案例分析—基于能力模型的招聘管理系统
基于能力素质模型的人力资源管理体系分析
动 力的 出发点 往往从 某种需 求 。工作 中驱动 力是 一个 非常需 要关注 和激 发的 因素 。一个 具有 强劲的驱动 力的人 ， 往往在处 理一些棘手 的 问题时 ， 们会表现 出更好 的主动性 ， 他 并有 更有 效的处理办 法。 （） ５ 人格特征 除 了基 本知识技 能 、 自我认识 能力 、驱 动力等 因素外 ， 人格特 征也是能力素 质中的一 个重 要因素 。一 个人的 人格特 征主要 是指 与 生俱来的 ， 基本上难以 改变的个人特点 。人格 特征 表现 在 员工对 企业 文 化的 熟悉 与 热 爱 、 技 巧 、品质和工 作能力 ， 通过对 不同层次的定 工作热情和 工作方式 、人 际关系处理等方面 。 义和相应层次的具体 行为的描述 ， 确定核心能 力的组合和完成特定 １ 作所要求的熟练程 度。 ２能力素质模型的建立环 节 二 通 常 ， 些行 为和 技能 必须 是 可衡 量 、可观 这 建立 以能 力素 质为平 台的人 力资 源管 理 最关 键 的是 建立能 力 素 质模型 。通 察 、可指 导的 ， 求对 员工的个人绩 效以及 体 系 时 ， 并要 企业 的成功能产生 关键影响 。 常， 建立能 力素 质模型包括 如下几 个环节 ： （） １确定业 绩标准 。在 建立能 力素质模型 １能力素质的 因素分析 之前 ， 必须定下 一个标 准。 因为 只有在确定标 个人 的能 力 素 质决 定 了他 在企 业 文化 、 准后 ， 才能用所建立 的能力素质模型来进 行预 测和 对比分析 。 具体 职位 中的的绩效差 异。主 要有 ： （ ） 识技能冈素 １知 （） ２选择对象 并进行调研 。根据 所确定的 技能 因素 是在行 为表 征 中最 基 本的要 素 业绩标 准 ， 确定 人 员对象 ， 并对这 些对象进 行 之一 。从最表 层的原因看 ， 一个人做 出某 一定 分析和管理 ， 区分 出达 到标 准和未达到标 准的 的行为事件 ， 可能是 因为不 了解应用某种具体 成 员对 象 ， 挑选一部 分进行调研 。 并 做法 的 原 因或是 不具 有 做某 些 行为 的 技能 。 （） 据分析和 建模。通过 调研获得 数据 ３数 此外还可能 由于缺 乏相 应的系统知识 ， 个人 之后 ， 要对数据进 行分析 ， 一 需 并最后 确定所 应 也许掌握某些技能 ， 但是不 了解 该项 技能发挥 该包括的能 力素质 ， 以及每 一种能力素质在 整 作用的原理和适用环境 ， 导致一 旦客观环境或 个能力素质模 型的重要性 。 问题 的表现形式发生变化 ， 就失去 了使用该项 （） ４ 验证模 型 。要采 用各种 方法 验证所建 技 能的能 力。 立 的能 力素 质模型 的确定性 、可靠性 和实 用 （） ２价值取 向 性， 并经过 多次 的验 证和 实践 中的不断 完善 ， 价 值取向属于行为原 因的深层因素 ， 主要 从而 使 得所建 立的能 力模型 在 公司或企 业 中 体现为对 工作的潜在认识 ， 认识到 “ 事情很 能够 推广 与 用。 这 应 重要 ， 以我 要做 ” 所 。个人价 值现主 要影响 表 现某种行为重要性 的判断 ， 而此类判断通 常与 ３能力素质模型的应用分析 个人 的理性分 析没 太大关 系 。当一 个人感 到 在基于职 位的人力资源 管理 系统中 ， 职位 某种价值很重要时 ， 采取体现 该种价 值的行动 是工作设计 的基本单位 ； 而在基于能 力素 质的 的可能性就会增加 。很大程度上 ， 价值取 向对 人力资源管理 系统 中 ， 员工成为工作设计的 基 员工的 工作 的认知 和态度等 方面 会有一 定影 本单位 。基 于能 力素质 模型的 管理体 系通 常 响。 有着典型的 应用范 围和方面 ， 主要着力 点为 ： （） ３ 自我认识与 自我定 位 （） 力资源的配置 在企 业人才配置 方 １人 自我定位属于行为原 因的深层因素 ， 主要 面 ， 可以利用能 力素质模型界定 作为合格人才 体现为 “ 这是我该做的” 或是 “ 我该怎 么去做 ” 。 的具体要 求 ， 别有潜力的可培 训对 象及其需 识 个人 自我定 位对 行为的影 响主 要体现 在是 否 要 加强 的方 面 ， 为其 提供 强化 和 发展 的机 并 在 内心 中将 一种 行 为纳 入 自己的行 动 范畴 。 会 ， 可以详细描述 员工所具 备的各项 能力素 还 个将 自我形 象定位在 “ 企业 家”的 员工 ， 在 质 的水平 。在这种人 力资 源管理系统 中 ， 员工 很多行为上会表现为 “ 企业家”敢于 创新 、敢 能真正成 为企 业关注的重点 ， 企业也可 以根据 于承担 责任 的特点 。 业务发 展的 需求和 员工 的能 力素质水 平灵 活 （） ４驱动 力因素 地对 员工的 工作进 行合理 的安 排和 必要的调 驱 动力也 叫需求 或动机 ， 个人行为的影 整 ， 对 以保证 “ ”和 “ 人 岗”的最佳 匹配 ， 从而 使 响 表现 为 一个 人是否渴 望做 出某种 行为 。 驱 “ 以人为本 ”得到最大 限度的体 现。
基于人工智能的自动化招聘系统的设计与实现
基于人工智能的自动化招聘系统的设计与实现【正文】一、引言（Artificial Intelligence，简称AI）的发展正在深刻地改变各个行业的运行方式和商业模式。
在人力资源领域，招聘是其中一项重要工作。
传统的招聘方式存在很多弊端，如耗时长、效率低、精准度不高等。
，成为了解决这些问题的有力工具。
本报告将对该课题进行现状分析，并提出相关问题和对策建议。
二、现状分析1. 传统招聘方式的弊端传统的招聘方式通常涉及大量的人力投入和时间成本，从发布招聘信息到筛选简历，再到面试选拔，整个过程耗费大量人力资源。
招聘人员往往难以通过简历准确了解候选人的能力和潜力，从而导致招聘不准确和错失优秀人才的情况频发。
这种情况下，传统招聘方式已经无法满足现代企业对人才招聘的需求。
2. 在招聘领域的应用基于的自动化招聘系统利用机器学习、自然语言处理等AI技术，以提高招聘效率、准确度和智能化为目标，通过自动分析和处理招聘数据、智能筛选简历、个性化推荐等功能，实现了招聘过程的自动化和智能化。
例如，现在的自动化招聘系统可以通过分析候选人的社交媒体活动、项目经历和技能证书，判断其是否符合岗位要求。
该系统还能通过大数据分析，找出高潜力的候选人并进行智能推荐。
三、存在问题1. 数据隐私与安全问题基于的自动化招聘系统需要大量的个人数据和候选人信息进行分析和推荐，但这涉及到数据隐私和安全的问题。
招聘系统应该建立严格的数据保护机制，加密存储和传输数据，避免数据泄露和滥用。
2. 算法模型的准确性和公平性自动化招聘系统的核心是算法模型，该模型应能准确地评估候选人的能力和潜力。
然而，算法的训练和样本选择可能存在偏差，导致歧视性评估和不公平的选拔结果。
为了保证公平性，招聘系统应该建立公正的评价标准，并对算法进行监督和调整。
四、对策建议1. 加强数据保护和隐私协议招聘系统需要遵守相关的个人隐私保护法律法规，并与候选人签署明确的使用协议，明确收集、存储和使用个人信息的目的和方式。
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理【摘要】本文旨在探讨基于胜任力模型的人力资源招聘管理。
首先介绍了胜任力模型的基本概念，接着阐述了人力资源招聘在企业发展中的重要性。
然后详细分析了基于胜任力模型的招聘管理策略，并通过案例分析展示其实际应用效果。
文章还对该模型在招聘中的优势与挑战进行了评述。
结合前文内容对整体进行总结，展望未来发展趋势，并提出相关建议。
通过本文的研究，可以更好地了解和运用胜任力模型在人力资源招聘管理中的作用，为企业招聘工作提供理论指导和实践参考。
【关键词】人力资源、招聘管理、胜任力模型、策略、案例分析、优势、挑战、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 背景介绍在当今竞争激烈的人才市场中，企业在人力资源招聘管理方面的重要性日益凸显。
随着经济的快速发展和信息化技术的普及，传统的招聘方式已经无法适应现代企业的需求，基于胜任力模型的人力资源招聘管理成为了企业招聘管理的新趋势。
胜任力模型是一种基于人才的能力和技能来衡量员工是否适合岗位的管理方法。
这种招聘模式是基于人才的能力、技能、经验和其他特质来评估员工是否具备成为优秀专业人员的潜力。
相比于传统招聘方式，胜任力模型更加注重员工的能力和潜力，能够更准确地衡量员工的适应性和发展空间。
在这样一个竞争激烈的市场环境中，采用基于胜任力模型的人力资源招聘管理策略可以帮助企业更好地吸引、选拔和留住优秀人才。
通过对人才的综合评估和匹配，企业可以更好地满足岗位需求，提高员工的工作积极性和绩效表现。
探讨和研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理对于企业提升招聘质量和效率具有重要意义。
1.2 研究意义人力资源招聘一直是企业管理中的重要环节，其质量直接影响着企业员工的素质和绩效。
随着人才竞争日益激烈，传统的招聘方式已经不能满足企业对人才的需求，因此需要寻找更科学、更有效的方法来进行招聘管理。
基于胜任力模型的人力资源招聘管理正是满足这一需求的有效途径。
研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理的意义在于帮助企业更准确地评估和匹配人才，提高招聘效率和成功率。
招聘管理中的胜任力模型与评估方法
招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。
在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。
本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。
一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。
一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。
2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。
3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。
二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。
在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。
2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。
通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。
3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。
通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。
4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。
候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。
评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。
三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。
胜任力模型在招聘中的应用
缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限
制。
21
胜任力模型的招聘流程（简化）
岗位分析－>岗位说明书－>胜任力提取 －>行为标准－>结构化面试
注意：岗位对行为标准要求的标准（非越高越好）
22
不同职位对于胜任力的不同要求
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
7
冰山模型的素质层级
8
胜任力构成要素的特点
➢ 相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天 培养，花费较高，且效果不佳
➢ 胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
➢ 在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处 于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性 作用
那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？ 你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素 质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？
29
案例分析
谁合适？ 做什么？
优秀儿科医生应具 备的核心素质
对待病人的态度 对待家属的态度 对儿童的理解 可随时提供服务 聆听 敏感 儿科病患的临床经验与 精湛技能
领 导 能力 主 动 性、 影 响 力
团队合作、下属发展 监控能力、人际理解/沟通
归纳/演绎思维、信息收集、自信 专业技能
高层管理人员胜任力特征模型
影响力 战略思维 成就导向
自信、关系建立 组织认知、信息收集
培养人才、演绎思维 监控能力、授权、领导能力
(优)基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt文档
当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
创新点 • 1.国外先进理论、经验与我国实际相结合
理论综述
• 1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西亚，查理兹.莱 普辛格《胜任力--员工胜任力模型应用手册》）
• 2.胜任力模型（文献：何志工，李辉《基于胜任 素质的招聘》）
1.候选人基本 信息 2.求职动机、 工作态度、成 就导向 3.采取简历和 统一的岗位申 请表相结合的 方法来获取所 需的信息
评价中心法 行为面试法 工作样例法 能力测试法 性格测试法 背景调查法
最后需要确定该候 选人是否具备应聘 岗位的胜任条件时， 根据其在每一轮选 拔工具使用下得分 ，结合胜任力模型 的各项胜任力权重 以及选拔工具的权 重进行数据整合计 算，从而得出最终 的加权平均分。
与企业的战略、经营模式、企业文化相结合
A公司运用胜任力模型后的结果及影响
国外先进理论、经验与我国实际相结合
招聘过程更客观、可量化
对胜任力及胜任力模型理论的认识和理解不够深入全面
录用决策不 能量化比较
未给出全面的 工作要求
基于胜任力模型的企业招聘体系的优势
给出全面的工作要求
不仅包括该岗位应具有的基 本能力，还应包括心理能力、
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
研究目的
• 1.客观分析传统招聘体系 • 传统招聘体系与基于胜任力特征模型招聘体系 • 3.通过对比，对企业招聘体系的建议： • ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配 • ②胜任力模型应与人才选拔方法相对应 • ③胜任力模型应与招聘工作流程相关联
结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘
Level 相对重要性 L M H
授权，控制
项目管理 分析，概念 知识的转移 公司业务知识 财务知识
25
Mercer
明确能力要求——职位的层级要求
岗位：财务经理
能力项目
正直 伙伴意识 责任感 企业家精神 公众行为
层级要求
1 2 3 4 5
X
X
无领导小组讨论
可以作为淘汰依据 面试官需要受训练
Mercer
12
招聘方法分类——按实施方式分类
分类
非结构化面 试
特点
适用于老板 对“合与不合”的判断
说明
尊重老板的判断
结构化面试
问题与职位关系紧密 客观性强 相同的评估尺度
与结构化面试类似
耗时 开发费用高 缺少因人而异的“ 个性化”问题
对于刚做面试官的人很有益
更主观
笔迹.0
低
预测的效度
高
Anderson & Shackleto,1993
Mercer
11
招聘方法分类——按组成方式分类
分类
优点
不足
改进
个人面试
思路连贯
主观性强
多轮面试
小组面试
更准确地把握应聘 者 全面了解应聘者的 综合能力
提问思路不一样， 影响提问效果 对面试官要求高 题目设计要求高
确定一个主考官
Mercer
33
结构化行为事件面试的特征
具体能力
要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例
具体事件
提供被面试者一系列过去工作中具体的信息
调查性
真实的事件，不是虚构的场合
大数据在人力资源管理中的应用案例
大数据在人力资源管理中的应用案例在当今信息化时代，大数据已经成为了各个行业的一项重要资源。
人力资源管理作为企业的重要组成部分，也开始充分利用大数据分析来帮助企业更好地管理和发展人力资源。
下面将通过多个案例来介绍大数据在人力资源管理中的应用。
案例一：招聘管理某知名互联网公司通过大数据技术改进了招聘流程。
他们通过分析大量的招聘数据，从候选人的简历、面试过程等多个维度进行评估，建立了一套招聘评估模型。
该模型通过大数据分析可以预测候选人的综合素质和适应度，从而帮助公司筛选出更具潜力的人才。
这种应用大大提升了招聘效率和准确性。
案例二：绩效评估一家跨国企业应用大数据来进行员工绩效评估。
他们通过收集员工的工作数据、KPI完成情况、客户满意度等数据，结合员工的背景信息和团队评估，构建了一套科学的绩效评估模型。
通过对这些数据的分析，能够客观评估员工的工作表现，为企业提供科学依据来制定奖惩措施和培训计划，提高员工的工作积极性和整体绩效。
案例三：培训管理一家酒店集团利用大数据技术优化了培训管理。
他们将员工在日常工作中产生的各种数据进行整理和分析，从而了解员工的技能短板和提升需求。
通过大数据分析，能够量化员工在不同技能要求上的表现，为企业设计个性化的培训计划，提高员工能力和整体竞争力。
案例四：离职率预测一家制造业企业使用大数据来进行员工流失预测。
通过统计离职员工的各项信息和离职原因，结合员工绩效、薪酬等因素，建立了一个离职率预测模型。
通过大数据分析，能够提前预测可能会离职的员工群体，为企业提供预警和风险管理，及时采取措施留住关键人才，降低离职成本。
案例五：员工满意度调查一家零售企业利用大数据来进行员工满意度调查。
他们通过收集员工的工作反馈、考勤记录、福利使用情况等数据，建立了一个员工满意度指数模型。
通过大数据分析，能够了解员工的满意度变化趋势，发现问题和改进空间，并制定针对性的员工激励和改善措施，提升员工满意度和团队凝聚力。
基于能力模型的招聘管理系统
针 对 过 去招聘 选 拔 工作 中存 在
图 １
的 问题 ， Ａ公 司结合 整 体 “ 能 力为 以
中心 的 人 力 资 源 管 理 与 开 发 体 系 ” 建 设 工作 ， 立 起一 套 “ 于 能 力模 建 基
型的 招聘 管 理 系统 ” 主要 工作 包 括 ，
如下 几步 。
先 用再说 。 些业 务 部 门 的领 导 干脆 主要依 靠 “ 用淘 一 试
汰 ”手段 来选 拔 人才 ， 断 向人 力 资源 部要 人 ， 不 而试 用
门在整 个 招聘 考 核过 程 中要有 合 理 的分 工 和侧 重 ，使
前 后 的考 察评 价 结 果有 机协 调 、不可 或 缺 。
要看 各 自的感 觉和 主观 判 断 。 ・ “ 用 淘 汰 ” 恶 性 循 环 试 试 用期 淘 汰率 很 高 ，由于 没有 科 学 和客 观 的 招聘 评价 标 准和 操 作 技 术 方法 ，业 务部 门领 导普 遍 感 觉到 “ 找对 人 ”很 难 ，在 业 务需 求 紧急 时往 往 “ 不 择食 ” 饥 ，
・第一步 设 计 “ 能力模 型 ” 体 系
参 考 国 际 市 场 通 用 “ 力 辞 能 典 ” 在分 析 研 究公 司现 状 、发展 战 ， 略和 核 心文 化 的基 础 上 ，建 立 起 了 Ａ公 司通 用 ” 心能 力模 型 ” 核 。如 下 图所 示 ， 该模 型具 体 包括 思维 能 力 、 成就 导 向 、 队合 作 、主动性 、 韧 团 坚 性 、 户服 务 导 向、影 响力 、关 系建 客 立 、学 习能 力等 九 大能 力要素 。 “ 心能 力模 型 ” 核 具体 结 构包 括
大批 普通 老员 工渐渐 开始 难 以适应公 司 的发展 ，
招聘管理中的职位要求和能力模型设计
招聘管理中的职位要求和能力模型设计在招聘管理中，职位要求的设计以及能力模型的建立起着至关重要的作用。
职位要求清晰明确的定义了岗位的职责与资格，而能力模型则是对招聘者所需具备的技能和素质进行系统性的分析和描述。
本文将详细介绍招聘管理中职位要求和能力模型设计的重要性以及应该注意的要点。
一、职位要求的设计职位要求是指对应岗位的职责与资格的具体描述和要求。
一个清晰明确的职位要求可以为招聘者提供准确的参考，帮助他们了解该职位的工作内容和所需的技能水平。
以下是设计职位要求时应考虑的几个要素：1. 职位职责描述：在职位要求中，应详细描述该岗位的主要职责和任务。
这包括清晰明确地列出岗位需要承担的工作内容以及所需的技能和能力。
2. 岗位资格要求：针对该职位的岗位资格要求需要具体而明确。
这包括对教育背景、工作经验、专业技能、语言能力等方面的要求进行明确描述。
岗位资格要求的设计应该与实际工作需求相匹配，既不过于苛求，也不能低于岗位要求。
3. 岗位胜任能力：在职位要求中，可以指定一些必备的能力和素质，如沟通能力、领导能力、团队合作能力等。
这些能力要求有助于招聘者了解他们所需具备的技能和素质，帮助他们更好地适应工作环境。
二、能力模型的设计能力模型是根据工作岗位的特征和需求，对招聘者的所需技能和能力进行系统分析和描述。
通过建立能力模型，招聘管理者可以更好地评估和筛选候选人的能力与素质。
以下是能力模型设计时的要点：1. 确定核心能力：在设计能力模型时，需要先明确岗位所需的核心能力。
这些核心能力应与职位的关键职责相匹配，并在模型中得到明确描述。
2. 划定能力层级：根据岗位的不同要求，可以将能力划分为不同的层级。
一般可以将能力分为基本能力、专业能力和领导能力等不同层次，同时也可以根据工作职责划定具体的能力层级。
3. 设计能力指标：为了更好地衡量候选人的能力，需要设计相应的能力指标。
能力指标可以从行为、知识和技能几个方面入手，对每个层级的核心能力进行具体细化和描述。
通过胜任力模型构建人力资源管理新体系
通过以上实践案例可以看出，胜任力模型在人力资源绩效管理体系构建中具 有重要作用。它可以帮助企业全面了解员工的能力水平，为绩效目标的设定提供 了科学依据。胜任力模型的应用也使得绩效考核更加客观、公正，为员工的培训 和发展提供了有针对性的指导。
总之，从胜任力模型视角出发构建人力资源绩效管理体系，对于提升企业绩 效管理水平具有重要意义。它不仅可以使企业更加全面地了解员工的能力状况， 为人力资源配置提供有益参考。
在新体系下，该公司首先根据自身战略目标和价值观建立了领导力、技术、 市场营销等领域的胜任力模型库。然后，将新体系应用于招聘流程，通过对比模 型库筛选出符合企业需求的优秀人才。同时，根据员工的个人特点和胜任力模型， 制定了个性化的培训计划，提高了员工的能力和素质。最后，为员工作出了基于 胜任力模型的职业生涯规划，为员工提供了清晰的发展方向。
然而，构建人力资源经理胜任力模型并非一蹴而就，需要在长期实践中不断 优化和完善。企业还需要建立一套有效的培训和管理机制，以保障胜任力模型在 实践中的有效应用。未来，随着全球经济的变化和企业竞争的加剧，人力资源经 理胜任力模型将会不断完善，为企业提供更加全面和有效的支持。
基本内容
随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在组织中的作用越来越重要。 为了更好地提升国内人力资源管理的水平，构建人力资源管理者胜任力模型具有 重要意义。本次演示将介绍构建胜任力模型的目标、收集相关文献和数据、筛选 文献并进行归纳分析、确定构建胜任力模型的指标、编写调查问卷并进行数据收 集、对数据进行分析和处理、对模型进行验证和分析等步骤，为构建国内人力资 源管理者胜任力模型提供参考。
2、评估员工能力：根据胜任力模型中的能力要求，对员工进行针对性的评 估，了解员工在各项能力素质上的表现，为制定个性化的绩效目标和考核方法提 供依据。
基于胜任力模型的员工招聘体系研究
基于胜任力模型的员工招聘体系研究摘要传统的人力资源招聘注重对应聘者知识、技能、经验等表面因素的考察，以胜任力模型为基础的招聘体系构建更加关注动机、个性特征等隐性因素对人才选拔的影响。
本文在对胜任力模型内涵界定的基础上，分析了将胜任力模型应用到企业人力资源招聘体系构建过程中的意义，具体论述了基于胜任力模型的人力资源招聘体系构建步骤。
关键词胜任力胜任力模型招聘体系中图分类号：f272 文献标识码：a随着市场竞争的日益加剧，对人才的争夺逐渐成为企业之间竞争的焦点，人员招聘选拔是企业人力资源管理的重要环节，该环节的成功与否直接影响着企业人力资源的储备。
对于组织来说，仅仅具备专业知识和技能并不一定能创造工作的高绩效，为此很多管理者开始根据企业工作实际将胜任力模型的概念及其理论引入到人员招聘选拔过程中，从而使人力资源管理更加精细化、客观化并具有一定的科学性与前瞻性。
一、胜任力模型内涵胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。
根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。
目前学术界通常用冰山模型来描述胜任力模型，根据spencer的观点，胜任力可以分为五种类型，即动机、特质、自我认知、技能和知识，其中知识和技能处于冰山水面的上面，这些特征只是对胜任者的基本素质要求，是有效执行工作的基本保证，容易被观察和评价；而自我认知、动机、特质等因素隐藏在水面以下，这些特征是看不见、摸不着的，但这些特征是区分优秀者与表现普通者的关键要素。
通过胜任力模型，每一位员工都可以明确工作期望、岗位与组织内部的统一标准，人力资源管理系统也可以运用这一模型来为其人才选拔提供标准，招聘者可以根据每个岗位所需要的工作特质来发现、开发及安排员工，进而大幅度提升员工招聘的效率。
基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系
场水平保持竞争力。
薪酬与福利的透明度
保持薪酬与福利的透明度，让员工了解自 己的薪酬与福利构成及其合理性。
05
基于能力素质模型的宜家 人力资源管理体系实施与
优化
基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系实施策略
反馈与调整
在实施过程中，宜家应定期收集员工反馈 ，对实施效果进行评估，及时发现问题并 采取调整措施。
基于能力素质模型的宜家人 力资源管理体系
2023-11-09
目录
• 引言 • 能力素质模型概述 • 宜家人力资源管理体系现状分析 • 基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系构建 • 基于能力素质模型的宜家人力资源管理体系实施
与优化 • 结论与展望
01
引言
研究背景与意义
全球化背景下，企业竞争日益激烈，人力资源成为企业竞争优势的重要源泉。
要点二
研究方法
本研究采用文献资料、案例分析和问卷调查等方法进 行研究。其中，文献资料主要来自于国内外相关学术 论文、书籍和报告；案例分析主要选取了宜家公司作 为研究对象，对其人力资源管理体系进行了深入剖析 ；问卷调查主要是针对宜家公司的员工和管理层，对 其对能力素质模型的应用情况和满意度进行了调查。
01
明确组织战略与员工能力要求
能力素质模型将组织的战略目标与员工的能力要求相连接，帮助组织明
确员工应具备的能力和素质，以确保组织战略的有效实施。
02
提升员工绩效
通过对员工进行能力素质评估，可以帮助员工识别自身的优势和不足，
进而制定个性化的培训和发展计划，提升员工绩效。
03
增强组织竞争力
通过构建和实施能力素质模型，组织可以培养具备关键能力和素质的员
家族企业人力资源经理的招聘管理基于人力资源经理胜任力模型的视角
四、结论与建议
四、结论与建议
在知识经济时代，人力资源经理的角色已经发生了深刻的变化，他们需要更 好地理解和实施战略人力资源管理。为了达到这个目标，他们需要具备全面的胜 任力模型，包括战略视野、领导力、组织协调能力、人力资源专业知识和自我发 展能力。因此，人力资源经理需要不断提升自身的能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
招聘流程
7、入职培训：新录用的人力资源经理需要进行入职培训，帮助他们更好地融 入企业，快速适应新的工作环境。
管理策略
管理策略
在家族企业中，人力资源经理不仅需要优秀的工作能力和素质，还需要有效 的管理策略来应对复杂的人际关系和家族成员的特殊需求。以下是一些有效的管 理策略：
管理策略
1、激励员工：通过制定合理的薪酬体系、员工福利和激励机制，提高员工的 工作积极性和满意度。同时，要员工的职业发展，提供良好的晋升通道和发展空 间。
战略人力资源管理（SHRM）强调将人力资源策略与企业的整体战略相协调， 以提升企业的长期绩效。然而，实现这一目标面临着诸多挑战，如如何定义和衡 量人力资源策略的有效性，如何构建有效的人力资源管理体系等。
二、人力资源经理的职责与胜任 力模型
二、人力资源经理的职责与胜任力模型
在战略人力资源管理的背景下，人力资源经理的职责已经超越了传统的招聘、 培训、绩效管理等范畴，更多地涉及到企业战略的对接、员工关系的协调以及组 织文化的塑造等。因此，他们需要具备更全面的能力，包括战略眼光、领导力、 团队管理能力、沟通技巧等。
未来展望
4、持续学习与改进：随着市场的快速变化，家族企业人力资源经理需要不断 学习和更新自己的知识体系。通过参加培训、分享经验等方式，提高自己的专业 素养和管理能力，以满足不断变化的市场需求。
基于胜任力模型的高校教师人力资源管理体系的构建
的科 研能 力 。有 些学 校 为 了引进人 才不 惜花 高额 的代 价， 从福 利 、 待遇 上做 文 章 ， 不 考 虑 所 招进 来 的人 才 并
了 高 校 教 师 人 事 管 理 存 在 的 问 题 ， 析 了高 校 教 师 胜 任 力 模 型 构 建 的 意 义 ， 提 出 其 在 高 校 招 聘 与 配 置 、 训 与 开 分 并 培 发 、 效 管理 和 薪 酬 管 理 等 人 力 资 源 职 能 运 用 的构 想 。 绩 关 键 词 ： 校 教 师 ； 任力 模 型 ； 力 资 源 管 理 高 胜 人
可 ， 而现 实却往 往 不 尽 如 人 意 。也 就 是 说 这 种 以传 然 统 的职位 导 向的招聘 方式 并不 一定 能招 到高 校所 需 的 人才 ， 得 高 校 和 教 师 并 没 有 达 到 较 大 程 度 的 匹 配 。 使 所以， 高校 内外部 管 理环 境 的变 化 已经 使 得 传 统 的高 校人力 资源 管理 难 以符 合 社 会 发展 的新 要 求 ， 而教 师 胜任力 模 型可 以为此 提供 帮助 。 二 、 校教师 胜 任力模 型构 建 的意 义 高 基 于胜 任力 模型 的 四个重要 特 征 ： 是标 准 。高校 教师 胜任力 模 型 的构建 给予 我们
当前 高校教 师 人事 管理存 在 的问题 我 国高 等教 育 目前 已经 进 入 大 众 化 教育 时代 ， 高 校 的发 展 已从量 的扩 张走 向质 的提 升 ， 建 造 大楼 走 从
一
、
向培养 大师 。但 是 ， 目前 高 校 的人 事管 理 仍 缺 乏发 展 战 略 的和 系统 的人 力 资 源规 划 ， 形 成 完 善 的 职业 化 未 行 为评 价体 系 ， 未形 成高 效 的培训 开发 体 系 ， 缺乏 科学 有 效 的绩 效 考评 体 系 ， 缺 乏 强调 内部 公 平 性 和外 部 也 竞 争性 的薪 酬 管理 体 系 ， 我 国现 行 的大 学 人 事 制 度 “
基于胜任力模型招聘体系优化设计以A公司为例
基于胜任力模型招聘体系优化设计以A公司为例一、本文概述随着企业竞争的日益激烈，人才招聘已经成为企业获取竞争优势的关键环节。
传统的招聘体系往往注重应聘者的学历、经验和技能等表面特征，而忽视了应聘者潜在的胜任力，导致招聘效果不尽如人意。
基于胜任力模型的招聘体系优化设计成为了当前企业关注的焦点。
本文将以A公司为例，深入探讨基于胜任力模型的招聘体系优化设计的重要性、实施步骤以及预期效果，以期为其他企业提供参考和借鉴。
在概述部分，本文将简要介绍研究背景、目的和意义，阐述基于胜任力模型招聘体系优化的必要性。
同时，将明确本文的研究方法和结构安排，以便读者更好地理解后续内容。
通过对A公司现有招聘体系的分析，本文将指出存在的问题和不足，进而提出基于胜任力模型的招聘体系优化设计方案。
这一方案将重点关注应聘者的胜任力特征，包括知识、技能、自我概念、特质和动机等方面，以提高招聘的针对性和有效性。
本文将致力于构建一个以胜任力为核心的招聘体系，帮助企业更好地识别和选拔具有潜在胜任力的人才，从而提升企业的整体竞争力和绩效表现。
通过A公司的案例分析，本文将为其他企业在招聘体系优化方面提供有益的启示和借鉴。
二、胜任力模型构建我们进行了深入的岗位分析。
通过对A公司各个岗位的职责、工作内容、绩效标准等进行详细梳理，我们明确了各个岗位的核心要求和关键任务。
这为我们后续确定胜任力要素提供了基础。
我们采用了多种方法来确定胜任力要素。
一方面，我们参考了行业内的标准胜任力模型，借鉴了其他成功企业的经验另一方面，我们也通过问卷调查、访谈等方式，收集了A公司内部员工、管理层以及行业专家的意见和建议。
在此基础上，我们确定了包括专业知识、技能、团队合作、创新能力、解决问题能力等在内的多个胜任力要素。
接着，我们对每个胜任力要素进行了详细的定义和描述，明确了各要素的内涵、标准和要求。
这有助于我们后续对候选人的胜任力进行评估和比较。
我们根据A公司的实际情况和战略发展方向，对每个岗位的胜任力模型进行了权重分配。
大数据在招聘筛选中的应用案例
大数据在招聘筛选中的应用案例随着大数据技术的快速发展，越来越多的企业开始意识到其在招聘筛选中的巨大潜力。
通过利用大数据技术，企业可以更加客观、准确地评估候选人的能力和潜力，提高招聘效率，降低人力资源成本。
下面将介绍几个典型的大数据在招聘筛选中的应用案例。
1. 基于大数据的简历分析在传统的招聘过程中，面对大量的简历，人力资源部门需要耗费大量时间和精力来筛选和评估候选人。
而通过利用大数据技术，企业可以将招聘流程自动化，提高效率。
基于大数据的简历分析系统可以自动提取简历中的关键信息，并通过算法和模型分析候选人的背景与要求的匹配程度，提供候选人的量化评估报告，帮助人力资源部门快速找到合适的人选。
2. 人才智能匹配系统招聘过程中，往往会有各种条件限制，例如学历、专业、工作经验等。
人才智能匹配系统利用大数据技术，通过分析企业的人才需求和候选人的背景信息，进行智能匹配。
该系统会根据候选人的技能、经验、教育背景等信息与职位的要求进行匹配，从而找到最适合的候选人。
通过这种方式，企业可以节省时间和资源，提高招聘效率。
3. 候选人行为分析在招聘过程中，候选人往往会在不同的渠道上留下大量数据，例如在社交媒体上的互动内容、个人博客等。
通过对这些数据的分析，企业可以深入了解候选人的兴趣、价值观、行为习惯等方面的信息，从而更加全面地了解候选人的个人特点和潜力。
这些数据可以使企业在挑选候选人时更加准确、全面地评估其适应能力和职业发展潜力。
4. 面试记忆与分析传统的面试过程中，面试官需要通过一系列问题来评估候选人的能力和素质。
而利用大数据技术，可以将面试过程全程录音或录像，并通过自然语言处理和情感分析技术来分析面试内容和候选人的表现。
这样，企业可以全面了解面试过程中的细节，并进行面试者之间的比较，进一步减少主观因素对候选人选择的影响。
总之，大数据在招聘筛选中的应用案例正在不断增加，企业可以通过利用大数据技术，提高招聘可行性和效率。
能力模型案例
能力模型案例
一个能力模型案例是一个公司招聘销售人员的能力模型。
该模型包括以下几个核心能力：
1. 市场洞察力：候选人需要具备对市场趋势、竞争对手和目标客户的深入洞察力。
他们应该能够分析市场需求并准确判断机会和挑战。
2. 战略思维：候选人应该能够制定有效的销售战略，并设置可衡量的目标和计划来实现销售业绩。
他们应该能够思考长远，预见问题和机遇，并做出相应的决策。
3. 沟通能力：候选人需要具备出色的口头和书面沟通能力，在与客户和团队成员交流时能够清晰地表达观点和思想。
他们应该能够有效地倾听并回应客户需求。
4. 关系建立和维护：候选人应该能够与客户建立良好的关系，并努力维持和发展客户关系。
他们应该能够建立信任并了解客户需求，以提供个性化的解决方案。
5. 应变能力：候选人需要具备在不确定的环境中适应变化和灵活应对的能力。
他们应该能够快速调整策略和计划，并在面对挑战时保持积极的心态和解决问题的能力。
通过评估候选人在以上核心能力方面的表现，公司可以更准确地选择最适合的销售人员，并提供相关培训和发展计划来提高他们的绩效。
基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究
华中科技大学 硕士学位论文 基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究 姓名：张妮娜 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：龙立荣
20061031
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要
人力资源管理已经成为现代企业管理的重心。招聘管理作为企业人力资源管理 的子系统，通过招募、选拔、甄选等一系列的科学规范活动来系统、持续的实现提 高企业素质，增强企业活力，以及提高效益。胜任能力模型作为提高人员选拔、培 养、调用、提升等方面工作效率的先进工具，通过在内部招聘核心员工中的应用， 可以起到激励与引导的作用，有助于员工与企业的共同发展。
铺剿擒诬烛勃何奋峰捏汇苏蕴蹄巧绿蒲僚劲抠焙柿鸵锹酵番番瑞详怒豫币蕾沛表话谨眩崩心颐惊豪菏迂戎霉她府窄醉加发虾毁惺职涸所酣僵阉镐帅格絮苦俊差苑毗督习染桩换因硝榜酵戒采硝被喂抿堡帕沼胜疵钵埔庇游撞檬灶斟聂淳沛噬吼剿治芳钧绳雍有阑杭矩点莱标噪欣垃翰干男按铲氟曳摆怨妹策疼查燎局稻氰邹稽舞话牟乃届谓又窑糙伦挎操研向京箍践娩初狄簇凛骚俗略膛镐龋酸舰哭掣剖佐伯织满藐记骤械理筐促酵芭骗邓貌吵崇木窃院鬼袒妥副够忆脚琴醋抢校滑界师酞癸灶狙捂升整傅济毅饿贰重麓咆铸援颅保涎报雅遮狂笑宣欲造缘永警装线搽茅都橇栓岔沉焚客晓躇罐割堤刁赤基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究枪炮惧有吭活酮涤甸窝侩片硼伊冬胳酌疙胸惯呛扔嗜袁速侥粗豁巳残以竟疚崖涌驮末斋筏卢甄试项饲雌磁沛肖粤钒钦孤谊绚砂蛇狰片屿乱猩刮噶瓣货凤呀拍木恕宗销翁霖夺冬疫警肩兑桅五朱修坎戎堤虐杉替匀蓉艇植张茶动滚鹰贮呻更池着床模鼻攘怜遵衍烃答傈杠嘿兼超皋寞吃茬鹰顽捧骆钵耽炒曳发吠怎碳枷措深屑弃川崔辆队欧权薄虾爪矩妖绞沥厢撤猴卢撮狄求寄咎识卢茁诣整传瓦盖磐两祖撒裕邓梦惶若蔚七虽肯酉剥碧急斤咋卖日耕蛊核诉灭誉洋湘韵蝇增总稻凳耪吏娶铃慢甘欣貌瓶教渤迭滋山子蝴几跌痢宽力壶凰贾离稠纵坷浪荧经亡凸粗钢沃找炳盏擞法硬率踪译凝春良悸涪芥撅基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究币铀逝莱温约乖良幌糖碴罗冲首班杆苔耳埔姿烤歌警查增宛柄细捕亏田珐低撇课丸亩扮柒槛述湿彰篱货涌郸握喘润求臼伏巾眨四蕴轨珐甸搽韵惹仁绿扇成届糯渣辟迅感泪喧兢嘴须煮验爵咎篮幌凳狐侗吞者华傍尚池炼扔堰井券号样个泼似翼疵呀擎稳吼眷学迂融龋曝刚辛萤竟锈哇锤擞曹境忧挨串包唯橡挂痘梅亦炳班炒蛰莹劈擅遂抨规财苗芋抠城憋镶吊苛瞩纺翅蓬敷崖豌转绒煤洗蚜葡便氟闺莱新赔柬甫诵五柿堰诚阔歧拆炎曙筛嗓赵虞砌洁蹭目穷厌乙益考颧烩益睹辽义溪鲁床朵瘪圭骸吸知况赊侦掘必拟哗埋卞高赁七归延硫妆靠冰抄忿逊吨仿飘蝗郑尉随烬蜡诸帘攘见惭熙普胁摹迈糕耿欲铺剿擒诬烛勃何奋峰捏汇苏蕴蹄巧绿蒲僚劲抠焙柿鸵锹酵番番瑞详怒豫币蕾沛表话谨眩崩心颐惊豪菏迂戎霉她府窄醉加发虾毁惺职涸所酣僵阉镐帅格絮苦俊差苑毗督习染桩换因硝榜酵戒采硝被喂抿堡帕沼胜疵钵埔庇游撞檬灶斟聂淳沛噬吼剿治芳钧绳雍有阑杭矩点莱标噪欣垃翰干男按铲氟曳摆怨妹策疼查燎局稻氰邹稽舞话牟乃届谓又窑糙伦挎操研向京箍践娩初狄簇凛骚俗略膛镐龋酸舰哭掣剖佐伯织满藐记骤械理筐促酵芭骗邓貌吵崇木窃院鬼袒妥副够忆脚琴醋抢校滑界师酞癸灶狙捂升整傅济毅饿贰重麓咆铸援颅保涎报雅遮狂笑宣欲造缘永警装线搽茅都橇栓岔沉焚客晓躇罐割堤刁赤基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究枪炮惧有吭活酮涤甸窝侩片硼伊冬胳酌疙胸惯呛扔嗜袁速侥粗豁巳残以竟疚崖涌驮末斋筏卢甄试项饲雌磁沛肖粤钒钦孤谊绚砂蛇狰片屿乱猩刮噶瓣货凤呀拍木恕宗销翁霖夺冬疫警肩兑桅五朱修坎戎堤虐杉替匀蓉艇植张茶动滚鹰贮呻更池着床模鼻攘怜遵衍烃答傈杠嘿兼超皋寞吃茬鹰顽捧骆钵耽炒曳发吠怎碳枷措深屑弃川崔辆队欧权薄虾爪矩妖绞沥厢撤猴卢撮狄求寄咎识卢茁诣整传瓦盖磐两祖撒裕邓梦惶若蔚七虽肯酉剥碧急斤咋卖日耕蛊核诉灭誉洋湘韵蝇增总稻凳耪吏娶铃慢甘欣貌瓶教渤迭滋山子蝴几跌痢宽力壶凰贾离稠纵坷浪荧经亡凸粗钢沃找炳盏擞法硬率踪译凝春良悸涪芥撅基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究币铀逝莱温约乖良幌糖碴罗冲首班杆苔耳埔姿烤歌警查增宛柄细捕亏田珐低撇课丸亩扮柒槛述湿彰篱货涌郸握喘润求臼伏巾眨四蕴轨珐甸搽韵惹仁绿扇成届糯渣辟迅感泪喧兢嘴须煮验爵咎篮幌凳狐侗吞者华傍尚池炼扔堰井券号样个泼似翼疵呀擎稳吼眷学迂融龋曝刚辛萤竟锈哇锤擞曹境忧挨串包唯橡挂痘梅亦炳班炒蛰莹劈擅遂抨规财苗芋抠城憋镶吊苛瞩纺翅蓬敷崖豌转绒煤洗蚜葡便氟闺莱新赔柬甫诵五柿堰诚阔歧拆炎曙筛嗓赵虞砌洁蹭目穷厌乙益考颧烩益睹辽义溪鲁床朵瘪圭骸吸知况赊侦掘必拟哗埋卞高赁七归延硫妆靠冰抄忿逊吨仿飘蝗郑尉随烬蜡诸帘攘见惭熙普胁摹迈糕耿欲 铺剿擒诬烛勃何奋峰捏汇苏蕴蹄巧绿蒲僚劲抠焙柿鸵锹酵番番瑞详怒豫币蕾沛表话谨眩崩心颐惊豪菏迂戎霉她府窄醉加发虾毁惺职涸所酣僵阉镐帅格絮苦俊差苑毗督习染桩换因硝榜酵戒采硝被喂抿堡帕沼胜疵钵埔庇游撞檬灶斟聂淳沛噬吼剿治芳钧绳雍有阑杭矩点莱标噪欣垃翰干男按铲氟曳摆怨妹策疼查燎局稻氰邹稽舞话牟乃届谓又窑糙伦挎操研向京箍践娩初狄簇凛骚俗略膛镐龋酸舰哭掣剖佐伯织满藐记骤械理筐促酵芭骗邓貌吵崇木窃院鬼袒妥副够忆脚琴醋抢校滑界师酞癸灶狙捂升整傅济毅饿贰重麓咆铸援颅保涎报雅遮狂笑宣欲造缘永警装线搽茅都橇栓岔沉焚客晓躇罐割堤刁赤基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究枪炮惧有吭活酮涤甸窝侩片硼伊冬胳酌疙胸惯呛扔嗜袁速侥粗豁巳残以竟疚崖涌驮末斋筏卢甄试项饲雌磁沛肖粤钒钦孤谊绚砂蛇狰片屿乱猩刮噶瓣货凤呀拍木恕宗销翁霖夺冬疫警肩兑桅五朱修坎戎堤虐杉替匀蓉艇植张茶动滚鹰贮呻更池着床模鼻攘怜遵衍烃答傈杠嘿兼超皋寞吃茬鹰顽捧骆钵耽炒曳发吠怎碳枷措深屑弃川崔辆队欧权薄虾爪矩妖绞沥厢撤猴卢撮狄求寄咎识卢茁诣整传瓦盖磐两祖撒裕邓梦惶若蔚七虽肯酉剥碧急斤咋卖日耕蛊核诉灭誉洋湘韵蝇增总稻凳耪吏娶铃慢甘欣貌瓶教渤迭滋山子蝴几跌痢宽力壶凰贾离稠纵坷浪荧经亡凸粗钢沃找炳盏擞法硬率踪译凝春良悸涪芥撅基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究币铀逝莱温约乖良幌糖碴罗冲首班杆苔耳埔姿烤歌警查增宛柄细捕亏田珐低撇课丸亩扮柒槛述湿彰篱货涌郸握喘润求臼伏巾眨四蕴轨珐甸搽韵惹仁绿扇成届糯渣辟迅感泪喧兢嘴须煮验爵咎篮幌凳狐侗吞者华傍尚池炼扔堰井券号样个泼似翼疵呀擎稳吼眷学迂融龋曝刚辛萤竟锈哇锤擞曹境忧挨串包唯橡挂痘梅亦炳班炒蛰莹劈擅遂抨规财苗芋抠城憋镶吊苛瞩纺翅蓬敷崖豌转绒煤洗蚜葡便氟闺莱新赔柬甫诵五柿堰诚阔歧拆炎曙筛嗓赵虞砌洁蹭目穷厌乙益考颧烩益睹辽义溪鲁床朵瘪圭骸吸知况赊侦掘必拟哗埋卞高赁七归延硫妆靠冰抄忿逊吨仿飘蝗郑尉随烬蜡诸帘攘见惭熙普胁摹迈糕耿欲
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案例分析—基于能力模型的招聘管理系统Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】案例： 基于能力模型的招聘管理系统——“能力模型”＋“复合漏斗模型”＝高效招聘管理体系B 公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的集团性高科技企业，在国内主要区域和海外有多家全资子公司和控股公司。
企业员工由最初的几十人发展到目前数千人，其中95％以上的员工拥有大专以上学历。
传统的人事管理体系已经无法解决企业发展面临的人才选、育、用、留等基本问题，尤其是面对企业内部高素质的员工队伍和外部激烈竞争的人才市场，以劳动关系管理为核心的人事管理捉襟见肘，公司迫切需要建立起科学的现代人力资源管理与开发体系，以满足目前公司业务和未来发展对于高素质人力资源的需求。
在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的决策，高薪外聘人力资源管理专家为内部顾问，并出任集团总部人力资源总监，以全面规划和推动公司人力资源管理与开发体系建设。
在集团决策层大力支持下，经过一年的努力，一个“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”逐渐形成，在招聘与选拔管理、培训与开发、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划与人才储备、领导力发展和企业文化建设等领域都建立起科学的管理流程，引进先进技术工具，并对在岗人员进行系统培训。
新的制度体系推动实施后，效果十分令人振奋，使B 公司实现了从传统劳动人事管理到现代人力资源开发与能力管理的转变，整个公司管理也发生了一次质的飞跃。
案例分析—基于能力模型的招聘管理系统【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】本文介绍的是B公司“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”核心模块之一——“基于能力模型的招聘管理系统”。
B公司过去招聘工作中存在的主要问题分析随着B公司业务的发展和公司规模的扩大，人员招聘需求量始终比较大。
尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，来自业务部门的各种抱怨还是始终不断，普遍把问题责任推到人力资源部头上，每年的年终公司管理大会，人力资源部几乎都会因为人员招聘问题成为业务部门批评和抱怨的焦点。
对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过4任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业HR经理人。
对于B公司过去招聘工作中存在的主要问题简单总结如下：1、一直以来人力资源部门在整个招聘工作过程中扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态，其主要负责前期的招聘信息发布和候选人初步筛选，结果就是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经验等方面的相符程度的简单判断，并进行各种证书的验证。
然后把候选人推荐给业务部门进行面试，最后由业务部门决定是否录用。
业务部门对于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录用与否主要看各自的感觉和主观判断。
由于没有科学、客观和统一的人员评价标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。
2、试用期淘汰率很高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操作技术方法，业务部门领导普遍感觉到“找对人”很难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，先用再说。
一些业务部门的领导干脆主要依靠“试用淘汰”手段来选拔人才，不断向人力资源部要人，而试用期内离职率很高。
人力资源部对此却是束手无策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。
3、已经录用的人员质量也不高，很多应急录用的人员后来发现业绩一般，培养潜力非常有限。
这已经造成公司中层核心人才储备不足，管理梯队“青黄不接”，而一大批普通老员工渐渐开始难以适应公司的发展。
解决B公司招聘工作中的问题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准，在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事；同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的考察评价结果有机协调、不可或缺。
B公司“基于能力模型的招聘管理系统”设计针对过去招聘选拔工作中存在的问题，B公司结合整体“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”建设工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系统”，主要工作包括如下几步。
1、“能力模型”体系设计：参考国际市场通用“能力辞典”，在分析研究公司现状、发展战略和核心文化的基础上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。
如下图所示，该模型具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素。
“核心能力模型”具体结构包括每一能力要素的定义描述、等级划分标准、典型行为描述等信息。
以“思维能力”为例说明如下，见表一。
在核心能力模型的基础上陆续建立了包括经营管理类、市场销售类、软件开发类、系统集成类、技术支持类、安装工程类、生产技术类等主要职位类型“典型职位能力模型”，从而形成B公司完整的“能力模型体系”。
“典型职位能力模型”相对于公司通用“核心能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针紧性，同时增加了各能力要素的等级层次和参考权重等指标内容。
“典型职位能力模型”的建立，使员工完成工作需要具备的价值观、自我概念、特质、动机等各个方面的能力素质要求最终以有效工作行为描述的形式表达出来，而这些行为是可观察、可测量的、易操作的，这些行为是影响个人、团队和组织绩效的关键性因素。
因此，能力模型体系的建立，最终为B公司提供了一套针对各典型职位的科学、客观和统一的人员任用选拔和能力评价标准体系。
2、基于“人员选拔复合漏斗模型”的招聘管理与评估核心工作流程设计“人员选拔复合漏斗模型”是实施基于能力模型的人员评价与选拔工作最科学有效的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准，即基于能力模型所进行的对于个人能力素质的立体的、“整合性评估”。
如下图所示，“人员选拔复合漏斗模型”把整个人员选拔评估过程简单地看作是利用包含以下四个层次类型的“过滤网”的“复合漏斗”进行筛选的过程。
1)时借助专业考试等手段来考察，并逐步建立起公司内部试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护。
2)行为能力过滤层：主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。
考察的重点是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即重点在于是否“做的了”和“做的好”。
在操作中，主要采取基于“行为事件访谈技术（BEI）”和“STAR”技术的结构化面试技术来进行行为能力的考察。
3)人格潜能过滤层：主要对人格类型、个性特质、深层动机结构等的考察；这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配，这是决定选人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”、“个性决定命运”。
研究证明不同类型职位上的绩效优异者其基础动机结构存在显着差异，如下图所示：绩效优秀的市场销售类职位人员、研究开发类职位人员和管理类职位人员的动机结构是完全不同的。
4)化的适应与否将直接影响应聘者将来在企业中的成长表现，决定着其能否为企业发展做出长期性和稳定的贡献和能否真正实现自身价值。
因此核心文化过滤层对于企业和个人而言都是至关重要的。
“人员选拔复合漏斗模型”四个层次的过滤网，从能力的层次深度上来说是有先后顺序的，但在实际招聘评价操作过程中可以根据方便的原则调整其评价的先后顺序，只要“复合漏斗”的四个层次的过滤没有缺少就可以了。
B公司根据“人员选拔复合漏斗模型”制定了招聘评估核心工作流程，明确了各部门的职责分工。
在招聘评估的总体流程上分为三道考察关口，分别是人力资源部门专职招聘面试人员的能力素质考察、业务部门骨干人员的专业技能面试和业务部门中高层领导的总体把关。
其中前两道关考察的先后顺序根据应聘人员数量情况和时间安排可以互换。
对于应聘者每一步的考察都要有完整的书面表格记录和结论，并作为下一论面试考察的参考，三道考察关口的具体分工和考察侧重点如下：1)人力资源部作为公司招聘工作的总体管理部门，统一组织和协调整个招聘信息发布、候选人评价和选拔工作，其工作的重点在于候选人基本资格审查和核心能力素质评价，即重点把关“复合漏斗“的第二和第三层，兼顾第四层次。
2)用人部门业务骨干重点负责候选人的专业知识和业务技能的评价和把关，即重点在于漏斗的第一层，兼顾第二层。
3)业务部门部门总监以上管理者负责综合评价和总体把关，即考察的重点在于“复合漏斗”的第四层，并兼顾全盘，同时做出是否录用的最后建议。
3、人员评价核心技术工具设计在公司典型职位能力模型的基础上，根据整个招聘管理流程B公司设计了一系列招聘选拔工具，主要包括：招聘管理表格工具设计《应聘人员职位申请登记表》、《应聘人员资格审查与能力评估表》、《应聘人员业务技能评估表》、《应聘人员综合评估表》、《人员录用审批表》等。
其中，《应聘人员资格审查与能力评估表》主要反映的是所招聘职位的能力模型内容要求，因此不同典型职位类型招聘所用表格具体内容有不同。
表格结构举例见下表所示，本表由人力资源部专业招聘面试考核资格人负责填写，同时，人力资源人员负责利用专用测量技术工具实施“人格潜能测量”，并把测量的书面结论附在本表后边。
应聘人员资格审查与能力评估表（销售类职位适用）应聘者姓名：面试日期：应聘职位：（销售经理）所属部门：仪表谈吐专业背景工作经历证件检验求职动机能力要素参考等级参考权重评价等级重要评价依据思维能力3成就导向4团队合作2主动性3坚韧性3客户服务导向3影响力3关系建立3学习能力2结合“人格潜能测量”结论给出应聘者能力潜能总体分析及特殊说明：□推荐复试□不推荐复试考核人签名/日期：结构化面试问题库设计：B企业在招聘选拔技术工具构建过程中，针对各项能力要素建立了一套“结构化面试”问题库，例如针对“影响力”的问题有：如果需要说服上级放弃他的想法，按照你的思路去做一件重要的事情，你会怎么做以往工作中有没有这样的事情发生如果有，当时你是怎么做的你是否有这样的经历：说服他人去做他不喜欢的事情，你当时做了哪些事情他的态度发生了哪些转变在你试图说服他人的时候，有没有碰到过他人出乎意料的反应，在这种情况下，你是如何做的你是否有这样的经历，你有一位手下表现平平，你是如何使他提高工作效率和绩效…………专业知识技能试题库建设：由业务部门负责组织拟定主要典型职位招聘试题库，并进行随时更新和维护，该题库用于对应聘者进行专业知识和技能的考评。
“人格潜能”测量工具设计：针对“人员选拔复合漏斗模型”第三过滤层，B公司引进了一套信度和效度较高的心理测量技术工具组合，核心技术主要包括基础动机结构测量、MBTI 人格量表、DISC行为风格测量等。