新加坡航空的人力资源管理

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寻求低成本高效益的卓越寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理服务，低成本高效益的卓越服务作者：Jochen Wirtz,Loizos Heracleous,Nitin

Pangarkar翻译：袁玲

服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，而这两样恰恰都是竞争优势线工作。在这里，的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一帮助。因此，对于服务型公员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供成功的服务型组织都明确要求有效的司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人人力资源管理——包括招聘、选拔、培训、

力资源是竞争对手最难以模仿的。

新加坡航空的总体战略与支持能力

——灾难新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重

力。不过，在过去性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引

的35年里，新航始终超越了竞争对手。迈克尔·波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司，应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资进入的市场领域。源和其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战略，

使公司“夹在中间”。然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本质量方面）水平，以每“可售座位公里”（ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单位）

与廉价航空公司相当。新航的每ASK成本，2003-2004年是 3.9美分、2004-2005是

4.2美分、2005-2006年上升到 4.5美分；与之相比较，2003-2004年，EasyJet航空公

司的每ASK成本是 6.9美分、英国航空公司（British Airways）是12.5美分、汉莎航

空（Lufthansa）是14.6美分。新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一

部分，其目标是：

创造利润，为投资者带来满意的回为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济；报，并为其再投资提供充足的资源；在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培

养、激励、留住为公司做出贡献的员工；最大限度地利用各种资源，提高生产率。

从战略的资源角度看，所有公司都拥有各种资源（有形的、无形的）或能力，或四个标准：者有效整合资源以实现战略的能力。然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下核心能力，如果它们对顾客有价值、稀少、难以模仿并且难以替代。这些能力可以被称为优势。公司如果培养并且发展能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争

这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长远、更卓越的业绩。本文描述的新航的

有效的人力资源开发实践，以及这些实践与战略相整合的能力。看起来能达到核心竞争能

力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。

有效地管理员工，提供持续的卓越服务有效地管理员工，提供持续的卓越服务员工

过去的7年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤其是以低考虑到服务行业的特性，人力资产对成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。

管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿于服务型公司是至关重要的。人力资源的。新航的“新加坡姑娘”已经成了新航的代名词，以及卓越服务品质的化身——许多航

空公司还没能将空乘人员“品牌化”。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航

工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即授予一线员．时进行修正。最后，一线员工以及服务是品牌的核心部分。新航非常注重员工选拔、培训战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管以及激励，尤其对于一线员工。新航人力资源理者的身体力行和榜样作用（见图1）对于新航提供低成本高效益卓越服务的能力，，

起了关键作用。虽然事实证明，

这些要素可以提高服务型企业的业绩，不过很多服务型企业还没能成功落实这些要素。

图1：（1）严格选拔和招聘员工（2）大量投资于员工培训与再培训（3）打造优秀

的服务团队（4）授权一线员工（5）通过奖励与认同，激励员工卓越服务的领导力

严格的选拔与招聘流程严格的选拔与招聘流程

人力资源战略从招聘开始，在这一环节，新航就采取了一套十分严格的体制。首先件。达到基本审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条试以及一次派对。在每要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测

年前来应聘的16,000多人中，公司大约会录用500-600的新人，来补充10%的人员流动

率所带来的缺口（包括自愿流动和被迫劝退）。试用期间，在最初的培训之后，公司密切

监控新员工的表现——通过飞行主管提供的其6个月的月度飞行报告。通常，只有75%的

新员工能够得到公司认可、签下5年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人

则没能通过试用期。由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力，尽管招

聘流程严格、对举止仪容的要求颇高，仍然有很多来自当地及周边国家、受过良好教育的

年轻人前来应聘。新航享有的盛誉——航空业内服务的领头羊及全面培养人才，使得公司

能够吸引许多青年人。许多中途辍学的学生和毕业生，都十分中意新航的工作，并且认为高级经理强调说，新航寻找新航的工作经历，是将来获取其他公司更赚钱工作的敲门砖。的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快乐、友好和谦逊。第一轮是小组面试，获

得对应聘者的整体评价，然后是英语能力测试，考察

新航其语言能力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有

的面试结论。要求的空乘人员所具备的核心价值观和能力；然后是心理测试，来确定之前人员的统一服装）后的制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘应聘者通过这一轮筛选后，还需要进行水中信心测试。测试在新体态、步态和整体形象。

全部门训练池中进行，应聘者需要从三米高的地方跳下。这一测试是为了考察航的飞行安

应聘者是否怕水——万一空乘人员需要帮助乘客从水上紧急逃生。接下来的面试由管理层来面试这些留下来的应聘者。最后，进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工，进一步观察应聘人员的人际交往和风度。这套应聘者参加一个派对，使得管理人员可以更严格的招聘流程，合理地保证了新航能雇用到合格的员工，最后只有3%-4%的应聘人员被

雇用。

大量投资于员工的培训与再培训

正如Schneider和Bowen所说：“吸引多元化、有能力的应聘人员→采用有效的方

法众多应聘人员中雇用最合适的人才→培训他们，采用这样的方法在任何市场中都会无敌。”新航特别强调培训——这也是其人力资源战略关注的重点。人力资源部的高级主管Lam Seet Mui女士说：“新航投了大量的资金在基础设施和技术上，但归根结底，你需要是起决定作用的因素，所以公司有一套‘人'来开展各项工作。在新航，我们相信‘人'们有两套培训方式：职能培训和全面管理培训。非常综合全面的方法来开发人力资源。我

”尽管服务型企业通常都把培训看作是取得成功的关键因素，在这方面，新航比其他任何

一家航空公司更重视培训。新加入的空乘人员必须接受长达四个月的培训——航空业内最

长最全面的培训。此外，机组人员还在被提升为副驾驶员之前，还需要接受为期29个月新航的培训，目的在于能让空乘人员提供热情、周到、友好的服务，保的全面机上培训。