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烟草企业员工绩效管理问题研究

［摘要］绩效管理是企业为了实现组织目标，对员工进行绩效评价，并帮助员工实施改进的一项重要工具，它充分体现了企业的管理理念和价值导向。专卖专营的烟草行业绩效管理应用时间较短，大多停留在咨询公司帮忙建立一套体系、一套制度，却大多由于不适用而无法运行下去，并没有真正体现绩效管理的实际作用。文章从企业绩效管理的实际情况出发，研究存在的问题以及产生的原因，提出改进绩效管理的对策建议，以期能有效发挥绩效管理在烟草企业发展中的作用。

［关键词］烟草企业;绩效管理;员工管理

1研究背景

烟草行业是目前我国唯一实行政企合一、垂直管理、专卖专营的行业，涉及国家经济安全、社会公共利益和政府财政收入等，具有很强的特殊性。烟草具有嗜好性和有害性两种自然属性，这就决定了烟草行业不可能完全消失，也不能完全自由发展，在国民经济中扮演着重要且不可或缺的角色。随着知识经济时代的到来，企业间最核心的竞争是人力资源的竞争，过去的传统型企业注重对生产资料和物资的管理，而现代企业则将视线转向了“人”。越来越多的企业认识到，在诸多影响企业发展的要素里，人力资源是重中之重，对企业的生存与持续发展影响深远。提高企业竞争力和适应能力，应当从人力资源管理方面考虑，通过有效手段，使员工最大限度地发挥主观能动性，提高个人能力和业

绩，并最终提升组织效能，实现企业发展的目标。绩效管理是企业为了实现组织目标，对员工进行绩效评价，并帮助员工实施改进的一项重要工具，它充分体现了企业的管理理念和价值导向。绩效管理鼓励和倡导组织内的沟通行为，并通过设置相应的激励手段，激发员工的创造性、主动性和积极性，使其满足甚至超越企业的发展需求，实现个人和企业的共同发展。烟草行业绩效管理应用时间比较短，也大多停留在咨询公司帮忙建立一套体系、一套制度，建立完了就束之高阁，或者敷衍了事，甚至由于不适用而无法运行下去，并没有真正体现绩效管理的实际作用。文章主要从笔者所在企业绩效管理的实际情况出发，重点研究存在的问题以及产生的原因，提出改进绩效管理的对策建议，以期能有效发挥绩效管理在企业发展中的作用。

2文献研究

绩效管理的理念最早来源于国外企业，到20世纪90年代后期，已成为各行业最为流行的管理观点，并作为企业组织管理工具而得以广泛推行。目前已经形成了较为完备的绩效管理理论体系，在政府和各类企业中也得到了广泛应用和实践。但实际中，绩效是多维的，观察的角度不同，得出的结果自然也不同。目前运用比较多的是结果导向型和行为导向型两种。结果导向型绩效理论认为，绩效就是员工完成工作任务或履行工作职责的结果，绩效是一种结果，具体表现为完成工作的数量、质量以及贡献。因此，绩效管理主要基于员工的工作结果进行设计，强调的是工作任务本身及其最终结果，对人在此过程中表现出的行为则不予过多考虑。而以行为为导向的绩效理论认为，绩效是个人或组织

完成工作任务的行为，而不是工作任务本身，绩效是由一系列的行为构成。因此，绩效管理重点围绕员工的行为来考虑。李文静在《绩效管理》一书中认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为和结果对组织目标的实现具有积极或消极的作用。这一观点将绩效看成结果、行为及员工素质的综合体，在实施绩效管理过程中，要综合考虑这三个要素，并通过关注这三个要素来实现绩效管理，使其对组织发挥积极或消极作用。罗伯特巴克沃提出，绩效管理就是沟通，是管理双方就职责划分和绩效提升取得共识的过程，主要包括计划确定、持续沟通、绩效诊断和辅导等步骤，程序完备，系统性强。绩效管理只是人力资源管理系统所包含的一个小系统，要将绩效管理的全部环节都完成，才能发挥其最大效用，使组织获得最大收益。

3绩效管理的内涵

绩效，从字面上可理解为工作业绩和工作效果。单纯地认为绩效就是结果，或者绩效就是行为，都具有一定的局限性。如果强调绩效作为结果的体现，会导致组织或个人追求工作任务的完成和目标的实现，而忽略理论行为过程的方向性、规范性和可控性，容易造成资源配置的无序或浪费;而强调把绩效作为行为的体现，则容易使组织或个人只注重过程，以求短期化行为，而不注重工作效果，使投入与产出不对称。因此，笔者认为应该这样来界定绩效的概念:绩效是个人或组织在一定条件和环境下为实现目标所表现出来的能够被测量、被评价的工作行为及结果，它体现了个人履职的努力程度，也反映了人岗的匹配度。绩效管

理，是指管理者和员工为了实现组织目标的实行而共同参与的、通过绩效计划的制订、绩效考核与评价、绩效沟通与结果反馈等环节而实施的一个动态管理过程，即绩效管理由计划、实施、评估、反馈、应用等五个部分组成。从人力资源管理层面上看，绩效管理又与人力资源规划、人员招聘、员工培训、薪酬福利等共同组成一条管理链，为提升人力资源管理水平服务。

4存在的问题和原因分析

4.1员工对绩效管理的认同度低

一是存在干得多、错得多、扣得多的现象。目前的绩效考核仍停留在对工作出现失误进行绩效扣分，不干工作可能不会导致绩效扣分，反而干得越多，被扣分的风险就越大，长此以往会挫伤员工的积极性，员工公平感下降。二是考评标准和制度朝令夕改，企业看重对制度制定的“废改立”，政策制度执行的长久性、稳定性、持续性不足。三是部分员工思想观念比较保守，认为绩效考核打破了原有的平均分配体制，自身利益受到影响，因而对企业管理改革的新理念和新举措有抵触情绪，执行政策不力。

4.2考评指标缺乏系统性

一是重点不突出，评价标准不明确，考核方式单一，凭印象、凭关系亲疏打分普遍存在，管理者主观性一定程度上起主导作用。二是考评方法单一，多数情况是管理者打打分，员工之间互相打打分，缺少对岗位、对工作内容进行客观的分析和评价。

三是大多数企业会聘请外部机构设置企业的绩效管理体系，如平衡计分卡，从财务、客户、内部控制、学习与成长等维度来考核，编制了各层级的目标指标，但因实用性、可操作性不足而不了了之。

4.3考核过程缺乏互动性

绩效管理的双方没有互动交流机制。一是考核者缺乏绩效沟通意识，考核者对绩效管理认识不够，认为绩效考核就是填填表、打打分，也不会想着花精力去做绩效沟通。制度上也没有要求考核者与被考核者进行主动沟通，所以导致不沟通成为绩效管理常态。二是被考核者不愿参与沟通。被考核者普遍在意绩效考核结果，担心是否会影响自己的发展和形象，或者认为考核者是不是故意找机会扣分，被考核者容易出现沟通恐惧或焦虑，因此害怕沟通。而考核者也往往高高在上，且沟通形式单一，并没有把绩效结果的反馈当成一种平等的沟通，也不能取得良好的沟通效果。

4.4绩效管理激励作用不明显

一是大部分企业单纯地将考核结果应用于薪酬方面的决策，如工资发放或奖金分配等，而针对考核结果所体现出的员工能力短板并没有进行改进和辅导，也较少作为员工教育培训的需求分析依据，导致绩效考核没有达到真正目的。二是“老好人”主义和“怕得罪人”的思想依然存在。趋利避害是人的本能，在对他人进行评价的时候，人们通常愿意选择对自己有利的方式，以避