扬州苏北人民医院奖金分配制度改革

北人民医院从奖金分配制度改革入手，较好地调动了医技人员的积极性，换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，不仅在社会上引起热烈反响，在卫生行业也赢得了较高赞誉。

●改革的初衷与成效。

北医院是“百年老院”，进入市场经济后，也遇到许多新的挑战，只有改革，才能使医院保持长久的发展动力。

●以医生为轴心，大大释放人的潜能。

改革的出发点是形成能上能下、充满活力的用人机制。

●以病人为中心，最大限度地赢得社会认可。

改革的根本立足点是处处为病人着想，事事维护患者的利益。

●以质量为核心，奠定医院发展的明天。

改革的最终目的是为了在激烈的市场竞争中，取得全方位的发展。

“一改”换来“三赢”——北医院奖金分配制度改革调查文俊毛才高毛庭龙谈起改革，人们就会联想到由此带来的激烈震荡。

然而，北人民医院以病人选医生为支点，以奖金分配制度改革为杠杆，用“四两拨千斤”的巧力，启动了医院由点到面的深层次改革。

这种影响小、震动轻的“温和式”改革却换来了“病人、医生、医院”三赢的局面，在社会上引起热烈反响，在卫生界赢得普遍赞誉。

改革的初衷与成效北人民医院创建于１９００年。

早在抗日和解放战争时期，就为前线收治了大量伤病员，我党老一辈革命家邓子恢曾亲题院名。

该院也是我省首批９家三级甲等医院之一。

目前，全院有７６０床位，１０４５名员工，其中有高级职称２４０名，中级职称３５０名。

２００１年，医院门诊量近６０万人次，出院１．８万人次，经济收入２．１亿元；全院在国外杂志发表论文２２６篇，获省、市科技进步奖２０余项。

１９９９年、２００１年曾连续两次获省“十佳”医院称号。

面对这样一个久负盛名的“百年老院”，经济效益又如此上乘，为什么还要进行波及面广、风险大的改革呢?芽带着这个问题，我们与院领导、部门负责人、医生护士以及医患家属进行了座谈，并对改革的一些做法进行了实地考察和调研。

院长吴福康告诉我们：福兮祸所伏。

越是医院处于发展的高峰期，越需要保持清醒的头脑，看到其隐忧。

一方面，老医院潜藏着固有的计划体制的惯性，唯有改革，兴利除弊，才能使医院保持长久的发展动力。

另一方面，医院潜在的危机开始凸现：其一，刚刚建立起来的生殖医学实验室，因为骨干人才外流，而使实验项目遭遇挫折。

其二，传统“海医”方式?穴即病人就诊，医生门诊?雪已不能满足患者日益增长的新需求。

其三，周边医院大刀阔爷搞改革，尤其是等地已远远走在前头，对我们产生了巨大的压力。

其四，我国已加入ＷＴＯ，医疗市场对外开放已势在必行，老牌的国有医院如不及时改革，在激烈的市场竞争中难有立足之地。

对此，医院领导班子首先统一思想，并得到市卫生局的大力支持。

全院通过大宣传、大讨论、大发动，上上下下形成了加快改革、促进发展的共识。

怎么改，选择什么样的路径才能处理好“改革、发展、稳定”三者的关系?芽鉴于目前卫生事业单位的改革都在探索之中，医院经过反复调研和统盘考虑后决定，在暂不触动个人技术职务、基础工资的层面上，抓住医疗服务这个中心环节，率先以医技人员奖金分配制度的改革为突破口，更重要的是医院自己可以作主，牵扯面小，便于操作。

就这样，改革医技人员奖金分配制度的目标被锁定。

为了积极稳妥地推进这项改革，２００２年１月，医院首先根据门诊量、医技人员的配置和医疗设备等情况进行测算，先后拿出六套不同的奖金分配改革方案进行比较和筛选。

接着到南和等地考察取经、求证，不断完善改革方案。

然后，分层次在全院中层干部、医生、护士和后勤人员中间反复征求意见，经过前后６个月的准备、调研，终于确定了改革方案，并迅速在全院推开，从而开创了全院以医生为轴心，以病人为中心，以质量为核心的改革新局面。

从２００２年６月份改革以来，医院门诊量上升７．６３％，出院人数上升３４．５％，病床使用率上升２６．５％，出院病人满意率达９５％以上。

以医生为轴心，大大释放了人的潜能党的十六大报告指出，要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

北人民医院的奖金分配制度改革，正是体现了这一精神。

就医院而言，医生是医院的形象，是医院的品牌，没有医生的创造力和活力，就没有医院的今天和未来。

所以，奖金分配向医生倾斜，充分调动医生的积极性，是这次改革的出发点。

改革传统的医疗服务模式，以诊疗小组为考核单位，强化医院的激励机制。

长期以来，医院一以贯之的医疗管理体制，一方面不能体现多劳多得、优劳优得的分配原则，造成医疗水平高低一个样，干多干少一个样，医生难有积极性；另一方面，医疗资源难以整合和有效利用，导致收治患者难和病人手术上的“瓶颈”。

对此，医院痛下决心、大刀阔斧地改革临床和医技科室管理模式。

全院按专科组建６４个诊疗组，在医疗上采取主诊医师负责制，护理上实行病区护士长负责制，实行医疗责任制和效益工资有机结合的一体化管理。

为了有效地开展医疗水平和服务质量的竞争，各科室一般成立２—４个诊疗组，每个诊疗组由３—６人组成，设一名主诊医师与数名不同级别的副主诊医师和诊疗医师，经双向选择、自由组合、医院审核后组成。

主诊医师或副主诊医师的岗位实行竞争上岗，一年一聘。

为充分体现骨干医生的价值，原则上主诊医师的报酬不低于本诊疗组所得效益工资的４０—５０％?穴３人组不低于５０％，４人组不低于４０％?雪。

经过半年的改革运行，各线各类人员之间拉开了奖金分配的档次，最多的主诊医师奖金每月可以拿３０００多元，最少的只有２００元左右。

奖金分配的差距大大激发了医生的积极性，激活了全院。

全面实施竞争上岗，做到人尽其才、人尽其力、人尽其用。

能否真正将大家公认的“德医双馨”能人选拔到主诊医师的岗位上，是这项改革的重要标志之一。

为了充分体现竞岗的公开、公平、公正，医院在程序设置上注重科学合理性，在评议考核上突出群众性。

竞岗改革方案公布后，先由医生自愿报名，医院负责资格审核并榜公示，然后经各病区述职测评，素质测评合格者，集中进行笔试、演讲、答辩，最后由评委当场打分，得分高者担任主诊医师。

有趣的是，台上９３名中级职称以上的医生参加竞争主诊医师岗位，台下竟有１０２人在考核、打分。

经过多轮角逐和“过关斩将”，６４名医师竞聘为主诊医生，其中主任、副主任医师５９名，主治医师５名，１０位老科室主任落聘；１４位老护士长也从岗位上退下来。

通过竞争上岗的主诊医师年龄平均下降４．４岁，本科以上学历提高了近８个百分点。

一批中青年骨干医师崭露头角，担当重任，成为医院的生力军。

刚性竞争，柔性操作。

对落聘的原科室主任和护士长，除了到龄办理退休外，每人可以填报三个工作志愿，由院里统一安排；对暂不到退休年龄的高职称医生，聘请他们担任新设立的“医疗质量总监”职务。

对未能进入诊疗组的人员，离岗培训后再次双向选择诊疗组，或服从医院的安排。

这些举措把改革的震动降到了最低程度。

科学地制定考核标准，全方位实行动态管理。

考核标准的制定是否科学、全面和简便易行，是确保奖金分配制度改革成功的关键。

在调查中，我们看到对各诊疗组考核指标达１２０多项，大到手术事故，小到工作服佩带的工作卡，考核的容不仅覆盖医疗全过程，而且严厉的程度近于苛刻。

例如主诊医师聘期，病人选择率低、业务状况差、收不抵支、病人满意率低于８５％、发生严重责任性差错甚至医疗事故、院级以上投诉或一般性医疗缺陷发生率较高等等，凡有一项者即被解聘。

主诊医师聘期满一年后，经综合考核，排名最后３位予以淘汰，一年取消竞聘主诊医师资格。

考核条款中，给我们印象最深的：一是对病人医疗费的考核。

为了避免各诊疗组利用病人就诊多开高档药品，而提高本组经济效益的行为，考核办法对２６个一级和二级临床科室的药品占比?穴即药品费占总医疗费的比例?雪、住院日进行了精确测算，凡突破的一律扣除奖金分值。

二是对病人手术前住院天数的考核。

规定病人术前住院不超过３天，超过的扣分。

三是对医德、医风的考核。

一经发现医生“收红包”，不仅扣诊疗组的分，而且当事人要待岗２个月。

四是对医疗设备占用率的考核。

医院经过测算，列出了不同科室占用设备成本的考核系数，超过的扣分。

从而既保证医疗经费的有效投入，满足治疗病人的需要，又大大提高了设备使用效率。

让医疗、科研和教学“互为促动”，为医院的可持续发展注入发展的后劲。

医院的发展离不开医生，而医疗水平的提高取决于高质量的科研活动。

然而，奖金分配制度改革是一把双刃剑。

它既激励和调动人的积极性，又诱使人急功近利，不愿投入精力搞科研。

为了扬长避短，驱弊兴利，使改革正向发展，医院在改革中做到三个结合：一是医学科研与重点专科建设相结合。

２００２年底，全院召开科技大会，出台了关于加大奖励力度、重奖科研成果、积极扶持科研工作的四个文件，对获得省科技进步一、二、三等奖者，医院将给予２０万、１０万和５万元的奖励。

去年全院获省、市两级课题立项计划５２项，获得省、市两级科技进步奖、新技术引进奖２３项，由此，大大推进了重点专科的建设。

目前该院妇产科、普外科已进入省级临床重点专科行列，中西医结合肿瘤学参加了省医学“１３５工程”重点学科的答辩。

二是继续教育与专题培训相结合。

全院在连续两年成功举办“科更新学习班”和“辅助生殖技术新进展学习班”等省级继续教育项目的基础上，２００２年受省卫生厅委托举办扬淮两市“视觉第一、中国行动”眼科技术人员学习班，受到学员的普遍好评。

去年，医院投资近百万元，改造学习室，装备多媒体示教室，提高医院电化教学水平。

全院每年用于学术会议费用近４０万元。

三是教学与培养人才相结合。

北人民医院是８家医学院校毕业生的学习基地，每年要接纳近５００名实习和进修生。

２００２年全院承担了医学院７０００多个课时的教学任务，仅下半年比去年同期增加了８００多个课时。

为了完成教学和培养人才的任务，医院一方面给各临床科室配备教学秘书，负责教学计划的安排和落实。

另一方面，每月由进修、实习生对临床带教老师进行无记名考核评分。

同时，对主动帮助实习生完成技能训练任务的临床医务人员给予每一人次４０元的奖励等等。

去年在东南大学举办的全国各实习点技能考核中，北人民医院获得第二名的好成绩。

以病人为中心，最大限度地赢得社会认可医院是密切联系千家万户的窗口。

医院改革能否得到社会的普遍认可，关键是改革后的医院能否时时以病人为中心，处处为病人着想，事事维护患者的利益，这是医院改革的根本立足点。

以病人为中心，就是要让病人选医生，提高就医的透明度，体现医患者之间的平等关系。

如果说奖金分配制度改革是促进医院发展的生动力，那么病人选医生的改革则是开创医院新局面的外在动力。

多年来，患者想择医只能通过找熟人、走后门甚至请客、送礼、塞“红包”等办法，扭曲地获得选择权和知情权。

这不仅扰乱了医院管理秩序，也败坏了社会风气。

对此，医院把６４个诊疗组的主诊医师、副主诊医师及诊疗医师的照片、、职称和医疗专长集中制板，悬挂在挂号室、门诊部和住院处等醒目处，将每个医生的医疗水平、服务质量的考评及监督权交给患者。