自働化”丰田成功的精髓剖析

自働化” 丰田成功的精髓丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。

丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。

丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。

丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。

现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。

在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。

丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰好、准时的运营体系）这两大支柱上的。

我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻到它的根。

百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。

1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。

操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。

以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。

1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。

这在世界上还是首创。

这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。

佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。

以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。

丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。

在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。

喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。

1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。

1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。

当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。

当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。

1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。

第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。

喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。

1937年在成立丰田汽车工业（株）的同时，开始了丰田公司第一家整车厂——举母工厂的土建工程。

丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展，提出了独特创新的生产体系——准时化生产的概念。

正当其准备将准时化生产概念进一步具体化并加以实际运用时，也就是1941年，太平洋战争爆发了。

因战争而不得不断念的喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事的丰田英二，希望他能在3年内追上美国。

但是，当时美国汽车行业的劳动生产率已超过日本 8倍，同时因为战败，丰田正面临着材料及资金严重短缺的困难。

丰田英二和时任机械厂工场长的大野耐一认为，要和欧美的高效生产设备比高低，就必须将自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。

由于资金和材料的严重短缺，不可能也不容许在制造过程中，可以有多余的损耗和浪费，两人都认识到了将准时化生产设想具体化的紧迫性及必要性。

大野认为要彻底地实现准时化生产，首先必须改变思考方法。

经过苦思冥想反复对比之后，大野借鉴超级市场的经营模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，将以往的推进式系统进行了180度的大转弯，改为牵引式系统。

为了明确后道工序应提取什么以及多少数量的零部件，设置了提取看板，只要零部件用完了，就将它取下，按图索骥去前道工序领取。

同样，在前道工序设置了生产指令看板，零部件被提取完毕后就取下该看板。

这样只要生产被取下的部分就行了。

这就是准时化生产的基本形态。

当然，要实施这种转折，必须要得到现场的理解和认同，由于原有和即存惯性的抵触，出现了许多摩擦与困难。

于是，大野带头奔赴生产一线，耐心地进行讲解，同时通过有的放矢的指导，培养了一大批TPS骨干。

十分理解大野的丰田英二，给与了他十分强有力的支持。

不懈的努力终于结出了硕果，以准时化生产和自働化为中心的新生产体系被冠名为丰田生产方式，并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协件工厂。

经过不断的实践和充实，丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方法。

在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器、10分钟换模法等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。

“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。

1973 年因石油危机，引发了世界经济大萧条，但是丰田却出人意料地获得了盈利。

于是，日本式的经营，特别是丰田的经营理念及生产方式引起了全世界的注目。

石油危机以后，世界汽车市场逐渐开始看好小型车，世界最大的汽车制造商——通用公司向丰田提出了合资开发的请求，1984年在美国成立了日美合资企业——努米公司。

在语言和文化背景完全不同的地方，丰田生产方式同样获得了很大的成功，努米公司荣获了全美质量第一的桂冠。

马萨诸塞工科大学的迈纳克教授在他的报告书中，将丰田企业文化及生产方式称为精益生产方式，并向全世界做了宣传介绍。

丰田公司的经营管理层认为，随着时代的发展，“自我张扬，自我实现”已成为了新一代的价值取向，而正是这种强调自我的宣泄意识汇集成了企业须更加注重团结协作的推进器。

如果一个个体没有足够的精力和能力去充分满足另一个个体，这就需要组织来为其营造和提供更具有人性化的归属感，即所谓企业文化。

然而，需要强调的是，团队精神的养成绝不是只是绞尽脑汁撰写几句振奋人心的口号，它是团队中各成员达成的一个共同愿景。

这个愿景不是一方强行要求另一方被动记忆的字句，而是每个成员发自内心认同的共识。

它是建立在一种公平合理的激励约束机制上的经过长期的磨合而最终形成的一种自律行为，并将最终超越被动而养成的一种习惯。

当然，它是动态的过程，随着时间的推移，时代的发展，需要不断地加入新鲜的元素。

另外由于企业的特质和所处环境及发展阶段的不同，没有一种文化是放之四海皆可行的，所以企业要做的是寻找自身文化与所处行业的契合点。

半个世纪以来，许许多多的公司都在学习和模仿丰田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其实“自働化”才是丰田生产方式的精髓所在，它是一种哲学，是丰田承传不辍的文化根基。

丰田由个体手工作坊发展成为国际化顶尖级企业的“自働化”而非“自动化”在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。

“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。

为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。

下面用大野耐一的原话加以说明：第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。

如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。

“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。

第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。

Muda的动不是働。

把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。

可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。

如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。

在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycle time)、发注、受注、多能工等。

这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。

特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。

既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？TPS如同宗教由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。

还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。

因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。

TPS的推进是一把手工程。

决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。

失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。

以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。

所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。

”要防止普及TPS活动商业化。

丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了危机意识与危机管理——自働化自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。

从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的。

认识自働化人类发明了工具，从而延伸自己的能力；伴随着工具进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。

一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理地可以归结于机器了。

丰田生产方式认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。

因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。

于是丰田在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。