标杆超越

1、标杆超越

标杆超越，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。根据定义，可以将标杆超越分解为以下几个主要内容：

（一）标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。

企业采用标杆超越法中的标杆树立目的是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。

（二）标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其基准点。

企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值，为此，要突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。同时也可以对多种候选标杆进行有效的分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。

（三）该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。

基于企业业务、工作流程和工作环节的可解剖性、可分解性和可细化性，企业既可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆值来比较，以利于某一标准指标值的公平合理性和科学性。除此之外，企业可根据总体战略需要，分阶段、分步骤地确立相应的标杆企业或标杆值，循序渐进地改善企业的关键绩效水平。

（四）该方法尤其注重不断地比较和衡量。

标杆超越的过程自始自终贯穿着比较和衡量。在比较和衡量过程中，必然伴随着“新秩序的建立、旧秩序的改变”，为此，企业需要强有力的培训和指导，并建立相应的机制来辅助超越标杆。

标杆超越法在薪酬与考核中的应用

1.20世纪80年代初，福特汽车公司决定裁员，福特汽车首先制定的目标是财务部门裁减

20%，即从500人减少到400人，而当这一计划目标达成时，却发现一个比自己规模小很多的日本公司马自达公司的财务人员才15人，这是一个实实在在的标杆水平。于是，福特汽车改进了这个目标，最终使财务部门人员减少至75人，使得人员规模之比与公司规模之比相同，值得注意的是，由于标杆水平的可行性已经由马自达公司所证实，如此规模的裁员计划并未引起过多的争议。

2.A集团B公司工资总额的核定管理办法规定如下：B公司核定工资总额：B公司年产

值X标准人工费用率×I(B公司指标1／该指标统一标准值1)×权重1+(B公司指标2／该指标统一标准值2)+…]，标准值由A集团公司统一制定公布，通过采用标准值控制办法，为A 集团下属公司指明了努力方向，使得A集团下属公司均有了超越标准值的强大动力，同时，A集团公司针对下属公司的实际情况，通过下属公司的相关指标仪表板，进行了相关的培训与指导，帮助下属公司创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而结合A集团战略需要不断循环提高下属公司的工作绩效水平，实践证明，A集团下属公司的工资总额核定管理办法是成功的，对集团的长远发展非常有利。

案例分析

何谓标杆超越法

所谓标杆超越法，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团(或企业)或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

案例1通过标杆超越法，最终使财务部门由500人减少到75人，且未引起过多的争议，不可不说标杆超越法在福特汽车公司的应用是极为成功的.

案例2通过标杆超越法在薪酬与考核体系中的运用，使得A集团下属公司有了明确的奋斗目标，同时也为集团内部建立了公平的竞争机制。除此之外，标杆超越法结合指标仪表板，为A集团下属公司提供了强有力的培训与指导。

标杆超越法在薪酬与考核体系中的作用

企业薪酬与考核体系的建立，是实现企业战略强有力的保障。为此，企业薪酬与考核体系的建立必须与企业战略紧密结合。而标杆超越法作为一种管理方法，在融入企业薪酬与考核体系的过程中，也需与企业战略紧密结合。

下面以案例2为例，结合企业战略说明标杆超越法在企业薪酬与考核体系中的作用：

1.有助于在集团内部建立公平的考核竞争机制，抵制市场的负面影响。案例2中，A集

团B企业的工资总额取决于标准值大小和其自身的指标值大小，而标准值在全集团内若是统一的，则意味着谁的指标值越大，谁的核定工资总额就越多，这无疑会有力地促进A集团下属企业的工作积极性，摆脱了指标下达的困惑与不公。除此之外，A集团亦可根据市场的整体变化情况，对其标准值做一个统一的修正，以利于A集团的长远发展，而且还可以缩小市场给考核所带来的负面影响。

2.有助于在集团内部树立奋斗的航标，改善集团的工作效率。集团通过工资调研、测算，结合企业、行业的发展现状，结合国家大政方针，下达一个统一的、相对合理的标准值，这无疑为集团内部企业树立了奋斗的航标。除此之外，集团还可根据各企业自身的实际情况，进行相应的培训、指导与帮助，使各企业通过运用关键指标仪表板，对本企业的经营过程进行有效的内控管理，加强过程监控，改善工作流程，提高工作效率。

3.有助于企业绩效改进活动的循序渐进。标杆超越法强调的是一种持续不断的、循序渐进上升的绩效改进活动，最终它应该是一种经常性的制度化的工作，而且企业会相应地建立自己的内部“标杆值库”，这将是企业重要的基础资料，有助于指导、培训和客观评价企业自身的经营活动，从而有助于企业绩效改进活动的循序渐进。

4.有助于企业锁定奋斗目标，避免盲目攀比和资源浪费。通过标杆超越法，有助于集团内部企业锁定奋斗目标，着重于提高企业关键经营业绩指标值，避免集团内部企业之间的盲目攀比和资源的不必要浪费，促使企业资源在集团内部优化配置。

选取标杆时应注意的问题

在选取标杆时，可以将标杆超越法分解为以下几个方面：

1.标杆超越法中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。企业采用标杆超越法中的标杆是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。’

2.标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值。为此，要突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。同时，也可以对多种候选标杆进行有效分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。

3.该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。基于企业业务、工作流程和工作环节的可解剖性、可分解性和可细化性，企业既可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆值来比较，以利于某一标准指标值的公平合理性和科学性。除此之外，企业可根据总体战略需要，分阶段、分步骤地确立相应的标杆企业或标杆值，循序渐进地改善企业的关键绩效水平。