运用标杆超越法的实例

案例分析：诸葛亮的烦恼
问题
小组讨论（每小组10人左右） 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了
什么错误？
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如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困 境？
内容提纲
目标管理
标杆超越
什么是标杆超越
(Benchmark / Benchmarking) 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的 企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业 的产品、服务和管理等方面的实际情况与 这些标杆进行定量化考核和比较，分析这 些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自 身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改 进的最优策略，从而赶超一流企业或创造 高绩效的不断循环提高的过程。
案例分析：诸葛亮的烦恼
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也 觉得不能再拖下去了。他想：“这一定又 是我采用自主管理办法的好机会，他们一 定会同意我这么做的。事实上，他们对于 自己所做的工作非常明了，由他们自己所 提出的工作任务标准一定比老板要求的提 高15%的产量的还高。这两天就让他们 讨论决定去吧，我也可以抽出时间去处理 一些其他事情。”
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目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 上下共同制 定各层级绩效 目标 上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
确定各项绩 效目标的重要 程度 确定各项绩 效指标的重要 程度 上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
老师便问他：“你相不相信你能达成”。 他回到：“我相信”。老师又问：“那你 知不知道要通过哪行业来完成。”他说： “我现在从事保险行业”。老师接着又问 他：“那你相不相信保险行业能帮你实现 这个目标”。他又说：“只要我努力，就 一定能实现”。
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”
案例分析：诸葛亮的烦恼
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检 测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮 助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍 然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得 这次是让员工参与计划制订的绝好机会。
诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告诉他 们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要 求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五 点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这 事。
以标杆为基础设计绩效考核体系
全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制；流程图，分析 诊断关键业务流程 找出需设立标杆的内 容及领域（各绩效指标）
根据企业实施标杆超 越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆
收集实施标杆的数据 收集实施标杆超越的部 门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类 数据的收集
运用标杆超越设计绩效考核体系的优势
建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准 指标设计更加关注于满足顾客需要 激发潜能、潜力，提高企业绩效 有利于促进企业经营者激励机制的完善
把好绩效目标的“权重观”，把工作按照 重要性和迫切性划分为四个象限。p309
3、实际绩效水平与绩效目标相 比较
发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息
4、设定新的绩效目标
根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 Βιβλιοθήκη Baidu下级共同确定各层级绩效目标并就如何
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，
3
他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们
%
中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短 期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各
10
大目标
小目标
更小目标
多树叉法 树干代表大目标 每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标， 即现在要做的每一件事
即时目标
目标分解方法
小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目
标的实现
P308 图13-2
目标可行性的评估
在目标管理课程上，有个同学举手问老师： “老师，我的目标是在一年内挣够100万， 请问我应该如何计划我的目标呢？”
什么是目标管理
目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动
成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体 化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标 准。http://www.rbybxg.com
目标管理（Management By Objective）
是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级 一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组 织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部 门、个人绩效产出对组织贡献的标准。
什么是标杆超越
(Benchmark / Benchmarking) 可以分解 以下几个内容：
标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是 向业内外的最优企业学习。
标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。 该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。 注重比较和衡量
标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外 部导向为基础的全新思路。它包含“标杆”和“超越” 两个阶段
发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 上下级就绩 效改进达成共 识 制订解决办 法和矫正方案 为目标修正 提供反馈信息
根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
1 绩效目标设定:目标的分解
剥洋葱法
目标管理ABC
目标管理的提出
目标管理（MBO）的概念是管理专家
Peter·drucker在1954年于其名著《管理实践》中最先 提出来的，其后他又提出了‘目标管理和自我控制的主 张”.
“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每 个人的工作”------所以“企业的使命和任务必须转化为 目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视.
目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发 展的时期，得到迅速利用。美国到日本再到西欧
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目标的重要性
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的 跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
案例分析：诸葛亮的烦恼
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大 吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他 说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似 乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂 了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准 的改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任 务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然 否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢” 诸葛亮很痛苦。
目 标 管 理第 和八 标章 杆 超 越
在组织战略既定的前提下，基于目标的系 统考核方法就成为效率比较高的绩效考核 工具。如目标管理和标杆超越考核方法。
相对而言，它们的导入难度小，导入效率 也比较高，员工和管理人员也比较容易理 解和接受。
内容提纲
目标管理
标杆超越
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如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作 化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标， 对该目标的管理，可以是目标管理。
MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者 岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单 独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映 的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映 基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程 指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的， 并不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众 多指标进行分配权重考核后计算总分。
促进了员工和主管之间的意见交流和 相互了解，改善了组织内部的人际关 系
目标难以制订
目标商定可能会带来管 理成本的上升
目标管理倾向于Y理论， 对员工的动机作了过分 乐观的假设
缺乏必要的行为指导
倾向于聚焦短期目标
经常不能被使用者接纳
目标管理法的误解
阅读p313-315
目标管理法与KPI的比较
业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、
%
高级主管等。
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地
60
生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
%
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不
如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都 在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
27 %
十九世纪美国哲学家、诗人 爱默生说：“一心向着自己 目标前进的人，整个世界都 为他让路”
1、发现瓶颈
2、选择标杆
3、数据收集
6、采取行动并及时反 馈信息
5、内部沟通与交流
4、比较与分析确定 绩效标准
制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息
自上而下就标杆超越的 实施进行沟通 讨论并适时调整绩效标 准 确认各层级的绩效标准
指出绩效水平的差 距所在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩 效标准
案例分析：诸葛亮的烦恼
诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事 躬亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外 商办厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电 子厂做主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理 水平，公司派他出去参加一个管理培训。经过两 周的管理技能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望 运用到新学习的知识和技能。诸葛亮星期一早上 上班时，上周学的自我管理课程还历历在目。 “我原来的管理方法确实需要改进一下”。他原 来去参加管理训练之前，就遗留下许多问题没有 解决。而眼下，部门里又冒出许多问题急待解决。
目标可行性的评估
目标不是凭空想象的，他需要凭着一个 能达成目标的可行的计划而定。计划是 目标的度量仪。
避免： 将没有量化、没有时间限想法当成目标
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目标管理系统是否成功，绩效目 标陈述是关键之一
目标必须是上下级员工一致认同的 目标必须符合SMART原则 S-Specific; M-Measurable;A-
Attainable; R-Relevant; T-Timebound 目标需要有适度的挑战性 目标最好存在于一完整的工作任务中 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替
代)
2、确定目标达成的时间框架
目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃 管理控制。
是用双向沟通代替了专制管理，通过确定 绩效目标达成时间的有效约束，有效保证 组织目标的实现。
“根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业 绩。
一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。” 我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。 “大概要50个人”
“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访 18000个客户”
老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客 户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请 问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分 钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个 人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时 间。请问你能不能做到。”他说：“不能”
测量达成共识
对目标管理法的评价
优势
缺陷
目标管理在全世界被广泛应用，作为 一种绩效考核工具，目标管理的有效 性得到了广泛的认可。
对组织内易于度量和分解的目标会带 来良好的绩效。
有助于改进组织结构的职责分工
启发自觉性，调动员工的主动性、积 极性和创造性
较为公平
相当适用且费用不高