丰田的成功
《丰田成功学》励志书籍推荐
《丰田成功学》励志书籍推荐很少有书籍能让我赞赏不已, 而《谁都能成为一流员工：丰田成功学》, 让我拜读再三, 也让我深深体会丰田的成功不是没有原因的. 丰田的自动化及刚好及时与摩托罗拉的六西格玛, 已经是全球模仿的标竿, 证明丰田的成功让全球刮目相看, 书中描述丰田的经营理念, 更让我大为激赏.丰田的汽车创办人丰田喜一郎在(丰田汽车回首来时路)讲述为何要创办丰田的理由, 书中写道：与其以保险的方式去做稳赚的生意, 不如挑战别人不做, 门槛又高的事业, 才不枉这一趟人生. 失败了, 就代表能力不足, 一定要把自己力量发挥到极致, 既然要做, 就做大家都认为门槛最高的汽车吧!就这样, 我一头栽了进去.要挑战就做别人不做, 门槛又高的事业, 多么雄心壮志, 就算是失败了也不枉此生, 这段话真的太棒了, 也难怪今日丰田成为世界上获利率最高的汽车公司.一个公司能够持续壮大及成长, 一定有其原因, 丰田强调不断的改善就是用智慧来从事改善, 不断的要员工自己去解决问题, 当问题发生时连问五次为什么直到把问题找出来为止, 而丰田要的不是复制其他行业及公司的成功模式, 丰田需要的是员工, 在过程中不断的能够自己动脑去解决问题, 改善产品及作业流程, 降低成本再将这些成功方法复制成丰田模式, 让其他丰田厂能够以此模式再加以改善.但要让员工能够自行解决问题, 首先必须培养人才, 发展以人为中心的产品制造. 不要祈求最好的方案来解决问题, 但要求员工尽量多提案, 但如果没有替代方案就不要轻言反对, 因为丰田需要的是能够解决问题的员工, 而不是一昧反对, 却提不出方案来解决问题.失败要检讨, 成功更应该检讨, 这是丰田的信念, 因为成功如果无法复制, 这个成功是没有任何意义的, 既使在偶然的情况下获致成功, 也必需彻底追究成功的原因, 如此才能找出通往成功的路, 若能找到通往成功的路, 那么成功就不会只是偶然, 而是可以不断重复出现.如果光是努力, 但看不出成绩, 对丰田是没有意义, 丰田不以工时的长短, 流了多少汗来评量员工的工作表现, 而是以提供多少创意, 产生多少附加价来论断, 重要的是最后呈现出来的成绩来评量.丰田要求员工, 不是只按照上司指示去办事, 而是要加上自己的智慧, 让事情做得更好, 虽然学习世界上新的理论, 是非常重要的事情, 多看多听, 接纳别人的意见, 也是很好的, 但是不可以毫无抵抗的全盘接收, 自己要懂得分辨好坏、善恶.并用自己的方式去加以改良, 才会获得加倍的成长.好书就是俯拾皆是, 随便翻翻都是字字珠玑, 集合丰田百年的经营理念粹取而成, 而且是经过验证, 不断的改善再改善, 而公司的发展不是先发展事业而是先培育人才, 因为有了众多人才, 商机由此而生, 这跟从a到a+的理论不谋而合, 证明丰田的经营理念是世界一流的经营理念, 才能成就丰田的霸业, 成为获利率最高的汽车公司.最后引述丰田人的自述, 所谓丰田式的改善, 是从思考开始, 自己去思考答案并深入了解细节, 最后自己将因此而有所成长, 这就是丰田式的改善, 也说明了一个人或企业成功不是没有原因的, 而丰田的成功就是持续不断的动脑改善、改善再改善.。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
汽车丰田的发展历程
汽车丰田的发展历程丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，也是日本最著名的汽车品牌之一。
这家公司以其可靠性，耐久性和创新力而闻名于世。
以下是丰田汽车公司的发展历程。
丰田汽车公司始建于1937年，由丰田家族创办。
创始人丰田喜一郎先生以其独特的经营方法和创新精神而闻名。
他将“精益生产”理念引入公司中，这是一种注重效率和质量的生产方法，为公司的成功奠定了基础。
在二战期间，丰田转向军事生产，为日本军队制造卡车和飞机零部件。
然而，战争结束后，公司迅速恢复了民用汽车生产，并在1957年推出了经典的豪华轿车“皇冠”，这是丰田汽车公司开始进军国际市场的重要一步。
1960年代，丰田进一步扩大了其国际业务，开始在美国和欧洲市场销售汽车。
1966年，丰田推出了备受追捧的跑车“丰田2000GT”，这款车在国际市场上取得了巨大成功，树立了丰田的“运动汽车”形象。
丰田在1970年代取得了巨大的成功，成为全球最大的汽车制造商之一。
该公司推出了高性能跑车“丰田Celica”和“Supra”，并在日本市场推出了成功的家用轿车“卡罗拉”。
此外，丰田还积极投资研发的技术，包括环保技术和混合动力技术，以适应全球汽车市场的变化。
1989年，丰田推出了划时代的豪华轿车“丰田LS 400”，这款车凭借其卓越的品质，豪华和性能，成为世界上最畅销的豪华轿车之一。
此后，丰田在豪华车市场上获得了极高的声誉。
21世纪初，丰田汽车公司继续扩大其产品线，并推出了混合动力车型“普锐斯”。
普锐斯成为全球热销的混合动力车型，为丰田带来了巨大的商业和声誉的成功。
此外，丰田还推出了一系列跨界SUV，如雷克萨斯RX和汉兰达，进一步巩固了其在全球汽车市场的地位。
值得注意的是，丰田汽车公司在其发展历程中一直非常注重环保和可持续发展。
该公司致力于开发节能，减排和可再生能源技术，并积极推动电动汽车和氢燃料电池汽车的研发和生产。
总的来说，丰田汽车公司的发展历程体现了其不断创新和追求卓越的精神。
丰田成功之道
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。
大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。
其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。
“益”体现在成本上，表示利益、效益。
成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。
建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。
企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。
质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。
包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。
屯全员参与的质量管理。
企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。
为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。
(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。
丰田等企业为什么会成功
丰田等企业为什么会成功
丰田为什么能够持续成功
制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。
这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。
它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。
人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。
公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。
正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
丰田汽车的成功运作模式
丰田汽车的成功运作模式是什么?30[ 标签：丰田汽车,运作模式 ]＊мīSS.回答:2 人气:14 解决时间:2008-10-29 22:07满意答案好评率：100%丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，其发展经验为诸多
企业提供了重要的借鉴价值。
以下是丰田公司的发展经验及成功启示：
1. 以质量为核心竞争力
丰田公司一直以质量为核心竞争力，尤其是在严格执行质量管
理方面（如“丰田生产系统”），使其汽车品牌一直被视为高品质、高可靠性的代表，这也是丰田的成功最重要的因素之一。
2. 不断创新和改进
丰田公司一直积极推动技术创新和产品改进，以满足市场的需
求和顾客的期望。
丰田持续不断地推出新型汽车技术和新型车型，
如混合动力、电动车和自动驾驶技术等。
3. 关注顾客需求和市场变化
丰田公司一直关注顾客的需求，并从市场变化中获得启示。
公
司与顾客保持紧密联系，加强研究和市场调查，以确保丰田生产的
汽车能够在市场上取得成功。
4. 强化全球战略
丰田公司在全球范围内展开经营活动，并且在生产、销售和服
务环节都实行全球标准。
丰田公司在日本和其他国家建立了强大的
供应链和销售网络，在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
总之，丰田公司的成功离不开对质量的追求、不断创新和改进
以及关注市场变化。
这些经验对所有企业都具有启示作用，帮助企
业提升市场竞争力。
日本企业成功案例
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇， 往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助 说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的 历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企 业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。
.本田公司的外向型国际化
本田外向型国际化的典型形式
目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了 除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨 国公司，本田采取了典型的外向型国际化途 径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如 本田选择了以直接建立子公司的形式进军美 国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托 车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首
独特的国民性
最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国 民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、 武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发 展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡 户稻造所 著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日 本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本 民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。 丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和 实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保 证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年 代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经 济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力 市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以 后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库 存、不断改善体系、机器人的引进以及小组 质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持 续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成 员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。
丰田创业史
丰田创业史丰田是世界上最著名的汽车公司之一，也是日本最成功的公司之一。
但在丰田公司成为行业领袖之前，它也经历了一段创业史。
本文将对丰田公司的创业史进行分析和回顾，以了解这家企业最初的发展历程和成功之路。
一、丰田公司的创业历史丰田公司的创业始于1933年，并由丰田松太郎（Kiichiro Toyoda）创立。
丰田松太郎生于1894年，是富农之家的儿子。
他的父亲是日本农业改革运动的积极支持者，致力于促进农业和农民的发展。
这种精神也深深地影响着丰田松太郎的创业精神和企业文化。
丰田松太郎青年时代为了学习汽车工程，曾前往美国学习。
在美国，他认识了一位名为福特的汽车创业家，并从他得到了许多创业经验和技能。
回到日本后，丰田松太郎开始了自己的汽车公司创业历程。
1935年，丰田公司开始生产其第一款汽车。
这款车也是日本第一款生产的轿车。
由于当时日本的汽车市场处于起步阶段，对于汽车的需求很少。
因此，初期的丰田汽车销售情况并不理想。
为了改善公司的经济状况，丰田公司在第二次世界大战期间生产了一些军用车辆。
这些车辆为军队提供了重要的补给和运输服务，并帮助丰田公司稳定了经济收入。
战争结束后，丰田公司重新开始了汽车生产。
随着经济的发展，丰田公司也逐渐发展成为了全球最重要的汽车制造商之一。
二、丰田公司的成功之路丰田的成功之路并不是一帆风顺的。
在其创业历程中，丰田公司面临着许多挑战和困难。
然而，丰田公司的创始人及其管理团队总是能够勇敢地应对这些困难，从而不断发展。
作为一家汽车制造商，丰田公司自然会受到市场需求的影响。
在早期，丰田公司生产的汽车只能被少数人购买。
随着时间的推移，丰田公司逐渐明确了自己的市场定位，注重环保、经济的汽车开发。
这一策略使得丰田公司在政府及民间得到广泛认可，并进一步促进了公司的业务发展。
除了市场营销上的成功，丰田公司在技术领域也取得了巨大的成就。
丰田公司是世界上最早开发并生产混合动力汽车的公司之一，这种汽车可以减少碳排放并提高燃油效率。
丰田成功的四个规则
丰田成功的四个规则丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，成立于1937年，总部位于日本丰田市，是全球最大的汽车制造商之一。
其成功的秘诀不仅仅在于先进的技术和高品质的产品，更在于其独特的管理模式和企业文化。
在丰田的管理模式中，有四个重要的规则被认为是其成功的关键。
规则一：精益生产精益生产是丰田制造方式的核心，它是一种以最小化浪费为目标的生产方式，主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：通过分析生产流程，找出其中的浪费，以便于减少或消除。
2. 一次性制造：尽可能地在一次生产中完成所有工序，以减少生产时间和成本。
3. 拉动生产：根据市场需求量，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
这种精益生产方式不仅仅可以提高生产效率和产品质量，还可以减少生产成本和浪费，从而为企业带来更大的利润和竞争优势。
规则二：质量第一丰田汽车公司一直坚持“质量第一”的原则，将其作为企业文化的核心价值观，以确保其产品的高品质和可靠性。
为了实现这一目标，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 自我检查：在生产过程中，每个工人都要对自己的工作进行检查，以确保产品质量。
2. 检查点：在生产流程中设置多个检查点，对产品进行全面的检查和测试。
3. 拉动生产：根据市场需求，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
丰田汽车公司的“质量第一”原则不仅仅是一种管理理念，更是一种企业文化和品牌形象的体现。
规则三：员工参与丰田汽车公司一直注重员工的参与和创新，认为员工是企业的重要资源和财富。
为了实现员工的参与和创新，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 培训和教育：为员工提供全面的培训和教育，以提高其技能和知识水平。
2. 团队合作：鼓励员工之间的团队合作和交流，以实现共同的目标和利益。
丰田成功的四个规则
丰田成功的四个规则丰田汽车公司是世界上最著名的汽车制造商之一，它的成功不仅在于其出色的产品和技术，还在于其独特的管理哲学和制度。
丰田汽车公司凭借其卓越的管理哲学和制度，成功地在全球范围内建立了广泛的销售网络，成为了全球汽车行业的领导者之一。
本文将介绍丰田汽车公司成功的四个规则，希望能够为读者提供一些有用的启示和参考。
第一条规则：质量至上丰田汽车公司的成功之一在于它的质量至上的理念。
丰田汽车公司一直致力于提高产品质量，以满足消费者的需求和期望。
丰田汽车公司的质量控制体系非常严格，每一个生产环节都有严格的质量控制程序，从而确保产品的每一个细节都符合质量标准。
丰田汽车公司的质量至上的理念不仅体现在产品制造过程中，还体现在售后服务中。
丰田汽车公司在全球范围内建立了完善的售后服务网络，为消费者提供优质的售后服务。
丰田汽车公司的售后服务不仅包括维修和保养，还包括技术支持和培训，以确保消费者能够得到最好的服务体验。
第二条规则：精益生产丰田汽车公司的另一个成功之处在于其精益生产的理念。
丰田汽车公司一直致力于优化生产流程，提高生产效率，降低成本。
丰田汽车公司的精益生产理念包括以下几个方面：1. 价值流分析：丰田汽车公司通过价值流分析来识别生产流程中的浪费，并采取相应的措施来消除浪费，从而提高生产效率。
2. 拉动式生产：丰田汽车公司采用拉动式生产的方式，根据消费者需求来生产产品，从而避免了过度生产和库存积压的问题，降低了成本。
3. 持续改进：丰田汽车公司一直致力于持续改进生产流程，通过不断地改进和优化来提高生产效率和产品质量。
第三条规则：人才至上丰田汽车公司的成功之一在于其人才至上的理念。
丰田汽车公司一直重视员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
丰田汽车公司的人才至上的理念包括以下几个方面：1. 培训和发展：丰田汽车公司为员工提供广泛的培训和发展机会，包括技能培训、职业发展和领导力培训等，以帮助员工不断提高自己的能力和素质。
丰田成功案例
丰田成功案例日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。
以下是店铺为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
丰田成功之道
丰田成功之道从顾客需求动身，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地利用设备和机械，完全杜绝浪费”是丰田生产方式的大体思想。
大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都牢牢围绕那个大体思想，具有专门好的实践性和运行效率。
其中的“精”体此刻质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。
“益”体此刻本钱上，表示利益、效益。
本钱越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
“质量更好，本钱更低”为目标进行企业的生产和经营。
成立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个大体特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最大体的特征之一。
企业要生存、要进展的关键问题之一就是可否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的大体方式。
2.全面的质量概念质量不可是产品的技术性能，还包括服务质量和本钱质量(价钱要低廉)。
质量由设计质量、制造质量、利用质量、保护质量等多种因素组成。
质量是设计、制造出来的，而不是查验出来的。
3.全进程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全进程。
包括市场调查、研究、开发、设计、制造、查验、运输、贮存、销售、安装、利用和维修等多个环节和整个进程的质量管理。
屯全员参与的质量管理。
企业要调动所有人员的踊跃性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以够达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方式丰田公司以为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有紧密的联系。
为保证产品质量，企业员工必需树立下道工序是用户的思想，尽可能做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。
(2)企业必需通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来表现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。
案例丰田汽车质量管理案例分析
案例丰田汽车质量管理案例分析在当今全球汽车市场竞争激烈的环境下，汽车制造商需要不断提升产品质量管理水平，以满足消费者的需求并确保市场竞争力。
作为全球领导者之一，丰田汽车公司一直以来在质量管理上表现出色。
本文将对丰田汽车质量管理案例进行深入分析，探讨其成功之道以及潜在改进。
1. 案例背景丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本。
作为全球最大的汽车制造商之一，其产品畅销于全球各地。
然而，在过去的几年中，丰田汽车卷入了多次质量问题，这对公司的声誉造成了一定的负面影响。
因此，丰田汽车公司在质量管理方面需要进行深入反思和改进。
2. 丰田汽车的质量管理体系丰田汽车一直致力于建立一个全面的质量管理体系，以确保产品的质量和可靠性。
其质量管理体系包括以下几个关键要素：a. 设立质量目标：丰田汽车设立了一系列质量目标，例如零缺陷和持续改进，以确保产品的质量符合或超过客户期望。
b. 丰田生产方式：丰田生产方式是丰田汽车公司的一项核心竞争力，它强调精益生产和持续改进。
丰田汽车将质量管理融入到整个供应链和生产流程中，通过减少浪费和提高效率来提升产品质量。
c. 供应链管理：丰田汽车与供应商建立了战略合作伙伴关系，共同开展质量管理活动。
通过与供应商的紧密合作和沟通，丰田汽车可以更好地控制供应链中的质量问题。
d. 客户反馈和投诉处理：丰田汽车高度重视客户反馈和投诉，并建立了完善的反馈和投诉处理机制。
通过及时响应和解决客户问题，丰田汽车可以不断改进产品并提高客户满意度。
3. 丰田汽车的成功之处丰田汽车在质量管理方面的成功可以归因于以下几个关键因素：a. 领导力的支持：丰田汽车的高层管理人员高度重视质量管理，并通过持续投资和资源的支持来确保质量管理的有效实施。
b. 员工参与和培训：丰田汽车鼓励员工参与质量管理活动，并为员工提供培训机会，以提高他们的质量意识和技能。
c. 持续改进文化：丰田汽车倡导持续改进的文化，鼓励员工在工作中发现问题并提出改进建议。
_丰田_的成功之路_丰田_的人力资源管理与企业文化透析[1]
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!!中国物资流通・!""#年第#期企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容———价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。
日本丰田汽车公司成立于!"世纪$"年代末，公司现有%个工厂，职工人数达&’"""人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
营业收入额(("多亿美元，利润!)*%亿美元，总资产达#!""多亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么+”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动『丰田』的成功之路$$$『丰田』的人力资源管理与企业文化透析%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&&&丰田汽车公司企业文化成功企业案例剖析!"中国物资流通・!##$年第$期起来。
丰田仓储的成功案例
丰田仓储的成功案例
丰田仓储的成功案例：
丰田仓储的成功在于其智能化的物流解决方案。
为了应对市场需求和提高运营效率，丰田选择与宾通智能合作，迎接工业时代的挑战。
通过深入了解丰田的仓库、生产车间等使用场景和生产状况，宾通智能部署了一套集群协作、智能调度的智能物流解决方案。
这套解决方案满足了丰田在AGV搬运汽车零部件及总成、台车、料箱等方
面的需求，并适应了生产节拍和工厂排班制度。
通过物联网等技术，实现了生产车间、配件输送、仓储物流等环节的深度互联，大大提高了仓储和运输的效率，降低了固定成本。
综上所述，丰田仓储的成功案例关键在于采用了智能化的物流解决方案，满足了高时效性和安全性的需求，提高了运营效率，降低了成本。
丰田成功的秘诀来自“五个为什么”
丰田成功的秘诀来自“五个为什么”书名：丰田模式——精实标竿企业的14大管理原则作者：杰弗瑞〃莱克（Jeffrey K. Liker）探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并有组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。
因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。
丰田公司是最优秀的学习型组织，理由是它把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。
丰田和大多数公司不同的一点是，它并不采行“本月计划”，也不只着眼于短期财务绩效的计划，丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们结合起来以达成更高的顾客价值。
丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改善，便能达成所期望的财务成果。
找问题：问五次“为什么”在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。
前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧――“五个为什么”，就是问五次为什么。
没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。
丰田公司不使用六标准差的品质工具，而依然达成了高水准的产品品质。
在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。
真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。
举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。
先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。
解决问题：七个步骤流程在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实的解决问题”。
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企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。
与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。
在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。
不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。
许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。
然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。
为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。
我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。
我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。
一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。
丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。
我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。
在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。
正因如此，丰田才得以不断进步。
硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。
矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。
丰田认为，仅有效率并不能确保成功。
别误解，下要以为丰田不重视效率。
事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。
丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。
同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。
因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。
这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
接下来，我们将对丰田汽车着力培育的几组关键矛盾进行阐述，井且介绍该公司对六种力量的应用，其中有三种力量推动丰田开展试验、进行拓展，而另外三种力量则促使丰田坚守自己的价值观和企业特性。
最后，我们会简要地描述其他公司如何学会从矛盾中受益。
矛盾的企业文化大多数外人都觉得丰田高深测，因为它并不具备成功企业的一些表征，反而在很多方面表现得像一个停滞不前甚至日益衰落的大公司。
比如说，丰田派发的红利很少，并且储备大量现金，这颇有些效率低下之嫌。
从1995 年到2006年间，丰田每年派发的红利平均只占净利的20％。
例如，2006年丰田派发的红利只占净利的21.3%，与一些规模较小的竞争对手处于同一水平，比如日产( Nissan）为22.9 % ，现代起亚(Hyundai-kia）为17.4%，远远低于截姆勒一克莱断勒的47.5 ％。
但是，当年它累计提留的现金却达到200亿美元之多，以致一些分析师戏称它为“丰田银行”。
丰田的大部分高管都是日本人、男性，而西方许多成功企业的高管团队则更加多元化。
丰田从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，静水流深，低调的环境培养了丰田管理者的谦卑态度和强烈的敬业精神。
丰田始终以名古屋为点，并不打算像竞争对手本田公司那样把总部迁往东京。
此外，无论按什么标准衡量，丰田给高管的薪酬都堪称微薄。
例如，丰田高管在2005年的收入只有福特公司高管的十分之一，与汽车行业十大竞争对手相比也仅仅高于本田的水平。
丰田高管的晋升也慢，例如，2006年执行副社长的平均年龄达到61 岁，而在其他国家，这已经接近法定的退休年龄了。
丰田另外一个奇特的现象是创始家族的影响力。
丰田家族虽然只持有该公司2%的股份，但是在大部分重大决策当中都起着举足轻重的作用。
不过，究竟为什么他们有这样的影响力，外界仍不得而知。
几十年来，丰田的社长大多来自丰田家族，尽管这一职位在过去13 年间先后有三名非丰田家族成员担任，但现在又传到了家族成员丰田章男（Akio Toyoda）手中。
丰田不仅表现出这些奇怪的特征，而且还深深浸淫于各种矛盾和悖论当中。
在研究的第一阶段，我们发现了六大矛盾倾向，其中一个与公司战略有关，另外五个与企业文化有关。
行动缓慢，但不时大步飞跃。
举例来说，丰田在美国的生产是一个缓慢渐进的过程。
1984年，丰田与通用汽车在加利福尼亚州的佛里蒙特市（Fremont )成立了合资企业--新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing）。
四年以后，该合资企业的首个工厂才在肯塔基州（Kentucy）开工。
然而．尽管丰田公司一贯行动迟缓，但它却早在1997年在日本市场投放了油电混合动力车普锐斯（Prius）,这项技术结合了内燃机引擎的动力与电力发动机的环保优势，可谓汽车史上的一大飞跃，从而把竞争对手远远抛在了身后。
增长稳健，但自觉如履薄冰。
丰田在20世纪50 年代初曾经濒临破产，但在此后的40 余年间，它的销售额和市场份额一直以创纪录的速度稳步增长。
虽然发展如此稳定，丰田高管还是不断向大家灌输危机意识，例如提出“永不满足”和“并将更好”等口号。
丰田前社长奥田硕 (Hiroshi Okuda ）最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，而现任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。
运营高效，但占用员工时间达到了浪费的程度。
丰田每次会议都有相当多的人员出席，尽管其中大部分人根本不参加讨论。
丰田派遣到市场一线的员工比竞争对手多得多，公司高管会花费大量时间拜访经销商。
丰田还雇佣了很多会多国语言的协调员，以帮助总部与分部之间进行沟通。
而在日产，当卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)在2001年成为公司CE0之后,很决就取消了协调员这一职位。
节俭成习，但绝不吝啬投资。
丰田锱铢必较的名声，恐怕只有沃尔玛（Wal-Mart）可以与之媲美。
每到午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯。
而且由于日本的办公室租金昂贵，所以丰田的员工通常都挤在一间大办公室里工作，办公桌中间不设隔板。
可另一方面，在制造工厂和经销商网络建设以及人力资源开发等关键领域里，丰田却挥金如土。
例如，自1990年以来，丰田已在美国和欧洲的生产中心和支持设施等方面投入220亿美元，六年来在F1方程式赛事上每年花费1.7 亿美元。
沟通简洁，但建设复杂的人际交往网络。
丰田有条不成文的规定，员工在交流时必须使用简明扼要的语言。
做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。
与此同时，丰田又建设了许多复杂的社交网络，因为它希望“所有人了解所有的事”。
公司鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。
等级森严，但允许员工质疑。
在丰田，每个员工都可以表达反对意见、揭露问题、不盲从上司指令。
渡边捷昭在回忆自己的普升过程时，淡到与上司之间发生的争执，有一句话他经常挂在嘴边：“来一场友好的战斗。
”丰田一些员工在接受采访时直言批评公司和和高管，令我们听来颇为诧异，但他们却泰然自若。
因为右他们看来，向高管们提出建设性的批评意见是正当行为。
在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，我们试图找出这些矛盾产生的根源。
然而，分析丰田就如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。
直到我们写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。
我们一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。
其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更复杂，并对公司的控制系统和沟通系统构成了威胁。
为了避免被变革的飓风吹跨，丰田还运用了另外三种整合之力。
整合之力让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。
扩张之力在许多公司，你都能听到这样的话：“我们这里就是这样做事情的。
一些既有的做法一旦经过标准化，确实能够提高效率，然而假以时日，它们也会阻碍新思想的实施。
为了不让公司变得刻板和僵化，丰田总是迫使员工去思考如何争取新客户、如何占领新的细分市场、如何去开拓新的地域市场，又如何去应对竞争对手的挑战以及新思想和新方法的挑战。
不可能实现的目标。
丰田的高管经常设置一些几乎无法实现的目标，以此推动公司打破陈规。
这一做法可以追溯到丰田成立之初。
1937 年，丰田创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）就提出,要在不依顿外国技术的前提下在日本生产汽车。
在当时，这几乎就是天方夜谭。
连三菱（Mitsubishi）和三井（Mitsui）这样实力雄厚的财阀,也因为汽车行业所需巨大投资而决定不进入这个行业。
然而, 丰田喜一郎却敢于放手一搏，也正因如此，丰田的辉煌历史就此开篇。
丰田经常设置一些高远的目标，以提升员工的自我意识和自我价值。
不妨来看丰田的全球战略：满足每位顾客的需要，在每个市场上都提供一条完整的产品线。
事实上，没有哪家公司能够做到这一点。
此外，这个战略也有悖于管理常识，因为管理就是进行权衡取舍。
例如，战略人师迈克尔.波特（Michael Porter）就提出,战略的本质就是选择不做什么。
可是，丰田却试图迎合所有细分市场的需要，因为它的信仰是汽车能够提升人们的幸福感。
这不禁让人想起亨利.福特（Henry Ford）的愿望：让美国中等收入家庭都买得起汽车，让他们“在上帝赐予的厂阔空间享受幸福的时光”。
丰田把“在每个市场上都提供一条完整的产品线”定为自己的目标，目的就在于让员工感觉自己在为一个崇高的使命而奋斗。