掌握自己的时间

《掌握自己的时间》读后感

——暨关于在酒店推广“时间管理”的有关建议

《掌握自己的时间》是管理学大师彼得·德鲁克的经典名著——《卓有成效的管理者》当中的第二章节。在此章节中，德鲁克针对“通过提高管理者的时间管理，从而提高管理的有效性”做出了精辟而深刻的解读。根据德鲁克对时间管理的心得，同时借鉴“海尔日清管理法”的相关制度，我想尝试着去寻找一条如何在酒店推广“时间管理”的道路。

为什么我们要学习“时间管理”？答案很简单。由于在企业中管理者的时间管理没有做好，所以在组织中产生团队执行力不强、做事丢三落四、组织计划朝令夕改等现象，甚至会出现管理人员整天无所事事，不知道自己应该做什么，而且也不知道下面员工每天在做什么。

德鲁克在本章节开始便提出，关于管理者任务的讨论，一般情况下都从如何做工作计划说起。但问题是管理者的工作计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。通常一名有效的管理者往往会从时间安排上着手，而不是以计划为起点。这就要求管理者需要管理好自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

时间是各项主要资源中，最特殊的一项资源。在一定范围内，某一资源缺少，都可以另觅一种资源替代。例如铝少了，可以改用铜；劳动力可以用资金来替代。我们可以增加人力，但没有任何东西可以替代已经逝去的时间。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。

而管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上，而且管理者在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。公司的一位重要客户若打电话来，业务经理绝不敢说：“等一下，我太忙了。“也许这位大客户，谈的是上星期六的一场桥牌，或是他千金考上了理想的大学，但业务经理不得不洗耳恭听。而且，一个组织越大，部门越多，员工人数越多，管理者投入在人际关系和部门协调上的时间就越多。而这些时间的投入往往意义并不大。

提高管理者有效性的基础有如下三个步骤：

一、记录自己的时间

1、在一个周期内把自己每天的工作都记录下来，无论你认为是是有意义的还是被浪费

的。在这份记录里找出什么事是根本不必做的，而记录这些事情，我们需要注重的

是你记录的即时性，也就是你必须在事后马上记录下来。而不是在一天工作之后，

靠“回忆”去记录。众所周知，“回忆”会使记录产生偏差和错误。

2、然后找出记录上哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的事情；

3、最后在记录中找到可能会影响到他人时间管理的工作。

在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们的组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？

这样的轻松交流，不管在哪个组织，都同样很有必要。如果没有这样的交流，只是工作者就很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。不过，进行这样的交流是很费时间的，特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间”，可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地干许多事，同时也意味着她必须腾出整块的时间表，而且中间不能有太多的中断和干扰。

二、管理自己的时间

以上介绍的三个步骤，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应给于同等的重视。

1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机的反复出现，往往是疏忽和懒散造成的。一个管理得好的企业，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

2、人员过多，也常造成时间浪费。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理政治和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于相互冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

3、另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

所谓会议，顾名思义，就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计

臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。但问题在于会议过多，一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织部健全的表现。每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的。一个人人都随时准备开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

4、最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。各部协调的信息往往不能及时地到达决策者，导致决策者执行决策时，产生严重滞后和偏差。

三、统一安排可以自由支配的时间

在这里我想引述一段德鲁克在书中的全文：

我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分的时候，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。”一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他：总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？“他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话内容就没有任何新意了。而且我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。”

每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说有什么大人物等着见他。有一天我问起这一点，他说：“我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。所以，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再以半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”

不用说，这位银行总裁，在我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半的时间，来处理许多次要而不一定有意义的事情，以及许多身不由己的事，例如接待“顺道来访”的重要客户，参加不一定非要他参加不可的工作，批阅不必由他批阅的公文之类。

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。所以时间管理的最后一步，