发计划 销售计划 客户拓展计划
12
项目初步计划 跟踪计划
项目理程碑节 点管控
WHARTON
三层业务需要不同业绩管理
管理 方式
核心业务
业绩 考察 重点
以量化的经营 指标为主
考核其稳定性
增长业务
业务增长 资金利用率
种子业务
考虑回报量与成 功率的过程评价
导） 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对
具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊） 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而
不是靠制度保证（无职业生涯设计） 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分
不合理，激励无梯度）
3
人力资源管理常见问题
7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两 条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）
8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）
9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）
10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工 也不满意（无薪酬预算、内部无等级）
11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放 羊现象
12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象
13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与
成长机制让员工进化成“狼”。
- 赶羊现象
4
人力资源管理的基本命题
❖ 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？ ❖ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？ ❖ 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？ ❖ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长
凭什么获得持续竞 争优势？
1. 远景（Vision） 2. 核心价值观（Core-value） 3. 战略目标
1. 核心业务 2. 增长业务 3. 种子业务
1. 价值战略(customer) 2. 竞争战略(competitive)
1. 核心竞争力认定与培育 2. 基于核心竞争力的战略安排N
总裁如何做团队
---打造让战略落地的人力资源系统
2020/9/29
WHARTON
总裁应当做什么？
机制
团队 战略
文化
2
人力资源管理常见问题
1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价） 2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而
分析员工自身能力状况） 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指
业务
第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面 建立中的新兴核心业务
第一层面 维持或革新的核心业务
时间
第二层面：在不久的将 来给企业提供现金流的 业务.正在崛起的业务， 具有高成长性，具有成 为第一层面业务的潜力， 并最终成为第一层面的 替代业务。
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的 基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大 经营额和利润量。
要解决的问题
具体内容
凝聚人心：战略指 凭什么来指导我们
导思想
的思想？
（Convergence）
整合业务链：业务 凭什么来指导我们
指导原则
对业务的安排？
（Coordination）
核心业务：创造比 凭什么获得比较竞
较竞争优势
争优势？
Core business
核心竞争力：创造 持续竞争优势
Core competence
评价标准的激励机 为主的管理方式。
制
给予创业机会。
以指导和监督为主
的管理
相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化
11
WHARTON
三层业务需要不同计划管理
管理 方式
核心业务
计划 重点
强调过程精细 化及最终的运 营效率
增长业务
强调业务转型的 完成情况
种子业务
强调业务的研 发进展、市场 前景和可实施 性
10
WHARTON
三层业务需要三种不同的人
管理方 式
核心业务
增长业务
种子业务
人才类 型
守业者，运营人才，创业者，能率领大家在 在企业核心业务方 实用技术研发领域寻求 面有多年经验者 突破的技术人才
能建立长期良好客户关 系的销售人才
拓荒者，具有敏 锐的商业洞察力 和坚忍不拔的意 志力人才
管理策 略
以短期工作业绩为 以自我管理、自我约束