杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的
（完整word版）杜邦组织结构变革
（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
管理学组织习题答案
第六章组织复习思考题一、名词解释1、组织2、组织结构3、组织设计4、人员配备5、绩效考评6、组织变革1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。
从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。
它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。
从动态角度考察，组织是指一系列的活动。
它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。
5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。
6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。
二、选择题（1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B三、简述题1.简述组织的含义及功能。
答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。
功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。
（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。
2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。
答：营利性组织与非营利性组织：不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
石油公司与杜邦公司的组织变革管理
石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。
作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。
本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。
石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。
在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。
为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。
首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。
在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。
通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。
其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。
在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。
为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。
另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。
通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。
这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。
相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。
作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。
首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。
在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。
通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。
其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。
通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。
杜邦 组织结构变革
从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。
第一章案例分析杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国
军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918
团队练习
• 每个团队由 4-5人自由组合而成，并指 定一个主发言人，根据所给具体情况按 要求进行练习。 • 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司 网站，选取某一公司作为实例，画出该 公司的组织结构图，简述该公司采取什 么样的组织结构设计，说明你们是如何 得出这一结论的，并预测未来企业部门 化的趋势是怎样的？然后与其他团队一 起分享你们各自的成果。
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结 构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下 去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现 各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行 委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些 高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了 联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并 协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。
(完整版)浅谈杜邦公司组织结构变革
组织架构的变化 - 创业期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
- 2400万美元资产 - 产品只有火药
- 军人出身 - 凯撒型经营管理
- 单人决策性经营 - 经验式管理 - 事无巨细
- 绝对控制权 - 快速决策权
- 过分依赖领导人的个人能力
行业竞争形势
- 产品质量占据绝对优势 - 市场变化不复杂
组织架构的变化 - 成长期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
行业竞争形势
- 3亿美元资产 - 产品只有火药
-
管理大企业的丰富经验
-
产品质量和产量占据绝 对优势
- 集团式经营管理体制 - 执行委员会（董事会闭会期间行驶权力） - 总办事处（制造、销售、采购等管理） - 职能分工（制造、销售、采购等执行）
杜邦公司对中国公司的启示： 股份制改革
走向现代企业的必然选择
• 多元化产权结构以改善融资渠道
• 股份授予员工实现经济目标一致
杜邦公司对中国公司的启示： 三权分立的架构体系
所有权、管理权、行政权分立 • 所有者不干预日常公司运营 • 管理者设定战略目标 • 行政者传达和执行目标
杜邦公司对中国公司的启示： 多分部管理体系
以产品为导向建立分部 • 分部下建立独立的职能部门 • 分部领导者定期向总经理汇报工作 • 分部更敏锐贴近市场动态并快速反应
结语
• 在任何市场机制中，永远没有所谓最佳的组织架构，只有最合适的 组织架构
• 变则通，这是永恒的守则定律
- 绝对控制权 - 权责分明 - 专业分工
- 对多角化经营模式缺乏适应力和弹性
杜邦家族公司的现代转型
杜邦家族公司的现代转型杜邦家族公司，正式名为杜邦公司（DuPont de Nemours, Inc.），成立于1802年，是全球最大的化学品生产商之一。
在过去的200多年里，杜邦公司一直处于化学工业的前沿，为世界各地的工业、农业、汽车、航空等领域提供高质量的化学原料和成品。
然而随着技术进步和市场需求的变化，传统化学工业逐渐面临困境。
为了适应时代的发展，杜邦家族公司开始进行现代化转型，在技术创新、环保、社会责任等方面做出了一系列的努力。
技术创新杜邦家族公司一直以来都是技术领先的企业，在新产品研发和技术创新方面一直处于行业前列。
在21世纪初期，杜邦公司开始将目光投向新材料、生物科技、信息技术等领域，加强对未来产业的投资。
其中，新材料领域是杜邦公司的重要发展方向之一。
杜邦公司推出了一系列具有创新性的新材料，如高性能聚合物、高强度纤维、先进涂层等，广泛应用于汽车、电子、医疗、建筑等领域。
这些新材料具有优秀的性能，能够有效提高产品质量和生产效率。
此外，杜邦公司还在生物科技领域作出了重要贡献。
杜邦公司的生物科技产品主要包括转基因作物、生物染料、生物酶等，这些产品在粮食、纺织、造纸等领域的应用，可以有效提高农作物产量、减少环境污染、提高生产效率。
环保和社会责任在现代化转型的过程中，杜邦公司不仅关注技术创新和商业利益，也注重环保和社会责任。
杜邦公司一直强调“三个方面的平衡”，即经济、社会和环保的平衡发展。
在环保方面，杜邦公司制定了一系列的环境保护措施，如减少化学品和重金属的排放、提高资源利用效率、积极开展回收和再利用等，以减少对环境的破坏和污染。
在社会责任方面，杜邦公司积极投入到社会福利和教育等领域，并根据当地的文化和社会需求开展相关项目。
例如，在中国，杜邦公司与阿里巴巴、中国残疾人福利基金会合作的“让爱回家”项目，为残疾人提供就业机会和生活支持，改善其生活质量。
结语作为全球化学品产业的老牌企业，杜邦家族公司不断实现自我超越，积极适应时代的发展，走向创新、环保和社会责任的道路。
杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦公司组织结构的变革
杜邦公司背景简介●世界最大的化学品生产企业●创始人来自于法国●创办于1802年●前身为火药厂●业务跨越20多个行业●于50多个国家设立2000多个子公司●几经变革的组织架构成为许多效仿对对象对象组织架构的变革因素●公司规模和业务多元性●管理层背景和特点●行业竞争形式组织结构的变化—创业期公司规模和业务管理层背景创业期（19世纪~20世纪初）公司规模小资金投入（2400万军人出身，断“美金）产品单一（火药）凯撒式经单人决策管理模式组织架构模式经验式管理事无巨细优势绝对控制权快速决策权管理者熟悉局限过分依赖领导者个人能力结构变化原因产品不适应时代领导者决策经营方式与时代不匹配不适用管理者缺乏公司内部发景和特点行业竞争形式外部环境因素，决策果”占据绝对竞争优势市场变化小法国大革命美国历次战争经营管理悉产品策风格的乏经验发生矛盾组织结构的变化—成长期公司规模和业务管理层背景成长期（20世纪初）3亿美元资产管理大企业产品（火药）丰富组织架构模式集团式经营执行委员会（董事会闭会期间行总办事处（制造销售采购等总办事处（制造、销售、采购等职能分工（制造、销售、采购等优势权力高度集中实行统挥井然有序实行统一指挥（井然有序）垂直领导（效率提高）专业分工（职责明确）局限对于多角化经营模式缺乏适应力结构变化原因组织机构没有弹性景和特点行业竞争形式外部环境因素业的经验产品质量和产量占第一次世界大战据绝对优势行使权力）等管理）等管理）力和弹性战后通货膨胀组织结构的变化—业务多角公司规模和业务管理层背景业务多角化期并购其他公司职业经理人多角经营组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设置分部分布独立核政策制定与行政管理分开高层政策制定与行政管理分开，高层优势摆脱日常性经营事业最高层管理层精力集中于战略发销售生产一体化组织分工明确局限分部经理过于独立部独执行委员会鞭长莫及结构变化原因公司分权严管理层对公不清楚角化期景和特点行业竞争形式外部环境因素人多个产业形成垄断战后通货膨胀优势核算单位层考虑全局中层决策执行层考虑全局，中层决策执行发展问题严重公司事务组织结构的变化—发展期公司规模和业务管理层背景发展期（60年代后两次变革）多角经营转变经营战略，开设立高级副（第一次）拓国际市场开发新产品设立办公室会（第二次组织架构模式“三头马车式”优势管理体系灵活，适应企业转型需管理工具富有伸缩性，方便企业摒弃家族式企业成功的原因企业在发展过程中适应了时代的景和特点行业竞争形式外部因素副总经理）竞争激烈竞争对手日益增多股市行情变动专利满期室和委员次）需求业决策的变革杜邦公司对中国企业的启示●所有权，管理权，行政权三权分立。
杜邦组织结构的变化
杜邦组织结构的变化杜邦是一家跨国化工企业。
它始终致力于创新，物质科学和工程技术的研究和应用。
然而，随着时代的发展和市场的变化，杜邦公司的组织结构也随之发生了改变。
在20世纪初，杜邦公司的组织结构是传统的机构式结构，采用军事式的控制方式。
公司的管理层决定了所有重要的决策，下属员工需要按照上级的命令去执行。
这种组织结构的优点是能够确保最高层的决策能够被及时执行，但它也有一些缺点，例如决策速度不够迅速，员工没有足够的自主权。
在20世纪20年代，杜邦公司开始探索使用分部制结构。
这种结构适用于公司具有多个业务分支的情况下，各个分支可以独立地经营和管理。
这种结构优点是能够实现高效率，提高了灵活性，缺点是可能导致缺乏协作和协调性。
在20世纪50年代，杜邦公司又推出了产品部门制。
这种结构是将公司的产品分为若干部门，每个部门负责自己的产品线，由此产生的效益和利润归该部门所有，这样可以增加部门之间的竞争性并促进创新。
这种结构能够激发员工的积极性，但也存在缺点，例如可能导致不同部门之间的冲突和资源的浪费。
在20世纪90年代，杜邦公司推出了一种全球化矩阵式结构。
这种结构可以有效地解决跨国企业面临的问题。
它将公司按业务领域分为很多职能部门，例如市场营销、供应链、研发等等，这些职能部门相互独立，不受地域限制，可以为公司提供一些独特的服务。
公司还分别设立了区域部门，例如亚太、欧洲、美洲等等，这些部门为公司提供本地市场知识和支持。
这种结构优点是可以为公司提供全球化的优势，但也存在一些缺点，例如可能导致分权不清、沟通困难等等问题。
最近，杜邦公司又提出了一种新的组织结构——团队结构。
在这种结构中，公司将员工分为多个团队，每个团队拥有自己的目标和任务，并自主地决定如何完成任务。
这种结构优点是能够让员工更具创造力和热情，并提高了员工的自我管理能力。
缺点是可能导致思维狭窄和割裂，如果没有很好的协作和沟通，可能导致工作效率降低。
综上所述，杜邦公司的组织结构随着时间的推移不断地演变和改进。
组织结构设计第五讲课件
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
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杜邦公司的组织变革(分析)
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
集团式经营
优点 缺点
权力高度集中
实行统一指挥
垂直领导和专 业分工
组织缺乏弹性， 不在适应多元化 发展。 使高层管理人员 陷入日常经营、 不去预测需求和 适应市场变化的 组织机构形式
多分部组织机构（事业部结构）
1.为什么变革？
2. 变革成什么？
3. 变革后如何？ 4. 变革的启示！
为什么要变革
艾尔弗雷德· 杜邦
（伊雷内的儿子） 1834年至年1850年
伊雷内· 杜邦
（老杜邦的儿子）
1802年至1834年
亨利时代成功的分析一 前两 代领 导人
（1）火药的 质量在美国是 （2）英美和美墨 之间战争的爆发
最好的
带来巨额的订单
亨利接手时，杜邦已在行业内 是有着非常高的知名度
亨利时代成功的分析二
怎么办？
新的经营战略
新旧并进，内外兼顾
组织结构的变革：“三头马车式”体制
董事会
总 经 理 办 公 室 董 事 长 财 务 议 长
委 员 会
研发
杜邦公司组织变革案例分析
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两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的公司。一百 年前，他们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能 源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能 真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
杜邦适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得 他们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公 司之一。
启示： 市场竞争影响组织变革。
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21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
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21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
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杜邦就是这样顺应时代的变化，在一次次的变革与完 善中不断发展壮大从而成就了当今世界第二大美国化学 公司这一神话。可见，适时而准确的变革是一个企业的 灵魂。
杜邦公司组织变革案例分析
造价1401班高姿
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美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大 的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200 年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变 革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场
情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成
为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反 映了企业组织结构发展演变的一般特点。
变革原因：
·外部原因：1.第一次世界大战爆发 2.出现存货危机 3.战后通货紧缩，经济衰退 ·内部原因1.向多元化迈进，公司大幅扩张 2.公司运营越来越复杂，高层管理人员负担增加
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变革结果
董事会
副董事长 财务机构
点击添加文本 产品一： 火药
执行委员会
杜邦公司的变革计划
锁服务网络将是新奥的努力方向，此外新奥还可以凭借自身企业形象和服务优势，选择适当的合作对象，适 时介入其他公用事业领域。
三权分立制衡 组织变革把握“方向标” 为确保有效实施新的发展战略，新奥将变革之剑刺向组织机构，一个由策略委员会、执行委员会、督察 委员会三权分立、相互制衡的治理结构应运而生。 其实新奥的治理结构一直都在不断变换。但王玉锁似乎并不满意，“这么多年来战略一直不太明晰，加上 资源有限，导致组织结构调整只是一个修修补补的产物，没有一套比较完整的方案。”他一一列举了种种桎梏： 高度集权，管理层级多，造成决策效率不高；滋生官僚主义，出现推诿扯皮现象；三大产业各具特点，虽有 内在关联，但也相对多元，单一的运作模式极易导致决策失误，或者出现管理真空，最终影响企业的持续健 康发展。 对于变革后的“动力机组”王玉锁也不无担忧。三权分立都脱胎于原来的执行班子，这个背景容易产生两种 情况：要么分与不分一个样；要么手里有了权力就出现矛盾，阻碍公司的发展。 于是他在发动这场组织变革时把握四个原则：有利于三权分立与制衡、有利于提高决策效率、有利于实 施专业化管理、有利于培养人才。同时他又在执委会之下设立了经营管理、文化行政、财务金融、人力资本 四个中心，担负起研究、指导、规范的职能，除了财务、审计、信息、督察和文化可直接延伸到新奥各专业 系统最基层外，这四大中心的其他管理跨度不能超过三级。 “这样做有两个好处，一是如果放权管不好，还可以重新收回来。第二就是根据主要经营者的成熟度和行 业的成熟度来分期分批地放权，一步到位可能会导致消化不良。”王玉锁对新组织结构运作中有可能出现的各 种情况作了充分准备。“现在我们万事俱备，只是人的问题。不会像原来那样，人不行就换机制，现在机制不 会再变，干不好就换人。当然还是以培养为主， 要从观念上及时转变，我相信他们都会有一个好的结果。”他表示到年底磨合期结束后，新奥会有更大范 围的放权。 [1] 员工招聘的理论与方法
杜邦公司的危机管理
国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动， 正在成为一种新的潮流；有责任感的跨国公司很多，但是 能够将责任感主导的核心价值观转化为自己的核心业务和 核心竞争力的公司却很少。当其他跨国公司和竞争对手还 在为生存而奋斗，还在提升技术和完善制度上下功夫，还 在以“利润最大化”为目标的时候，杜邦公司已经开始以 “社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向，杜邦不 断强化公司责任的最终目的不单单是为了一时的获利，而 是旨在提升其综合竞争力，谋求可持续发展。
第一，与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国 家最需要什么，就加大投入生产什么。
第二，通过合资和本地化生产，提供系列化的优质商品 和服务，抢占高附加值的产业市场。
第三，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其 技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的 目的。 第四，根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域， 以保持最佳资源配置，形成了企业业务与全球业务优势互 补、协同发展的格局。
2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合， 将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和 颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。为此，杜 邦进行了大规模的重组，涉及到全球600多亿美元的业务剥离 和资产并购业务，甚至卖掉了仍能获取巨额利润的石油业务 和莱卡，承受了暂时的剧痛，其最终目的就是要通过整合一 系列平台出来，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又 可以惟一的平台来服务于特定的行业和领域，并不断向市场 和客户强化杜邦的新发展模式“不管产品和服务原先属于哪 一个业务领域，都是来自同一个杜邦。”同时，通过不同业 务的交叉配合，创造出一些跨业务的发展领域，寻找到新的 发展机会，并使不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达 成新的战略目标。
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1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？有哪些可以借鉴的经验？
伴随公司经营规模和业务范围的扩大 以及环境变得日趋复杂 杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构 并在分权基础上实施有效控制。
1、在经营产品比较单一，且市场变化不甚复杂，公司规模小产品质量占绝对优势的时候，杜邦公司采取了单人决策
2、在公司面临危机，单人决策不再适用的时候，杜邦公司采用了集团式经营。
杜邦公司于1903年第一家建立起由集体领导的执行委员会，用集体来取代一个人进行决策。
这也是杜邦公司创造奇迹的要诀之一。
经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了今天这样的经营管理集体执行机构。
由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。
董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。
每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。
正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。
执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。
除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常企业经营的董事们担任。
财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。
执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。
3、在杜邦公司因多角化经营遭到严重亏损，组织结构遇到严重问题时，公司人员意识到企业要根据市场需求的变化来改变商品流量的能力，因此杜邦公司在此时采用了多分部体制。
4、在企业之间的竞争日益严峻的时候，杜邦公司建立了“三头马车式”体制。
杜邦公司第十一任总经理科普兰上任后将管理权利发放给非杜邦家族的人，自
己专任董事长一职。
可借鉴的经验：1、企业在构建组织结构的时候应将其设置成可以适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要；2、企业的组织结构不能一成不变，在特定的环境下要适当的变革，就像案列中提到的杜邦公司顺应环境变化而进行了4次组织结构变革。
2.结合杜邦公司案列分析我国私营企业应该如何打破家族制，建立真正意义上的现代企业制度？
杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义 是我国私营企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业 这些企业在经历了一次创业获得成功之后 在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下 面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍 以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式 建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
建立股份公司制将为我国私营企业的发展壮大奠定制度基础 使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。
根据私营企业的实际情况建立真正意义上的现代企业制度，这就要求私营企业有充分的自主性，有勇于改革的勇气。
当我们的问题出现太多的时候，改革就变成了一场革命。
面对国外先进的、成熟的企业文化和企业制度，我们要好好的学习，要很认真的学习，因为我们的制度还不完善、不成熟，还有很多有待改进的地方。
但也不能照抄照搬我外模式，学习也得具有灵活性。
对于私有企业特别是家族性企业，其核心就是拥有一名可以信赖的核心领导人。
所谓强者的姿态就是可以站着与你交谈，而不是坐在椅子上。
一个企业无论再怎样发展，面对事业刚刚起步的变化，管理者只能凭经验，加上前者的成功案例作为辅助工具去解决企业的现实问题。
这就要求企业的领导者应当具备较高的知识文化水平，较强的社交实践能力以及宽容的心态。
在宏观上可以把握企
业的发展趋势，在细致处可以与员工一起同甘共苦。
私有企业的发展总体正在处在萌芽发展阶段，在市场竞争中还处于下风。
正确处理与员工的关系关系到企业的团结，关系到企业整体实力的发挥，是一个企业较强的竞争力的体现。
作为一个企业的领导者要知人善任，要用好两种人，一是自己，另一个就是自己的下属。
企业的领导者对于自己，要量力而行。
在心理学和行为学中都有提到过人的心理最大的宽容度是自己，所以，当面对企业重大决策的时候，企业的决策者应当深思熟虑，看自己是否有能力承担一切结果，看自己是否有能力对结果负责。
3、论述
管理创新可以理解为是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动，也就是引入新的管理思想、方法、手段、组织方式。