项目管理-第四章
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❖ 将一个项目的产出物和项目工作任务的范围予以明确 ❖ 将一个项目的产出物和项目工作进一步细化为更为具
体和更加便于管理的部分和具体任务
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
3、确认项目的范围
由项目的业主/客户或者其他项目相关利益主体等 决策者，确认并接受在项目界定过程中确定的项目范围， 从而最终确认项目范围以及确认项目范围相关文件的管 理工作。
第三节 项目范围定义
1．工作分解技术（WBS)
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐 层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分 解出全部生成项目产出物的工作包为止。
项目工作分解技术的主要步骤如下： （1）识别项目包含的产出物和工作包 （2）检验项目工作分解结果的正确性
第三节 项目范围定义
第三节 项目范围定义
飞机系统
项目管理
项目集 成管理
活动 项目专 项管理
活动
培训
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
例子二
有一工资处理系统，每月根据职工应发的工资计算个人 收入所得税，交税额算法如下：
若职工月收入≤800元，不交税； 若800<职工月收入 ≤1300元，则交超过800元工资额 的5%； 若超过1300元，则交800到1300的5%和超过1300元 部分的10%。
试画出计算所得税的决策表？
例子三
知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。层次分 析法是最具有代表性的方法。
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
决策树：在已知各种情况发生概率的基础上，通 过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零 的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分 析方法。
决策表：又称为判断表，是一种呈表格状的图形 工具，适用于描述处理判断条件较多，各条件又 相互组合、有多种决策方案的情况。
为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明 确和分配项目的任务与责任。
第三节 项目范围定义
二、项目范围定义过程
范围定义参考范围综述、限制条件、假设前提条 件和其他相关信息输出，采用适宜的工作分解结构模板， 通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成 更小、更容易管理和操作的单元。
范围综述、 限制条件、 假设前提条件 和其他相关的 信息
例子—工作范围说明书及WBS编制1
1.总体描述 XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下：..... 2.交付物
1) 设计图纸: …………………….. 2) 展台实物: …………………….. 3) 使用说明书: …………………….. 3.验收标准 1) 功能: …………………….. ◦ 安全性: …………………….. 1. 风格: …………………….. 4.用户方责任 1) 提供文案 2) 展品描述：规格、大小、特点等 5.假定条件 1) 用户明确需求 2) 展台面积、位置落实 6.约束 ◦ 1个月的工期限制 ◦ 8个人可以调配
3.1分工 3.2平面设计 3.3立体设计 3.4出效果图 3.5用户确认
4.1出施工图 4.2用户确认 4.3下单购材料
4.4施工
5.1现场彩排 5.2用户最终验收
4.4.1单元制作 4.4.2组合安装 4.4.3配套设施
第三节 项目范围定义
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
层次分析法：将于决策总是有关的元素分解成目 标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和 定量分析的决策方法。
例子一
某公司承担一段公路维修任务，现因进入雨季，需要停 工三个月，在停工期间如果搬走机械，需搬运费1800元， 如果将机械留在原处，一种方案是花500元做防护措施， 防止雨水浸泡机械，如不做防护措施，发生雨水浸泡时 将损失10000元，如下暴雨发生洪水时，则不管是否有防 护措施，施工机械留在原处都将受到60000元的损失，根 据资料，该地区夏季高水位的发生率是25%，洪水的发 生率是2%，请问：试用决策树法分析该公司施工队要不 要搬走施工机械以及要不要做防护措施？
工作范围计划 项目范围计划
范围管理计划
项目范围变更控制
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
1、项目的起始工作
❖ 拟定项目或项目阶段的各种文件和说明书 ❖ 分析和决策项目或项目阶段是否应该开展或继续下去
等方面的工作
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
2、界定项目的范围 根据项目目标和要求，全面识别和界定一个项目的产出 物和项目工作的管理任务。
科技成果的综合评价 科技成果评价
效益
水平
规模
直接 经济 效益
间接 经济 效益
社 会 效 益
学
学
技
识
术
术
水
创
水
平
新
平
技 术 创 新
待评价的科技成果
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(1) 项目说明书
项目产出物的说明、项目所能满足的商业需要，以 及项目的总体描述等。
项目经理可以使用的组织资源和从事项目管理活动 的权力等。
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
例如：
信息系统建设项目 产出物
硬
软
用户
软硬件
件
件
人员
的辅助
部分
这四个部分彼此既是独立的，又是相互依存的，所以这 四个部分都是项目范围管理的对象。
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解 范围正确
项目范围界定 项目范围确认
工作包分解 范围认定
项目管理
第四章 项目范围管理
1wk.baidu.com
概述
2
项目起始工作
3
项目范围定义
4
项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第一节 概述
一、项目范围的概念
项目范围 (Project Scope)
项目的“产出物范围” 项目业主/客户所要的项目产出物
项目的“工作范围” 项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品
第四章 项目范围管理
1
概述
2
项目起始工作
3 项目范围定义
4 项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第三节 项目范围定义
一、项目范围定义
把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的 许多部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一 种项目管理活动。
明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、 项目工期和项目资源需求估算的准确性；
启动
成本/效益分析法 专家判断法
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
项目启动过程
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
１．启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择
启动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
第一节 概述
四、项目范围管理的作用
➢ 为项目实施提供任务范围的框架 ➢ 对项目实施进行有效的控制 ➢ 为项目绩效度量提供基线 ➢ 为项目最终交付提供依据
第二节 项目起始工作
一、项目起始的定义
识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应 该继续进行下去的工作。
一个项目的起始阶段：正式识别和决策是否开始一个 新的项目，以及规定这个新项目的产出物和工作范围
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
4、编制项目范围计划 项目组织编写和制定一个书面的关于项目范围描述
的文件。
❖规定了项目的产出物、项目工作的范围
❖项目范围所规定工作的计划和安排
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
5、项目范围变更的控制
对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项 目相关利益者提出并确认后的项目范围在进行变更时所 做的项目范围管理活动。
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(2) 项目的各种限制条件
项目的工期与日期限制 项目的资源限制 项目的范围限制
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出 (3) 项目的假设前提条件
❖ 项目与其他方面工作的关联问题 ❖ 项目可用资源及其配备情况 ❖ 项目的工期估算 ❖ 项目的成本预算 ❖ 项目的产出物（质量）
建筑图纸
三通一平
集成管理
范围管理 时间管理
结构图纸 施工图纸
十建施工 安装施工
范围管理 时间管理
成本管理
安装图纸
验收交工
成本管理
·····
·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
第三节 项目范围定义
2．工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目 工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使 用。下页是美国国防部曾为国防飞机系统开发项目制定 了标准的工作分解结构模板。
（1）识别项目包含的产出物和工作包
项目目标
项目目标
可以作为项目工 作分解结构中的 第一级要素。
项目产出物
项目产出物
可以作为项目工 作分解结构的第 二级要素。
通过回答“项目 即将产生出什么” 之类的问题进行 分解得到。
项目的主要工作
项目主要工作 或项目阶段
可以作为项目工 作分解结构的第 三级要素。
通过回答“项目 实际上将如何进 行开发和管理” 之类的问题得到。
一个项目阶段起始工作：确定项目是否应该继续开展 这一个阶段的工作，以及项目这一阶段的范围及其工 作计划安排
第二节 项目起始工作
一、项目起始的原因
形成项目的问题或机遇通常包括下面几种情况 市场需求刺激 商业机遇刺激 消费变化刺激 科技进步刺激 法律要求刺激
第二节 项目起始工作
一、项目起始的原因
组织进行项目要考虑的基本要素
如果不是，就必需修改、增删或重新识别、分解与界定这些工作包
第三节 项目范围定义
工作分解技术（WBS） 项目目标
任务一 1
任务二 2
任务三 3
任务四 4
子任务 子任务 子任务 子任务 子任务
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
活动
活动
活动
活动
2.2…..1 2.2…..1 2.2…..1 2.2…..n
第三节 项目范围定义
第三节 项目范围定义
例子—工作范围说明书及WBS编制2
展 台 设 计 /制 作
1.项目管理
2.创意
3.设计
4.实施
5.验 收
1.1项目启动 1.2开工大会 1.3项目计划 1.4项目沟通 1.5团队建设 1.6风险监控 1.7项目总结
2.1需求分析
2.1.1子需求1 2.1.1子需求2 2.2创意概要 2.3创意沟通 2.4创意确定
所必需完成的各项工作
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确 认和控制的管理工作。
一个项目的产出物范围包括项目产出的产品或服 务的主体部分和辅助部分，两者之间既彼此独立 却又相互关联。
一个项目的工作范围既包括完成项目产出物主体 的工作，也包括完成项目产出物辅助部分的工作。
资源条件
组织能力 项目要求
经济效益
组织是 否具备 开展项 目所需 的物质 资源和 技术
组织是否 组织好人、 财、物、 技术等资 源去满足 项目开发 的要求
项目开 发与实 施所必 需的各 种指标 和要求
开发项 目能够 带来的 收益如 何
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
范围定义 WBS模板分解
关于项目的工作 分解结构及其 说明
范围定义过程
第三节 项目范围定义
三、项目范围定义的方法
项目范围定义是一项非常严密的分析、推理和决策工 作，因此需要采用一系列的逻辑推理的方法和分析识别的 技术。
❖工作分解技术（Work Breakdown Structure,WBS)
❖工作分解结构模板
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
结果 分析
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
模块 编程
系统 集成
各种 测试
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
第三节 项目范围定义
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 项目设计工作
项目建造工作 建造项目管理
集成管理
第三节 项目范围定义
（2）检验项目工作分解结果的正确性
1
2
3
为完成整个项 目，现在分解 给出的项目工 作包是必要和 充分的吗？
现在分解得到 现在分解得到 的每个工作包 的每个工作包 都已经界定清 是否都能够列 楚和完整了吗？ 入项目工期计
划和预算计划， 是否每个工作 都有具体的责 任单位负责实 施？
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
2．启动过程的主要工具和技术
(1) 成本/效益分析法 该方法主要适用于那些可量化的项目决策分析。
PMBOK中推荐的项目选择方法有：决策树和决策表最有 代表性。
(2) 专家判断 专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊
体和更加便于管理的部分和具体任务
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
3、确认项目的范围
由项目的业主/客户或者其他项目相关利益主体等 决策者，确认并接受在项目界定过程中确定的项目范围， 从而最终确认项目范围以及确认项目范围相关文件的管 理工作。
第三节 项目范围定义
1．工作分解技术（WBS)
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐 层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分 解出全部生成项目产出物的工作包为止。
项目工作分解技术的主要步骤如下： （1）识别项目包含的产出物和工作包 （2）检验项目工作分解结果的正确性
第三节 项目范围定义
第三节 项目范围定义
飞机系统
项目管理
项目集 成管理
活动 项目专 项管理
活动
培训
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
例子二
有一工资处理系统，每月根据职工应发的工资计算个人 收入所得税，交税额算法如下：
若职工月收入≤800元，不交税； 若800<职工月收入 ≤1300元，则交超过800元工资额 的5%； 若超过1300元，则交800到1300的5%和超过1300元 部分的10%。
试画出计算所得税的决策表？
例子三
知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。层次分 析法是最具有代表性的方法。
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
决策树：在已知各种情况发生概率的基础上，通 过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零 的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分 析方法。
决策表：又称为判断表，是一种呈表格状的图形 工具，适用于描述处理判断条件较多，各条件又 相互组合、有多种决策方案的情况。
为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明 确和分配项目的任务与责任。
第三节 项目范围定义
二、项目范围定义过程
范围定义参考范围综述、限制条件、假设前提条 件和其他相关信息输出，采用适宜的工作分解结构模板， 通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成 更小、更容易管理和操作的单元。
范围综述、 限制条件、 假设前提条件 和其他相关的 信息
例子—工作范围说明书及WBS编制1
1.总体描述 XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下：..... 2.交付物
1) 设计图纸: …………………….. 2) 展台实物: …………………….. 3) 使用说明书: …………………….. 3.验收标准 1) 功能: …………………….. ◦ 安全性: …………………….. 1. 风格: …………………….. 4.用户方责任 1) 提供文案 2) 展品描述：规格、大小、特点等 5.假定条件 1) 用户明确需求 2) 展台面积、位置落实 6.约束 ◦ 1个月的工期限制 ◦ 8个人可以调配
3.1分工 3.2平面设计 3.3立体设计 3.4出效果图 3.5用户确认
4.1出施工图 4.2用户确认 4.3下单购材料
4.4施工
5.1现场彩排 5.2用户最终验收
4.4.1单元制作 4.4.2组合安装 4.4.3配套设施
第三节 项目范围定义
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
层次分析法：将于决策总是有关的元素分解成目 标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和 定量分析的决策方法。
例子一
某公司承担一段公路维修任务，现因进入雨季，需要停 工三个月，在停工期间如果搬走机械，需搬运费1800元， 如果将机械留在原处，一种方案是花500元做防护措施， 防止雨水浸泡机械，如不做防护措施，发生雨水浸泡时 将损失10000元，如下暴雨发生洪水时，则不管是否有防 护措施，施工机械留在原处都将受到60000元的损失，根 据资料，该地区夏季高水位的发生率是25%，洪水的发 生率是2%，请问：试用决策树法分析该公司施工队要不 要搬走施工机械以及要不要做防护措施？
工作范围计划 项目范围计划
范围管理计划
项目范围变更控制
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
1、项目的起始工作
❖ 拟定项目或项目阶段的各种文件和说明书 ❖ 分析和决策项目或项目阶段是否应该开展或继续下去
等方面的工作
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
2、界定项目的范围 根据项目目标和要求，全面识别和界定一个项目的产出 物和项目工作的管理任务。
科技成果的综合评价 科技成果评价
效益
水平
规模
直接 经济 效益
间接 经济 效益
社 会 效 益
学
学
技
识
术
术
水
创
水
平
新
平
技 术 创 新
待评价的科技成果
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(1) 项目说明书
项目产出物的说明、项目所能满足的商业需要，以 及项目的总体描述等。
项目经理可以使用的组织资源和从事项目管理活动 的权力等。
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
例如：
信息系统建设项目 产出物
硬
软
用户
软硬件
件
件
人员
的辅助
部分
这四个部分彼此既是独立的，又是相互依存的，所以这 四个部分都是项目范围管理的对象。
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解 范围正确
项目范围界定 项目范围确认
工作包分解 范围认定
项目管理
第四章 项目范围管理
1wk.baidu.com
概述
2
项目起始工作
3
项目范围定义
4
项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第一节 概述
一、项目范围的概念
项目范围 (Project Scope)
项目的“产出物范围” 项目业主/客户所要的项目产出物
项目的“工作范围” 项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品
第四章 项目范围管理
1
概述
2
项目起始工作
3 项目范围定义
4 项目范围确认
5 制定项目范围计划
6 项目范围变更控制
第三节 项目范围定义
一、项目范围定义
把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的 许多部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一 种项目管理活动。
明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、 项目工期和项目资源需求估算的准确性；
启动
成本/效益分析法 专家判断法
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
项目启动过程
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
１．启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择
启动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
第一节 概述
四、项目范围管理的作用
➢ 为项目实施提供任务范围的框架 ➢ 对项目实施进行有效的控制 ➢ 为项目绩效度量提供基线 ➢ 为项目最终交付提供依据
第二节 项目起始工作
一、项目起始的定义
识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应 该继续进行下去的工作。
一个项目的起始阶段：正式识别和决策是否开始一个 新的项目，以及规定这个新项目的产出物和工作范围
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
4、编制项目范围计划 项目组织编写和制定一个书面的关于项目范围描述
的文件。
❖规定了项目的产出物、项目工作的范围
❖项目范围所规定工作的计划和安排
第一节 概述
三、项目范围管理的主要工作
5、项目范围变更的控制
对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项 目相关利益者提出并确认后的项目范围在进行变更时所 做的项目范围管理活动。
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(2) 项目的各种限制条件
项目的工期与日期限制 项目的资源限制 项目的范围限制
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出 (3) 项目的假设前提条件
❖ 项目与其他方面工作的关联问题 ❖ 项目可用资源及其配备情况 ❖ 项目的工期估算 ❖ 项目的成本预算 ❖ 项目的产出物（质量）
建筑图纸
三通一平
集成管理
范围管理 时间管理
结构图纸 施工图纸
十建施工 安装施工
范围管理 时间管理
成本管理
安装图纸
验收交工
成本管理
·····
·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
第三节 项目范围定义
2．工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目 工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使 用。下页是美国国防部曾为国防飞机系统开发项目制定 了标准的工作分解结构模板。
（1）识别项目包含的产出物和工作包
项目目标
项目目标
可以作为项目工 作分解结构中的 第一级要素。
项目产出物
项目产出物
可以作为项目工 作分解结构的第 二级要素。
通过回答“项目 即将产生出什么” 之类的问题进行 分解得到。
项目的主要工作
项目主要工作 或项目阶段
可以作为项目工 作分解结构的第 三级要素。
通过回答“项目 实际上将如何进 行开发和管理” 之类的问题得到。
一个项目阶段起始工作：确定项目是否应该继续开展 这一个阶段的工作，以及项目这一阶段的范围及其工 作计划安排
第二节 项目起始工作
一、项目起始的原因
形成项目的问题或机遇通常包括下面几种情况 市场需求刺激 商业机遇刺激 消费变化刺激 科技进步刺激 法律要求刺激
第二节 项目起始工作
一、项目起始的原因
组织进行项目要考虑的基本要素
如果不是，就必需修改、增删或重新识别、分解与界定这些工作包
第三节 项目范围定义
工作分解技术（WBS） 项目目标
任务一 1
任务二 2
任务三 3
任务四 4
子任务 子任务 子任务 子任务 子任务
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
活动
活动
活动
活动
2.2…..1 2.2…..1 2.2…..1 2.2…..n
第三节 项目范围定义
第三节 项目范围定义
例子—工作范围说明书及WBS编制2
展 台 设 计 /制 作
1.项目管理
2.创意
3.设计
4.实施
5.验 收
1.1项目启动 1.2开工大会 1.3项目计划 1.4项目沟通 1.5团队建设 1.6风险监控 1.7项目总结
2.1需求分析
2.1.1子需求1 2.1.1子需求2 2.2创意概要 2.3创意沟通 2.4创意确定
所必需完成的各项工作
第一节 概述
二、项目范围管理的概念
对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确 认和控制的管理工作。
一个项目的产出物范围包括项目产出的产品或服 务的主体部分和辅助部分，两者之间既彼此独立 却又相互关联。
一个项目的工作范围既包括完成项目产出物主体 的工作，也包括完成项目产出物辅助部分的工作。
资源条件
组织能力 项目要求
经济效益
组织是 否具备 开展项 目所需 的物质 资源和 技术
组织是否 组织好人、 财、物、 技术等资 源去满足 项目开发 的要求
项目开 发与实 施所必 需的各 种指标 和要求
开发项 目能够 带来的 收益如 何
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
范围定义 WBS模板分解
关于项目的工作 分解结构及其 说明
范围定义过程
第三节 项目范围定义
三、项目范围定义的方法
项目范围定义是一项非常严密的分析、推理和决策工 作，因此需要采用一系列的逻辑推理的方法和分析识别的 技术。
❖工作分解技术（Work Breakdown Structure,WBS)
❖工作分解结构模板
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
结果 分析
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
模块 编程
系统 集成
各种 测试
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
第三节 项目范围定义
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 项目设计工作
项目建造工作 建造项目管理
集成管理
第三节 项目范围定义
（2）检验项目工作分解结果的正确性
1
2
3
为完成整个项 目，现在分解 给出的项目工 作包是必要和 充分的吗？
现在分解得到 现在分解得到 的每个工作包 的每个工作包 都已经界定清 是否都能够列 楚和完整了吗？ 入项目工期计
划和预算计划， 是否每个工作 都有具体的责 任单位负责实 施？
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
第二节 项目起始工作
二、项目管理启动过程
2．启动过程的主要工具和技术
(1) 成本/效益分析法 该方法主要适用于那些可量化的项目决策分析。
PMBOK中推荐的项目选择方法有：决策树和决策表最有 代表性。
(2) 专家判断 专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊