组织理论与设计精要第二章

• 组织中存在多种类型的目标，每种目标又有不同的作 用。一个主要的分类方法，是将组织目标区分为正式的目 标或使命和实际追求的操作性目标两种。
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2020/11/30
组织理论与设计精要第二章
•（一）使命
• 组织的总目标通常称为使命(mission),它说明组织存 在的理由。使命描述了组织的愿景、共享的价值观和信念， 以及组织存在的原因。它对组织具有强有力的影响。
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•图2－2 波特的竞争战略模型
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•1、差异化战略
• 在差异化(differentiation)战略中，组织试图使 其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别。 组织可能利用广告宣传、产品的特色、附加的服务或者 新的技术等，使它的产品在顾客看来具有独特性。这种 战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此可以 获得相当高的利润。
• 成本领先战略主要关注稳定性，而不是冒险或寻求创 新和成长的新机会。成本低的优势使公司能够以低于竞争对 手的价格提供具有相当质量的产品，从中获得可观的利润。
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•3、集中化战略
• 采用集中化(focus)战略的组织仅仅将目标集中在 一个特定的区域市场或购买者群体。在选定的较窄范围 的市场上，公司可努力地取得低成本优势或者差异化优 势。
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•3、内部过程评价法 • 在内部过程评价法中，效果是以组织内部的健康状态和 效率来衡量的。一个有效的组织具有顺畅、平滑的内部过程： 员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、彼此 相同，能保持高的生产率。当然，这种方法并不考虑组织的 外部环境。其效果的重要影响因素是组织利用既有的资源所 开展的活动。效果主要反映在内部的健康状态和效率方面 。
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•（二）效果的平衡评价法
•1、利益相关者评价法
• 这是一种用以综合考虑组织的各种不同活动的方法。 所 谓利益相关者(stakeholder)，是指组织内外任何与组织绩效 有利害关系的团体。债权人、供应商、员工和所有者都是组织 的 利 益 相 关 团 体 。 在 利 益 相 关 者 评 价 法 (stakeholder approach),有时亦称作选民评价法 (constituency approach) 中，利益相关团体的满意程度可以作为评价组织绩效的尺度。 每个利益相关团体都有不同的效果标准，因为他们对组织有不 同的利益要求。必须调查每一个利益相关集团，这样才能了解 从他们各自的立场来看组织是否运行良好。
•2、员工指向和激励
• 目标给组织的参与者提供了一种方向感。组织要努力实现 的目标，以及为实现这一目标的战略，告诉员工他们正在为什 么而工作。目标有助于激励员工，尤其当员工参与制定目标时 更是如此。
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•3、决策指南 • 组织的目标也可作为员工制定决策的指南。组织目标实 际是对员工行为和决策的一套约束。目标有助于做出有关组织 结构、创新、员工福利、成长等方面的正确决策。
•（1）衡量指标 • 内部过程效果法的一项衡量指标是组织的经济效率。
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• 一个有效的组织可用以下 7 项指标来衡量：
❖浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
❖团队精神、群体忠诚度和团队工作 ；
❖工人与管理人员之间的信心、信任和沟通；
❖在靠近信息源处做出决策，而不管这一信息源处于组织图 中的什么位置；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•目标: 稳定、平衡
•目标: 生产率、效率和利润
•次级目标: 信息管理、沟通
•次级目标: 计划、目标设定
•控制
• 图2-5 组织效果评价的 4 种模型
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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• 制定战略的两个模型，一是迈克尔·波特的竞争战略模型， 另一是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。他们为确定竞争行动提 供了分析框架。
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•（一）波特的竞争战略
•竞争优势
•低成本
•独特性
•
•
•
宽 •成本领先
竞 争 范 围
窄 •集中低成本
•差异化 •集中差异化
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➢讨价还价能力； ➢组织从环境中获取稀缺而又宝贵的资源的能力。这些资
源、包括金融资源、物质资源、人力资源、知识和技术等；
➢组织决策者认知并准确理解外部环境真实特征的能力。
管理者确保组织在日常活动中利用有形和元形的资源(前者 如供应品、人员；后者如知识、公司文化)取得杰出成绩的 能力；
➢组织对环境变化做出反应的能力。
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•（2）优缺点
• 当效果其他方面的评价指标难以取得时，资源评价法 就有独到的价值。许多非营利组织和社会福利组织，就很 难衡量产出目标或内部效率。甚至一些营利性组织也使用 资源评价法。
•缺陷：这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑 不清。只有在资源和能力被用于提供满足环境中的某一种需 要时，组织拥有获得和使用资源的能力才是重要的。资源评 价法最适合在目标达成情况的衡量并不那么容易时使用。
•（2）优缺点
• 目标评价法在商业组织中得到应用，是因为其产出目标 易于衡量。工商企业通常以盈利性、成长、市场份额和投资回 报率来测评绩效。然而，对一般的组织而言，确定操作性目标 并据以衡量绩效并不总是那么容易的。必须解决的问题有两个： 一是目标的多重性问题；二是衡量目标完成程度的指标的客观 性问题。
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•2、资源评价法 • 资源评价法考察转换过程的投入端。它假定组织必须成功地 获得并管理有价值的资源，这样组织才是有效的。在资源评价 法下，组织的效果定义为是组织获得稀缺而又宝贵的资源、并 成功地加以整合和管理的绝对或相对的能力。
•（1）衡量指标 • 获得并成功地管理资源是资源评价法用以评价组织效果的指 标。广义地讲，资源评价法所用的效果衡量指标包括以下几方 面：
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•（2）优缺点
• 内部过程评价法很重要，因为资源的有效利用和协调的 内部运行是评价组织效果的重要方面。当今的许多管理者相信： 心情愉快、愿意奉献、主动参与的员工以及积极的公司文化是 效果的主要衡量尺度。
•不足之处：它没有评价总产出和组织与外部环境的关系。此 外，对组织内部健康和运行机态的评价往往带有主观性，因为 技人和内部过程的许多方面都是不易定量的。
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•（三）战略如何影晌组织设 计
• 战略的选择会影响组织的内部特征。组织设计必须支持
企业的竞争战略。
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•第二节 组织的效果与评价
•一、组织的效果
• 组织的效果就是指组织实现其目标的程度。 • 效果 (effectiveness)是一个广义的概念，它实际上 将组织层次和部门层次的一系列因素都考虑在内。效果可用 来评价组织多方面目标实现的程度，无论是正式目标还是操 作性目标。
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•（一）效果的权变评价法 •组织效果测评的权变方法注重考察组织的各个不同部分。
•1、目标评价法 • 效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组 织在何种程度上实现了这些目标。
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•（1）衡量指标 • 操作性目标是这种效果评价法所考虑的主要衡量指标。
•（二）操作性目 标• 操作性目标(operative goals)指明了组织实际经营过
程所要达到的结果,它说明组织实际上正在力图实现什么。操
作性目标描述的是具体的、可衡量的结果,而且通常是关注较
短时期内的结果。
• 操作性目标一般是涉及组织所要完成的主要任务，是围 绕组织的总绩效以及边界联系、维持、适应和生产等功能领域 的活动而制定的。
• 效率 (efficiency)是一个较狭义的概念，仅与组织内 部的工作有关。组织的效率是指生产单位产出所耗用的资源 量。它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织能用比其他 组织更少的资源生产出同样的产品，那么，这个组织就更有 效率。
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•二、组织效果的评价
•4、绩效标准 • 目标提供了绩效评价的标准。组织的绩效水平，不论是 以利润、产量还是诉讼及抱怨的数量来衡量，都需要有一个评 价的基准。如10%的销售利润率是否足够好？
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•二、组织战略与设计
• 战略可以包括有助于达到目标的任何手段。制定战略的 实质是组织能够在开展与竞争对手不同的活动和开展与竞争对 手相同的活动但比竞争对手做得更有效二者之间做出选择。
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•（三）目标的作用
• 正式目标和操作性目标对组织来说都很重要，但是它们 服务于不同的目的。正式目标使组织的存在具有合法性，而 操作性目标则为员工提供行动的方向、决策的指导和绩效评 价的标准等。