(人力资源管理)案例：娃哈哈经营多元化
娃哈哈多元化与专业化发展
娃哈哈多元化与专业化发展管理创新0801 徐蕴侠[摘要]核心化经营还是多元化发展成为企业目前发展讨论的热点。
多元化和核心化分别具有不同优势劣势，不同的采取条件，带来不同的好处。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里还是东方不亮西方亮是每个企业在发展到一定过程中必须面对的问题。
不仅要做强还要做大是越来越多的企业选择的发展方向，以娃哈哈这个饮料业中的龙头老大为例，探讨其在整个经营过程中不同阶段究竟应采取怎样的策略。
[关键词]娃哈哈不相关多元化专业化[正文]一．多元化与集中化战略（一）多元化多元化指的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展战略公司。
其中不相关多元化比较典型的是美国通用电器公司，它的行业涉及灯泡、信用卡、有线电视等。
相关多元化有苏宁电器销售空调洗衣机电冰箱电视等多种电器。
（1）多元化的优势有：1.在不同的行业内分散经营风险。
现实中投资者采用投资组合分散风险，通过协调在不同行业的构成成分，组合中各个行业的风险和之间的相互关系来分散自身的经营风险。
即上式所描述的，资产组合的风险等于各项组合的加权平均。
2.公司能及时通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。
资源是稀缺的，所以要想利用稀缺的资源为利益相关者谋求最大的利益，就必须提高稀缺资源的利用率。
3.公司的获利更加稳定。
理想的状态是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相均衡。
两者相补，使公司健康稳步发展，增强对外界环境的抵抗力。
4.增加股东财富。
当公司经理寻找新的利益增长点发现并并购的具有上升潜力的价值被低估的公司，股东财富就会获得增加。
（2）其弱势有：1.管理难度大:各行业之间资源和活动的重叠可能会降低管理的有效性；培养多元化战略下的管理者是更为困难的事情，总经理可能只关注最终的结果而慢慢丧失了对整个经营局面的控制。
2.不存在战略匹配利益:不同行业或同种行业的不同分支并非都存在着技术、市场、运作、战略的匹配，给企业的管理，战略制定带来了一定的困难。
娃哈哈的人力资源管理现状
娃哈哈的人力资源管理现状1. 引言大家好，今天咱们聊聊娃哈哈的人力资源管理现状。
这可是个话题，娃哈哈可是咱们耳熟能详的品牌，不知道大家有没有喝过他们家的饮料呢？没错，就是那个喝了让人感觉清爽无比的娃哈哈，既有营养又好喝。
但说到人力资源管理，咱们也得来深挖一下，看看他们到底是怎么运作的。
2. 人力资源管理的基本框架2.1 招聘与选拔首先，娃哈哈在招聘方面可是费了不少心思。
他们要招的可不仅仅是能喝饮料的人，而是要找那些愿意为品牌奋斗的人。
你知道的，找人就像捡到宝，有时候运气好，碰到个特别合适的人；有时候就像在沙滩上找贝壳，费了半天劲也不一定能找到。
娃哈哈可是会通过多种渠道来吸引人才，比如校园招聘、社会招聘等，真是心思缜密。
不过，找到了人才，还得好好选拔，毕竟，能不能跟企业的文化和价值观合拍可不是一件小事。
2.2 培训与发展一旦招进来的人才，娃哈哈也可没闲着，立马就上培训课程。
要说他们的培训可是一门大学问，不光是教你怎么把饮料调好，更是让你明白如何把工作干得更出色。
他们会通过各种形式的培训，比如线上线下结合、实战演练等，把新员工培养成真正的“娃哈哈人”。
听说他们还有导师制，新员工可以跟着老员工一起成长，真的是一举两得，老员工教导新员工的同时，自己也在温故知新。
3. 激励与绩效管理3.1 激励机制再说说激励机制，娃哈哈在这方面也是独具匠心。
他们懂得，员工的积极性可得靠奖励来激发。
除了常规的薪资福利外，他们还会给员工提供一些非物质的激励，比如表彰、荣誉称号等。
想想吧，谁不喜欢被人夸赞？这种方式可是能让员工在工作中更有动力，真是既能提士气，又能增强团队的凝聚力。
3.2 绩效考核至于绩效管理，娃哈哈也做得相当细致。
他们会定期对员工进行考核，这不是为了找茬，而是为了让每个人都能看到自己的成长。
考核的方式多种多样，有自评、互评，还会有领导评。
这样一来，每个人都能对自己的工作有个清晰的认识，明白自己哪里做得好，哪里需要改进。
娃哈哈多元化案例分析 2
站稳
发展零售业购物中心地产 Nhomakorabea进去进入壁垒高：规模经济，现有竞争者的打压
站稳
发展
需大量资金 ，管理不擅长 ，供应链系统缺乏
控制我们的经济命脉，零售为王
国外矿产资源
进去
国家稀缺矿产资源；行业跨度太大，缺乏足够 经验 国外有很多厂家提供矿产资源，跟内行人合作
站稳
发展
我们自己控制国外资源，同时也能够一定程度控 制市场
争
结论：有需要、有机会、有能力 多元化
多元化强势扩张
乳业养殖奶牛抓原奶供应 零售业购物中心地产抓市场终端 国外矿产资源
养殖业
零售业
矿厂
养殖奶牛
进去
进入壁垒低：规模经济行业，发展空间大 资本 实力雄厚 核心业务的原料需求 政府政策扶持 有实力，人才也多 有市场需求 新的农业养殖 技术 前向整合的统筹 核心业务的辅助，良性补充
娃哈哈多元化案例分析 周廷通 陈琼 李远均 王璞 徐国良 徐康 段学斌 冯勇
多元经营时机选择政策指向矩阵
• 竞争地位 ：一个真正富有竞
争力的、可以和跨国公司同 台竞技的企业，1994年以来 的中国饮料业江湖老大地位
• 业务的潜在增长率： 光靠饮料行业的发展，每年 增长20%，就需要增长100多 个亿，可能引发行业恶性竞
风险
• • • • 宏观战略整合、国际政治大环境的影响 盲目多元化 资产分散化 多元化偏离消费者需求
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娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
哇哈哈的多元化之路
Company Logo
经营现状—竞争地位
哇哈哈公司主要经营乳饮料、瓶装水、碳酸 饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药 保健品、休闲食品等八大类近100个品种的 产品。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头 多年来产销量一直位居全国第一。
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2011年软饮料制作行业企业排名
企业名称
LOGO
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哇哈哈
进入养殖业和零售业是和哇哈哈相关的行业， 是一种相关多元化战略的体现，并且这两个 行业处在哇哈哈供应链的上下游，进入这两 个行业有利于企业实现对整条供应链的控制， 提高经营效率，缩短经营周期，成功的可能 性较大。 而进入矿产行业则面临很高的行业壁垒，与 哇哈哈本身毫不相关，风险太大，困难重重， 所以成功的可能性较小，哇哈哈该项目搁浅 也证明了这一点。
核 心 业 务 增 长 率
低
（1） 不宜多元化
（2） 不宜多元化
（3） 优先考虑多元化
（4） 权衡多元化利弊
Company Logo源自哇哈哈根据“多元化经营时机选择政策指向矩阵” 分析得出，当企业具有很强的竞争地位以及 很高的核心业务增长率时，不宜采用多元化 战略，所以，在此时，宗庆后提出进入养殖 业、零售业以及矿产业的决定有欠妥当。
LOGO
哇哈哈的多元化之路
组员：顾培莉、龚雅晴、汪志雨 刘立彪、魏士勇、郭林杰 李锡波、沈亦晖
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Contents
1
2 3
首富宗庆后
经营现状
可能困难
4
潜在风险
Company Logo
宗庆后主要经营思想
务实 营销网络 多元化 开明集权 典型的经验主义，对主流的企业理论不屑一 顾
娃哈哈多元化战略研究
娃哈哈多元化战略研究学生王珂杭州师范学院摘要：选择多元化经营战略,还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。
关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸;一、绪论21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验,行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。
任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
早由二十世纪50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。
企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失.许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果,还使企业陷入困境。
作为国内多元化战略的一个成功典例—-娃哈哈集团,从开始的儿童营养液,扩展到纯洁水、童装、保健品等。
娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，.运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。
二、娃哈哈集团介绍娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。
当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈
当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈[案例5] 娃哈哈从单一渠道到多元渠道娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。
公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。
随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。
这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。
娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。
这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。
娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。
同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。
如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道冲突、渠道效能控制的难题。
窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。
渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。
多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。
娃哈哈人力资源管理
4.员工福利：“做企业就是给大众谋福利。
”娃哈哈创始人宗庆后的这句话早已为我们所 熟悉，而他最近关于“员工比我幸福”的提法 更是引起了企业界关于幸福话题的讨论。娃哈 哈目前实行全体员工持股，自2005年起打破了 身份界限，让外来务工人员和正式员工一样拥 有公司股份，只要在公司工作达到一定年限并 通过考核，就可以拥有股份，目前，全公司持 股人数已经超过1万人。对于已婚员工，会发 放住房补贴，并根据员工的能力和贡献分配房 子，迄今为止已向在杭员工分配住房1452套， 每年还在不断增加
物流部 招聘方式 理货负责人和运输负责人：社会招聘 招聘人事政策 学历： 专科生及本科生 待遇：（1）试用期基本工资1800元，转正后基本工资2700 元，另外满1个月有租房补助200元，社会保障金200元左右（养 老保险，失业保险，医疗保险等） （2）考上研究生后协议自动解除 售后服务部 招聘方式 客户关系维护主管：社会招聘 服务质量管理主管：学校招聘、社会招聘 客户投诉中心：学校招聘、社会招聘 人事政策 学历：专科以上（三年工作经验） 待遇：试用期基本工资2500元，转正后基本工资3500 元，另外满1个月有租房补助200元，社会保障金300元左右 （养老保险，失业保险，医司培训分为岗前培训、岗位培训两部 分。岗位培训在公司成立之初就有的， 岗前培训从2014开始由人力资源部负责 。培训政策将做以下调整： 加强岗前培训 新增岗位培训，由直接上级带领下级学 习
（四）人力资源预算
1、招聘费用预算 （1）校内设点费：计划专科生、本科生、研究生各三 个学校，共九次。每次费用100元，预算900元。 （2）人才市场交流费用：参加交流会3次，每次平均 400元共计1200 （3）宣传材料费：2000 （4）报纸广告费：6000 2、培训费用 平均每年培训费用为30000元，预计今年培训费用增加 10000元 3、社会保障金 2012年社会保障金共缴纳23100元，预计今年社会保障 金总额为29050元。
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：瀛仪执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断.一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地赵通胀斥力等众女不利因素影响着消费品市场.内有达能一娃哈哈纠纷的不断T•扰。
尤其是在全球范困内迅速孩延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济c然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入. 销售收入等经济扌斤标相比去年.増幅达到30%以上.销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据.2008年〃娃哈哈”的产址占f 10强总址的％、销皆占f%.利稅占r%, 均超过其氽9强的总和。
至此.“娃哈哈"已经连续十年成为中国饮料行业〃王者化娃哈哈在金融风暴T中表现出的优秀业绩.引起了众多业界人七的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为.超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基木保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后木人所说：“做企业就像打仗.抓住了机会就能一举成功.而要迅速抓住市场商机.必须确保〃决策"和“执行"两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
"而在娃哈哈集团的领导层、彳中，不设宜副总.管理机制采取朋平化管理.就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理、"I中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对干娃哈哈集团重要至极.那么如何提升自身的执行力.就成为了娃哈哈日常管理帰为关心的问題之一。
在娃哈哈的日常管理运营中.商效的工作抬令的管理•构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员L：考核最为重要的一个方而。
过去，娃哈哈采取传统的丄作抬令管理方式方法，存在着诸多的舲病与缺点：（1）效率低下。
无论是匸作指令的下达、反馈与评价•都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费:（2）缺乏实时性。
娃哈哈多元化：从错误走向错误
娃哈哈多元化：从错误走向错误来源:河南亦锐营销策划10年前的娃哈哈童装，前几年的娃哈哈爱迪生奶粉，2012年的娃欧商场，到如今的白酒，娃哈哈的多元化之路一错再错，义无反顾。
大错之白酒之路2013年11月企业界重磅新闻：娃哈哈集团投资150亿元，高调宣布进军中低端白酒业，“领酱国酒”即将上市。
无论宗庆后如何高调、如何壮志雄心，老骥伏枥，其领导下的娃哈哈挺进白酒之路，注定坎坷曲折。
相对于曾经畸形迅猛增长如今拐头持续向下的高端白酒市场，中低端白酒的市场需求比较稳定，但竞争越来越惨烈。
目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中低端。
不幸的是，娃哈哈进军的恰是即将大洗牌的中低端白酒领域，更不幸的是，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！没有渠道优势。
娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业，联销体的本质是买卖自由独立经销商制，而不是服从命令听指挥的营业部/子公司制。
更何况，白酒和饮料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐饮，这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项！以己之弱攻敌所长，胜算几何？没有运营优势。
白酒和饮料虽然都是液体，但是企业运营和顾客消费模式大不相同。
饮料保质期短，白酒没有保质期；饮料单价每瓶数元钱，白酒动辄上百元；饮料自己喝，白酒是一群人喝；年轻人是饮料消费主流，白酒消费主流是中年人及老年人……娃哈哈擅长的“快决策快营销”、“海陆空整合传播”等优势无用武之地！无人才优势。
任何项目的成败由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，不等于是白酒业经营大师。
财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手，但是基于娃哈哈“家文化”的坚持，基于娃哈哈无职业经理人生存的土壤，基于宗庆后先生一贯的亲力亲为，宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营“领酱国酒”的销售。
娃哈哈历史上曾经推出“关帝酒”、“百花露酒”，曾经代理销售过法国葡萄酒，都大败而归，这次会有例外的可能吗？再错之零售之路2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。
娃哈哈企业多元化战略分析
娃哈哈多元化战略分析班级：工商09-9班学号：09094019 姓名：刘锋摘要：娃哈哈自创立以来，历尽风雨，在宗庆后的带领下进行了一系列的改革。
他们艰苦创新、不断进取，一次次进步，一次次成长，最终使娃哈哈成了中国饮料行业的龙头老大！关键字：多元化、SWOT、发展建议正文：1.集团概况1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。
公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。
如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。
2.娃哈哈的多元化战略实施多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。
娃哈哈企业案例分析
娃哈哈企业案例分析（一）企业发展历程娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。
2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。
（二）成功分析：1．独特的营销策略娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。
一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。
娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。
在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。
在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。
娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。
在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。
因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。
娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。
娃哈哈企业多元化战略分析(2020年整理).pptx
多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化 分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化， 成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应化战略。娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路，就是 不断产品扩展和品牌延伸之路：
1987 年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款，靠代 销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为 别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药 食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液， 靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红 全国。1990 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始 积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991 年在杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工但却有着 6000 多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以 8000 万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、 2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂， 组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底在全国开 2000 家专卖店。
2010 年联手荷兰洋代工正式进军婴幼儿奶粉市场，推出高端婴幼儿配方奶 粉品牌“爱迪生”。
3.娃哈哈多元化战略分析
1. 战略优势
拓宽了产品线，化解风险。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使 得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低 了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。
五粮液-哇哈哈-联想案例分析
企业战略管理期中考试案例分析班级: 1姓名：学号：【案例一】五粮液“醉酒”多元化问题:一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路,它遇到了哪些问题? 答：1、行业选择盲目跟风,没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；2、各行业之间相关性小，展现拉的过长,协同效应低;3、不注意把握时机，不考虑自身承受力;4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答:前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。
五粮液实行快速多元化战略，即在短期内迅速进入多个行业。
优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；3 、提高企业核心竞争力；4、盘活资本存量，促进企业快速成长.劣势：1、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源2、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？答：1 、高度审视多元化战略。
多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略, 以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心.2、正确分析内外环境。
知己知彼是取胜的先决条件。
知己就是要对企业自略管理》中提出,多元化的成功可以从两个方面来衡量:一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势;二是新产业是否带来更多的财务利润.作为里面说的利润不是估计,而是科学的调查、推理。
五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在不少理想化,没有切实的调查,在所谓的利润方面都是一厢愿意的想法，也因此并没有产生期望的利润.总的来说，任何一个企业开辟出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套,惟独稳固的体系,才可能保障其全面发展,最终达到决胜市场。
一个产品赢得喝彩，是多方面的推动,而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障,服务体系的完备等诸多方面。
企业案例分析----娃哈哈
企业案例分析----娃哈哈案例名称娃哈哈——品牌延伸战略专业班级10⼯商3班组队成员冯莉钧（10409117）刘⾬萱（10409118）张玥轩（10409119）刘朦朦（10409120）苑美⽟（10409121）张⽉娇（10409122）冉超（10409123）2013年6⽉1．集团简介 (3)2.品牌的建⽴ (3)3.品牌的延伸之路 (4)3.1品牌延伸 (4)3.1.1从营养液到果奶 (4)3.1.2突⼊纯净⽔ (5)3.1.3挑战“两乐” (5)3.1.4拓展童装市场 (5)3.1.5进⼊其他市场⽣产⼤厨艺牌⽅便⾯ (5)3.2娃哈哈集团品牌延伸的成功经验 (6)3.2.1 企业注重品牌延伸要进⾏品牌资产的积累 (6) 3.2.2以同类产品的延伸为主 (7)3.2.3积极规避品牌延伸风险 (7)3.3娃哈哈品牌延伸的好处 (8)3.3.1拓宽了产品线，化解风险 (8)3.3.2巩固品牌形象，提升品牌价值 (8)3.3.3有利于企业更好的发掘⾃⾝的资源，降低成本 (8)3.4 娃哈哈品牌延伸中存在的问题 (8)3.4.1企业的多元化延伸给企业的品牌带来了危机。
(8)3.4.2企业现有品牌的内涵不⾜以满⾜品牌延伸的需求 (9)3.4.3单⼀品牌下的品牌延伸空间狭⼩ (9)4.娃哈哈集团品牌延伸的优化对策 (9)4.1适度延伸，防⽌跨度延伸引发品牌危机 (9)4.2拓展企业品牌内涵，开发新品牌 (9)4.3加强对企业品牌的法律保护 (9)4.4完善现有的营销⽹络 (9)5．总结 (9)5.1第⼀步 (9)5.2第⼆步 (10)5.3第三步 (10)1．集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，⽬前为中国最⼤的⾷品饮料⽣产企业，全球第五⼤饮料⽣产企业，仅次于可⼝可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、⾃治区、直辖市均建⽴了销售分⽀机构，拥有员⼯近2万名，总资产达 121亿元。
对娃哈哈集团进行案例分析
对娃哈哈集团进行战略分析娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。
历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。
战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
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当一个行业进入成熟期，并购势必成为企业最高效的扩张方式，可口可乐、百事可乐以及达能的企业发展史都是如此。
娃哈哈真正应该做的是利用其现有地位，以及这个地位所带来的与管制者的“议价能力”，获取更为廉价和丰富的金融资源，在做好主业的同时，适当通过并购来参与竞争。
营收要破千亿，娃哈哈还需再战。
继续砸钱，搞看不到头的实体业务多元化，还是改变公司治理，搞资本化暗渡陈仓？抉择正摆在宗庆后和娃哈哈的面前。
多元化效果如何，从童装公司也许可见一斑。
2002年，娃哈哈通过成立童装公司进行了首次大规模多元化。
宗庆后制定了3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元的目标，而目前可查数据是，童装公司成立约10年后的2011年，其业务收入仅2亿。
商城项目更成为近期焦点。
在2009年推出爱迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次进行多元化尝试。
其通过集资参股成立了娃哈哈商业股份有限公司，并主投“娃欧商场”做精品零售，目标是5年内扩张100家“娃欧商场”。
但就在前不久，杭州首家“娃欧商场”却被曝出“拖欠租金”。
尽管和出租方各执一词，这场风波却再次触发外界对娃哈哈多元化的质疑。
娃哈哈完不成宗庆后定下的营收目标，已非第一次。
2009年，娃哈哈原定目标是500亿，但最终完成436亿。
2012年是700亿，但最终竟出现10年来的首次负增长，从2011年679亿减少到了636亿。
跟随策略之争
实际上，就李临春对娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。
“每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。
娃哈哈一直能够保持增长的原因是，在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候，娃哈哈便开始推新品，以此来延长原核心产品的成熟期，同时培养新的核心产品。
”李临春说。
遗憾的是，继营养快线之后，娃哈哈的另一个核心产品，一直没能出现。
而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。
据媒体报道，面对饮料行业利润的日趋微薄，娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展进行突破。
近几年来，由于原材料涨价和各项经营成本的增加，娃哈哈的税前利润增幅并不明显，发展速度虽然仍保持平稳增长，但有逐渐变缓的趋势，增速更是连续三年下降。
数据显示，2009年，娃哈哈营业收入为436亿元，同比增长32.93%；2010年实现营业收入549亿元，同比增长25.91%；2011年实现营业收入678亿元，同比增长23.65%。
2012年，娃哈哈制定了营收850亿的目标，但饮料行业在2012年增速大幅下降，娃哈哈当年实现营业收入636.31亿元，同比增长幅度降到了12.97%。
对娃哈哈而言，2014年，或将面临“全方位”的考验。
事实上，娃哈哈虽然已经成为一家上规模的饮料巨头，但多年来其企业执行的是跟随策略——“快速复制、快速模仿、快速套现”。
今年夏天颇具争议的格瓦斯就是这样一款产品。
像格瓦斯这样的产品，娃哈哈的做法从策略上来讲是对的。
对娃哈哈而言，这样的产品不是它的命根子，试一试就能赚钱，如果消费者接受程度不高，最多也就是卖一卖不卖了。
史贤龙说，“但如果娃哈哈始终这么做，去跟进模仿，那么对企业的可持续增长，包括可持续的盈利甚至市场口碑，都是不利的。
可能短期内是在赚钱，但是长期来看，可能会给企业埋下一个祸根。
”
“娃欧商场，从一开始业界就不看好，事实证明它也好不了。
”史贤龙说。
对于娃哈哈在宜昌的项目，史贤龙也并不看好。
“看不出什么策略，拿地便宜并不等于项目完成以后能卖个好价钱。
另外，对于比较薄利的饮料企业而言，如果投入过多，那投资风险将更大。
是福是祸还有待见证。
”
在史贤龙看来，娃哈哈虽然已经是几百亿规模的饮料巨头，但始终没有解决其产品问题。
成就可口可乐的，正是两大核心产品：碳酸型的可口可乐及雪碧。
而可口可乐今天的“全饮料产品策略”，并没有改变可口可乐的战略本质。
他强调，在食品行业，不论中外，做跨食品行业以外多元化的，从国外到中国就没有几个真正成功过，其结果也没有什么好疑问的。
可能会赚点钱，也有可能赚不到钱，但其主业的竞争力会下降。
“对娃哈哈这样一个做实业的企业来讲，真正可怕的事情，是搞一两个项目赚点钱。
这对娃哈哈有什么实际意义吗？宗庆后更应该思考的是，他在行业里要怎么长久立足，从而实现稳定持续的发展。
”史贤龙说。
眼下，让娃哈哈引以为傲的经销商团队，也开始出现“叛逃”现象。
据李临春分析，因白酒产品的加入，娃哈哈原来团队开始分事业部运作，渠道方面也将面临较大风险。
2013年经销商大会还没有最终结束，娃哈哈方面暂时没有可以分享的招商数据，至于2014年的娃哈哈，不论是主业还是多元化都值得期待。