联想并购IBM过程
联想公司与IBM重大并购案例分析
联想公司与IBM重大并购案例分析一、合并过程简介联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。
联想在并购IBMPC 业务过程中：（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。
在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
（2）财务方面。
IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。
IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。
柳传志先生为董事会非执行董事。
二、结果评估与得失简要分析①现状与收获：并购两年来，新联想开始盈利。
2007年8月2日下午，联想发布了07—08财年第一季度财务报告，财报显示，第一财季联想净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的11.8倍。
数据显示，联想第一季度的综合营业额达39 亿美元，较去年同期增长13%，主要受益于各个地区的强劲销量增长。
联想个人电脑全球销量在本季度增长逾22%，远超于市场平均增长的13%。
集团毛利率从去年同期的14.3%提升至14.9%，相较上一季度则下降0.3 个百分点。
不计第一季度的重组费用，除税前溢利上升258%，达 1.23 亿美元。
2007 年 6 月30 日，集团的净现金储备总额为13亿美元。
并购两年来，通过制定正确的战略和有力的执行，联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。
已经地度过了整合过渡阶段，这个并购可以被看作是一个成功的并购。
下阶段，联想将立足于在健康基础上的更快速的发展，将把握个人电脑市场潜在的增长机会，在改善既有业务竞争力的同时，大力拓展消费业务在全球的发展。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM
第一章联想并购IBM的过程第一节联想的介绍联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在惠州、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4，400家零售店。
员工总数约为10，000人。
2003／04年．联想集团销售收人为231．8亿港元：全年实现净利润1O．5亿港元。
至2O04年第三季度联想集团在中国市场占有率为26．8％。
联想大事记1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“奔腾”个人电脑。
1994：联想在香港证券交易所成功上市。
1995：联想推出第一台联想服务器。
1996: 联想首次位居国内市场占有率首位。
联想笔记本问世。
1997：联想与微软签订知识产权协议。
1998：第一百万台联想电脑诞生。
1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。
2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。
2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO。
联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。
2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出"关联应用"技术战略。
2003：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2004：联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。
联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2007年加入了idea品牌2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想收购IBM _PC业务
• 后续发展
• 联想收购IBM PC业务，从品牌效应、核心技术效 应、市场效应等方面来说是一次经典的收购。并购 后的第二年，2007年8月3日，时任联想董事长的 杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息 传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，时至 今日，联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。 联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股 圈钱来给海外业务输血以维持生存。虽然联想通过 做帐把盈利做了出来，又赶上了PC换代高峰和 Window7的双重利好，但联想的海外业务仍然在挣 扎。
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想并购IBM
联想并购IBM一、背景介绍及并购过程(刘江浪) (2)（一）行业背景 (2)（二）并购各方概况 (3)（三）并购过程 (6)二、并购条款及分析（杜勤杰） (7)（一）订立要紧附属协议的缘故和好处 (7)（二）订立各项知识产权协议的缘故和好处 (8)（三）订立雇员事项协议的缘故和好处 (9)三、并购估值分析（赵煊增） (10)（一）股利折现模型（DDM） (10)（二）自由现金流折现模型（DCF） (10)四、交易方式——并购中对价支付方式的规定（陈亦凡） (14)（一）联想和IBM PCD的财务表现： (14)（二）股权结构变化： (15)五、收购后会计财务阻碍（王丹） (17)（一）红利政策 (18)（二）薪酬福利政策 (19)六、并购后治理结构、治理层以及整合风险（郑逸） (21)七、交易结果及并购启发（陈佳苑龚纯） (25)（一）并购期望产生的效益 (25)（二）期待取得效益的实际成效 (26)（三）并购存在的额外风险和不利因素： (27)（四）模型分析 (28)（五）并购效益预期和实际差异的缘故分析 (31)（六）并购启发 (32)一、背景介绍及并购过程(刘江浪)（一）行业背景1. 2004年全球个人运算机产业概况个人运算机产业的全球价值链可划分为：原材料与供应；芯片，零配件的生产；外设、征集生产与柱状；平拍与设计；个人运算机软件及营销服务五个要紧环节。
其中零配件分为一样元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。
图一个人运算机产业的“微笑曲线如下”：资料来源google搜索结果微笑曲线左侧的运算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商操纵着运算机各个关机不见得研发与生产，包括中央处理器、动态储备器、液晶显示器和系统软件，在那个部分垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准，缠上的目标是瓜分全球市场。
微笑曲线的右侧是按照国家划分的地区性竞争，在这一部分一定数量的运算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求占据大的市场份额，因而这些厂商坚持了相当大的产品附加值。
联想并购IBM(值得珍藏,亲手制作,获得好评)
并购动因
• IBM面临危机
全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。
• PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元。
威胁： • 将在全球范围内与戴尔、惠普等实 力强劲的对手竞争，且这些对手将 发起肆无忌惮的挑战。 • 联想将面对不太熟悉的欧美市场。 • 面临客户、员工流失危机。
财管10-12班小组
联想并购IBM-PC
并购的动因 并购过程 财务分析 并购后的整合
双方简介
并购的启示
财管10-12班小组
财管10-12班小组
• 营销：更多元化的客户基础和全球分销 网络 业务：更高效的运营能力
劣势： • 缺乏国际经验。 • 两个不同国际公司之间的业务、文 化融合需要一定时间。
机会： • 并购完成后，IBM和联想的个人电 脑总销量相加，可以与戴尔、惠普 鼎足而三。 • 将可以迅速兑现其在中国市场的 竞争优势。 • 开拓了新的市场空间
威胁： • PC竞争日益激烈。市场进入薄利 阶段。 • PC市场份额不断被戴尔、惠普等 企业瓜分 • 面对世界市场，产品的营销难度大， 需要高水平的管理。
财管10-12班小组
联想——IBM并购后的SWOT预测
优势： • 品牌：全球品牌认知度 • 管理层：一流国际化管理团队 • 技术：独特的领先技术 • 产品：更丰富、更具竞争力产品组
财管10-12班小组
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1888年，第 一台刻度盘 记录器（dial recorder） 诞生。是由 Alexander Dey 博士发 明的，Dey所 在的公司后 来（1907年） 被IBM前身中 的一家公司 收购
商务谈判谈判流程——联想收购IBM
谈判流程与台词IBM：联想：执行总裁：黄CEO：谢市场总监：罗市场总监：叶财务总监：许财务总监：林法律顾问：温法律顾问：李技术总监：柯黄：谢总，好像我们挺久没见面啦？谢：对啊！记得我们上次打高尔夫的时候，已经是半年前的事啦！黄：哦？那改天我们一起去打高尔夫吧！谢：我正有此意！黄：对了。
今晚我们举办了一个宴会，为谢总接风洗尘，希望您赏脸。
谢：那太感谢黄总了！黄：不客气，不客气。
哎？好像我们双方团队还不怎么熟悉啊！那就由我先来介绍我们的团队吧！这位是哈佛大学高材生罗峻鹏，现在是我们的市场总监，他为我们开阔全球市场做出了很大的贡献。
这位是我们的财务总监许锦华，他在财务数据的核算审计方面有很深的的造诣。
这位是我们公司的专职法律顾问温世辉温律师，他在企业并购方面的法律问题研究有很高的建树。
谢：多谢黄总！那我也为你们介绍我们的团队吧！这位是我们的市场总监叶海涛，他从88年进入我们公司，一直致力于我们国内市场的开发。
这位是我们的财务总监林进高，多年以来为我们的财务审计做出了很大的贡献。
这位是我们的技术总监柯世超，他现在是我国中科院计算机研究所院士。
这位则是我们的法律顾问李世华先生，他是我们这次并购计划的主要法律负责人。
黄：好。
既然我们双方都熟悉了，那就切入正题吧！谢：好！黄：嗯。
虽然我们双方对对方公司事先都有一定的了解，但是议程需要，我们还是正式地介绍一下各自的企业。
首先就由我方代表向各位介绍。
我们IBM，全称是国际商业机器公司，1911年创立于美国，至今已近百年历史。
全球总部设立在纽约州阿蒙克市，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
IBM是计算机产业长期的领导者，在小型机和便携机方面的成就最为瞩目。
ThinkPad笔记本电脑品牌已经成为个人PC高质量和稳定性的代表，享誉世界。
另外，IBM还在大型机、超级计算机、UNIX、服务器方面领先业界。
自1993年起，IBM连续10年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
联想并购IBM_PC业务案例分析
联想并购IBM_PC业务案例分析一、公司背景介绍联想成立于1984年，是由中科院投资20万元、11名科技人员创办的。
目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。
联想于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。
自1996年起，联想电脑连续15年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从2011年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在2012年《财富》世界500强中，联想的排名提升了80位，居第370位。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。
但随着行业竞争的不断加剧，IBM 开始进行战略调整：由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造，到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。
在此发展过程中PC业务在总收人中的比例逐渐下降：2003年IBM的总收入为891．3亿美元，其中个人电脑业务的收入为115．6亿美元，而软件与服务的营业收入超过400亿美元。
相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。
二、并购过程2003年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。
2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。
2005年3月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。
根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821 234 569股（占8.9%）新股份和921 636 459股（占10%）新无权投票权股份。
2004年联想并购IBM案例分析
2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
联想并购IBM案例分析(作业)
联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想公司与IBM重大并购案例分析 ppt课件
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
3
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想集团收购IBM公司全球PC业务概要
——案例分析
金融专硕 路昊杭 201522010050
1
联想集团收购IBM全球PC业务
2
公司概况简介
目
3
联想集团的并购过程
录
4
联想集团并购后对集团产生的影响
5
并购产生的协同效应
一、联想集团收购IBM全球PC业务
——2004年12月8日
2004年12月8日，一个可以改变中国乃至整个世界PC格局的日子。联想集团 在北京五洲大酒店召开盛大发布会，公司董事长柳传志先生郑重向外界宣布正式 收购IBM全球PC业务。收购完成后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃成为仅 次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商。
三、联想集团的并购过程
从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾 问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开 始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入 奥运TOP计划。因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是 起点。
在上世纪60年代，IBM是八大电脑公司中最大的公司。IBM不断加大专利组合 ，从1993年到2005年每年IBM已获得美国专利明显比其他公司多。这13年期间IBM 已获得超过31,000项专利，业界第一。2004年IBM宣布建议出售其个人电脑业务 给中国电脑厂商联想集团，联想企业部分是由中国政府控股，并以6.5亿美元现 金和6亿美元的联想股票成交。
部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低 资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面 IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影 响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想收购IBM_案例分析
联想集团简介
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成 为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为 导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了 联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为 董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首 位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联 想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”， 并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全 球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想 集团国际化战略迈出实质性的第一步。
联想收购IBM的协同效应
品牌：Think品牌、IBM品牌5年的使用权
技术：IBM PC业务研发体系、研发中心 管理：管理层、管理经验
产品：多元化的产品定位，细分市场
战略：多方面长期支持、销售服务 运营：采购和营销成本优化
收购后的整合
1.整合初期，力求稳定，制造供应链整合
2.对组织架构进行整合
3.市场与销售的整合 4.开始对人事进行调整 5.拓展海外市场，复制中国模式 6.进行文化方面的整合 7.品牌调整，由复杂到简单 联想收购IBM整合过程.doc
IBM公司简介
IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国， 是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业 公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用 打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起， IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投 资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大 型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计 算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型 机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为 软件界的领先者和强有力的竞争者。
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一筹备安排
从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。
2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP 计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。
双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。
联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3月9日通过。
二交易结构
（一）代价支付
联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。
6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。
采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。
部分以股票支付有两个因素。
一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。
联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
（二）品牌管理
品牌管理为期5年，分成三个阶段。
2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad 系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。
2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌
2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM 将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。
（三）业务整合
1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理
2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务
3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务
4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务
5.IBM向联想提供五年期市场支持服务
6.联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年。