扬州苏北人民医院奖金分配制度改革

北人民医院从奖金分配制度改革入手，较好地调动了医技人员的积极性，换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，不仅在社会上引起热烈反响，在卫生行业也赢得了较高赞誉。

●改革的初衷与成效。北医院是“百年老院”，进入市场经济后，也遇到许多新的挑战，只有改革，才能使医院保持长久的发展动力。

●以医生为轴心，大大释放人的潜能。改革的出发点是形成能上能下、充满活力的用人机制。

●以病人为中心，最大限度地赢得社会认可。改革的根本立足点是处处为病人着想，事事维护患者的利益。

●以质量为核心，奠定医院发展的明天。改革的最终目的是为了在激烈的市场竞争中，取得全方位的发展。

“一改”换来“三赢”

——北医院奖金分配制度改革调查

文俊毛才高毛庭龙

谈起改革，人们就会联想到由此带来的激烈震荡。然而，北人民医院以病人选医生为支点，以奖金分配制度改革为杠杆，用“四两拨千斤”的巧力，启动了医院由点到面的深层次改革。这种影响小、震动轻的“温和式”改革却换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，在社会上引起热烈反响，在卫生界赢得普遍赞誉。

改革的初衷与成效

北人民医院创建于１９００年。早在抗日和解放战争时期，就为前线收治了大量伤病员，我党老一辈革命家邓子恢曾亲题院名。该院也是我省首批９家三级甲等医院之一。目前，全院有７６０床位，１０４５名员工，其中有高级职称２

４０名，中级职称３５０名。２００１年，医院门诊量近６０万人次，出院１．８万人次，经济收入２．１亿元；全院在国外杂志发表论文２２６篇，获省、市科技进步奖２０余项。１９９９年、２００１年曾连续两次获省“十佳”医院称号。

面对这样一个久负盛名的“百年老院”，经济效益又如此上乘，为什么还要进行波及面广、风险大的改革呢?芽带着这个问题，我们与院领导、部门负责人、医生护士以及医患家属进行了座谈，并对改革的一些做法进行了实地考察和调研。院长吴福康告诉我们：福兮祸所伏。越是医院处于发展的高峰期，越需要保持清醒的头脑，看到其隐忧。一方面，老医院潜藏着固有的计划体制的惯性，唯有改革，兴利除弊，才能使医院保持长久的发展动力。另一方面，医院潜在的危机开始凸现：其一，刚刚建立起来的生殖医学实验室，因为骨干人才外流，而使实验项目遭遇挫折。其二，传统“海医”方式?穴即病人就诊，医生门诊?雪已不能满足患者日益增长的新需求。其三，周边医院大刀阔爷搞改革，尤其是等地已远远走在前头，对我们产生了巨大的压力。其四，我国已加入ＷＴＯ，医疗市场对外开放已势在必行，老牌的国有医院如不及时改革，在激烈的市场竞争中难有立足之地。对此，医院领导班子首先统一思想，并得到市卫生局的大力支持。全院通过大宣传、大讨论、大发动，上上下下形成了加快改革、促进发展的共识。怎么改，选择什么样的路径才能处理好“改革、发展、稳定”三者的关系?芽鉴于目前卫生事业单位的改革都在探索之中，医院经过反复调研和统盘考虑后决定，在暂不触动个人技术职务、基础工资的层面上，抓住医疗服务这个中心环节，率先以医技人员奖金分配制度的改革为突破口，更重要的是医院自己可以作主，牵扯面小，便于操作。就这样，改革医技人员奖金分配制度的目标被锁定。

为了积极稳妥地推进这项改革，２００２年１月，医院首先根据门诊量、医

技人员的配置和医疗设备等情况进行测算，先后拿出六套不同的奖金分配改革方案进行比较和筛选。接着到南和等地考察取经、求证，不断完善改革方案。然后，分层次在全院中层干部、医生、护士和后勤人员中间反复征求意见，经过前后６个月的准备、调研，终于确定了改革方案，并迅速在全院推开，从而开创了全院以医生为轴心，以病人为中心，以质量为核心的改革新局面。从２００２年６月份改革以来，医院门诊量上升７．６３％，出院人数上升３４．５％，病床使用率上升２６．５％，出院病人满意率达９５％以上。

以医生为轴心，大大释放了人的潜能

党的十六大报告指出，要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。北人民医院的奖金分配制度改革，正是体现了这一精神。就医院而言，医生是医院的形象，是医院的品牌，没有医生的创造力和活力，就没有医院的今天和未来。所以，奖金分配向医生倾斜，充分调动医生的积极性，是这次改革的出发点。

改革传统的医疗服务模式，以诊疗小组为考核单位，强化医院的激励机制。长期以来，医院一以贯之的医疗管理体制，一方面不能体现多劳多得、优劳优得的分配原则，造成医疗水平高低一个样，干多干少一个样，医生难有积极性；另一方面，医疗资源难以整合和有效利用，导致收治患者难和病人手术上的“瓶颈”。对此，医院痛下决心、大刀阔斧地改革临床和医技科室管理模式。全院按专科组建６４个诊疗组，在医疗上采取主诊医师负责制，护理上实行病区护士长负责制，实行医疗责任制和效益工资有机结合的一体化管理。为了有效地开展医疗水平和服务质量的竞争，各科室一般成立２—４个诊疗组，每个诊疗组由３—

６人组成，设一名主诊医师与数名不同级别的副主诊医师和诊疗医师，经双向选择、自由组合、医院审核后组成。主诊医师或副主诊医师的岗位实行竞争上岗，一年一聘。为充分体现骨干医生的价值，原则上主诊医师的报酬不低于本诊疗组所得效益工资的４０—５０％?穴３人组不低于５０％，４人组不低于４０％?雪。经过半年的改革运行，各线各类人员之间拉开了奖金分配的档次，最多的主诊医师奖金每月可以拿３０００多元，最少的只有２００元左右。奖金分配的差距大大激发了医生的积极性，激活了全院。

全面实施竞争上岗，做到人尽其才、人尽其力、人尽其用。能否真正将大家公认的“德医双馨”能人选拔到主诊医师的岗位上，是这项改革的重要标志之一。为了充分体现竞岗的公开、公平、公正，医院在程序设置上注重科学合理性，在评议考核上突出群众性。竞岗改革方案公布后，先由医生自愿报名，医院负责资格审核并榜公示，然后经各病区述职测评，素质测评合格者，集中进行笔试、演讲、答辩，最后由评委当场打分，得分高者担任主诊医师。有趣的是，台上９３名中级职称以上的医生参加竞争主诊医师岗位，台下竟有１０２人在考核、打分。经过多轮角逐和“过关斩将”，６４名医师竞聘为主诊医生，其中主任、副主任医师５９名，主治医师５名，１０位老科室主任落聘；１４位老护士长也从岗位上退下来。通过竞争上岗的主诊医师年龄平均下降４．４岁，本科以上学历提高了近８个百分点。一批中青年骨干医师崭露头角，担当重任，成为医院的生力军。

刚性竞争，柔性操作。对落聘的原科室主任和护士长，除了到龄办理退休外，每人可以填报三个工作志愿，由院里统一安排；对暂不到退休年龄的高职称医生，聘请他们担任新设立的“医疗质量总监”职务。对未能进入诊疗组的人员，离岗