项目目标责任管理考核兑现办法
目标责任考核管理办法
目标责任考核管理办法第一条1．目标责任考核领导机构目标责任考核领导机构为目标责任考核领导小组，成员为董事长、总经理、总会计师、人力资源部负责人、考核管理办公室负责人。
2．目标责任考核管理部门目标责任考核管理部门为考核管理办公室。
1．目标责任考核领导机构职责目标责任考核领导小组负责审定目标责任考核办法及指标、部门目标责任考核结果，提出对目标责任考核执行过程中重大问题的解决办法。
2．目标责任考核管理部门职责考核管理办公事负责向目标责任考核领导小组提交考核建议及目标责任考核办法、对目标责任考核工作的日常管理、对目标责任考核数据资料收集、统计、分析等工作。
第二章第三条制定程序首先由公司办公会制定目标责任考核原则及思路；考核管理办公室根据该原则和思路拟定目标责任考核办法，并在正式行文前将该办法及指标的设计思想、数据的计算方法广泛征求意见和建议后提交给目标责任考核领导小组；目标责任考核领导小组审定目标责任考核办法（具体事项由目标责任考核办法来规定）。
11．计件个人（班组）按考核办法及公司相关文件执行。
2．部门（单位）次年3月底前由考核管理办公室出具各考核部门（单位）年度目标责任考核结果通知书；由人力资源部、工会审核，被考核单位责任人签字确认，目标责任考核领导小组成员审阅后由总会计师、总经理签字后兑现。
第五条1．各考核部门（单位）、计件班组管理部门在目标责任考核期内对目标责任考核办法、对目标责任考核结果有异议时应向目标责任考核领导小组提交书面报告，书面报告中应陈述问题、理由、数据。
2．在目标责任考核执行过程中遇到重大问题如：目标严重偏离实际情况、遭遇不可预测事件、影响职工队伍的稳定等事项时由目标责任考核领导小组提出处理办法报公司办公会研究确定；出现其他问题时不能更改目标责任考核办法。
3．在突发紧急状况下，董事长或总经理对目标责任考核办法有特别处置权。
第三章附则第六条本办法由公司考核管理办公室负责解释。
第七条本办法从发文之日起执行。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
项目目标责任书管理、考核兑现方面的做法和成效
项目目标责任书管理、考核兑现方面的做法和成效项目目标责任书管理和考核兑现是项目管理中非常重要的一环，其能够有效地约束项目参与方的行为，确保项目目标的实现。
下面将从项目目标责任书的管理和考核兑现两个方面来介绍相关的做法和成效。
一、项目目标责任书的管理1.目标明确：在项目开始之前，需要明确项目的目标和任务，并将其写入目标责任书中。
目标详细、具体、可衡量，并与项目参与方的工作职责相匹配，以确保各方都明确自己的任务和责任。
2.目标沟通：项目负责人应向项目参与方传达项目目标责任书的内容，并与其讨论目标实现的路径和方法。
同时，还应听取项目参与方的建议和意见，并根据需要进行修改和调整。
目标的沟通能够增强项目参与方的认同感和主动性，提高目标的实现率。
3.目标约束：项目目标责任书是强约束性的文件，项目参与方应按照目标责任书的要求进行工作，并保证目标的实现。
在项目进行过程中，项目负责人需根据项目进展情况进行监督和检查，确保各方依据目标责任书的要求进行工作。
4.目标跟踪：项目目标责任书是一个动态的管理工具，项目负责人应随时跟踪目标的实现情况，并及时与项目参与方进行沟通和协调，解决目标实现过程中的问题和难题。
目标跟踪能够及时发现问题，采取有效的措施，确保项目目标的实现。
二、考核兑现的做法和成效1.考核指标的确定：考核兑现需要明确具体的考核指标。
指标应与目标责任书的内容相对应，能够客观衡量目标的实现程度。
指标的确定应充分考虑项目的特点和实际情况，并与项目参与方进行沟通和协商，确保指标的公平性和合理性。
2.考核标准的明确：项目负责人应根据项目目标责任书和考核指标，制定明确的考核标准。
标准应具体、可衡量，并与项目参与方的工作职责相匹配。
在制定考核标准时，应与项目参与方进行充分的沟通和讨论，以确保考核的公平性和准确性。
3.考核过程的监督：考核过程需要项目负责人进行监督，确保考核的公正性和准确性。
项目负责人应随时了解考核情况，并对考核结果进行分析和评估，发现存在的问题和不足，并提出改进措施。
施工项目经营考核及兑现管理规定
施工项目经营考核及兑现管理规定一、施工项目责任经营考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。
二、施工项目实行由法定代表人对项目经理实行以下两种管理方式，1、责任承包模式，综合绩效考评，权责明确，风险共担，节余或超支奖罚明确。
2、风险承包模式，权责明确，风险自负，节余或超支奖罚明确。
对特殊项目需要实行风险承包的，由公司批准实施。
三、直属项目原则上实行项目部集体承包的原则，即实行以项目经济责任人为主，项目管理人员参与的集体承包。
在项目管理目标责任书中应明确以项目经济责任人为主的承包集体。
如特殊原因不实行集体承包的，须事先报经公司领导批准。
四、工程开工前，直属经营单位必须与项目经济责任人签订项目管理目标责任书。
项目管理目标责任书由直属经营单位负责拟定，报公司合约审计部审核备案，必要时由合约审计部组织公司相关职能部门进行审核，形象品牌工程或金额超过2000万元以上的责任书由公司总经理批准。
五、项目管理目标责任指标主要包括：利润、质量、安全、工期、结算及收款等方面的内容。
六、对项目部的集体承包实行经济风险抵押制，以发挥项目部主要人员的敬业精神和职业使命感，促进收入分配的公平合法。
1、风险抵押金的标准风险抵押金总额原则上为合同造价的0.5%，最低不低于1万元，最高不超过50万元。
项目经济责任人抵押金标准不得少于抵押金总额的30%，其余由项目部其他成员按照职务、责任和贡献等进行分配，由项目班子集体讨论，报直属经营单位批准，并在项目管理目标责任书中明确。
2、项目班子成员必须于项目管理目标责任书签订后10天内缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经直属经营单位经理和公司分管领导批准后可在工期范围内分次缴纳。
3、风险抵押金的扣减（1）项目因管理原因造成亏损或完不成上缴管理费的，视完成比例扣减抵押金，直至扣完。
项目目标管理考核兑现办法
项目目标管理考核兑现办法（试行）1总则1.1目的进一步优化和完善项目绩效考核体系，促进项目“生产线”和“商务线”并重，发挥项目“铁三角”作用，有效调动全体员工开源节流与降本增效积极性，提升项目整体盈利能力。
1.2范围本办法适用于集团总部、二级单位、三级单位和项目部。
1.3原则履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。
1.4考核体系建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，包括项目优化考核兑现、季度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现，对应奖项为项目优化奖、季度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。
2项目优化考核兑现项目优化考核包括所有与项目有关的过程开源节流、降本增效、化解风险工作的立项与考核兑现。
2.1考核流程（略）2.2管理要求2.2.1立项条件项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益≥50万（专业工程预计效益≥30万）。
2.2.2立项申报在项目优化实施前14天，申报单位提交《项目优化立项申报表》一式三份，并附相应优化方案。
对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。
2.2.3立项审批按照归口管理的原则，三级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报二级单位归口管理部门备案。
2.2.4优化完成确定立项后，项目经理组织实施，三级单位、二级单位相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。
2.2.5考核审批项目优化考核一事一议，每半年组织一次对优化完成的考核，实施单位提交经审批的《项目优化立项申报表》与《项目优化奖励申请表》、《项目优化效益计算表》及相关证明资料，报三级单位相关归口管理部门组织评审，经三级单位商务经理审核后，报二级单位成本部组织相关归口管理部门评审，并经商务经理审核，总经理（或董事长）审批。
三级单位在14天内完成，二级单位在28天内完成。
2.2.6项目优化奖标准2.2.7兑现与追溯兑现奖于审批完成后的次月发放，兑现分配为立项实施主要人员70%，其他协助人员30%，分配方案由项目班子共同研究决定，奖金计入项目成本。
10-项目部各中心责任考核兑现管理办法
考核兑现办法第一节考核兑现原则一、及时性原则二、收支真实性原则三、统筹兼顾原则第二节岗位工资发放标准按公司《项目部岗效工资分配办法》执行。
第三节各中心责任利润兑现办法一、工程数量控制中心考核兑现1、考核：项目部通过方案优化、工程量的节超对该中心进行考核。
2、兑现：项目经理部和有关技术人员经过逐级优化后的工程数量节余，工程量节余形成的责任利润的40%做为工程量中心的责任利润进行分配，60%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样工程量中心也承担40%的亏损，项目长基金中心承担60%。
二、机械设备费控制中心考核兑现1、考核：因劳务承包单价中包含电费，设备中心需将现场发生的供电部门收取的用电数量转至各劳务施工队，项目部对本中心进行考核：本中心责任利润=（各施工队用电总量-供电局收取总量）*供电局电费单价+（设备预算成本-设备实际成本）。
2、兑现：电费节余形成的责任利润的90%做为机械设备中心的责任利润进行分配，10%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样，由机械设备中心负担90%，项目长基金中心承担10%。
三、物资费用控制中心考核兑现㈠、考核：1、材料损耗、超耗：因承包单价中已包含项目部供应的材料的损耗及超耗，物资中心应及时核算材料的消耗、损耗，及时从劳务队计价中扣回，如不能及时将材料损耗从队伍计价中扣回，此部分差额由该中心承担。
2、主要材料采购单价：因材料价格不稳定，浮动较大，一般情况下不对单价做为考核，若本中心采购价格超出公司公布的指导价或地区信息价，则按超出价格的20%对本中心做出罚款。
3、施工队用周转材料：由于本项目周转材料的数量及单价为项目经理与总工确定，故周转材料使用费不作为物资中心的预算收入，但丢失损坏周转材料由物资中心负责从施工队扣回，若扣不回，损失由物资中心承担。
㈡、兑现：材料费节余形成的责任利润的60%做为物资中心的责任利润进行分配，40%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样由物资中心承担60%，项目长基金中心承担40%。
项目管理人员考核办法
项目管理人员工作绩效考核办法（项目管理部试行）为了完成公司下达我部的年度KPI考核目标，充分调动部门员工的工作积极性，项目管理部将项目任务量、合同交货期正点达成率、项目主控节点正点率、项目协调事项完成率、项目文档完整率指标作为对项目管理人员的工作绩效的重要考核指标。
这些指标将作为项目管理人员考核工资发放的参考依据。
考核周期为每季度考核一次，经济核算实现动态兑现，即二季度兑现一季度考核指标提取的工资总额，以此类推。
指标数据定义：1、项目任务量（A）=（负责项目数/任务最高额定项目数)以部门内部任务量最高的项目管理工程师作为考核基准，设为100%，其它人员按照所负责项目数进行比较。
如最高项目总量为10项，其它人负责项目数为6项，则任务量为60％；项目任务量（A）=（负责项目数/任务最高额定项目数) ×100%。
2、合同交货期正点达成率（B）：项目完工入库的时间于合同交货期偏差在10天以内视为按时交货。
延迟超过10天的为延期交货。
如果因客户原因调整合同交货期需要有经营部的正式书面确认文件。
考核基准定为60%；合同交货期正点达成率（B）=（季度内按时完工入库数/季度内实际完工入库数－0.6）×100%。
＋100%此数据有项目信息管理员提供。
3、主控节点正点率（C）：项目主控节点实际完成时间和计划完成时间的偏差在3天以内视为正点完成。
延迟超过3天的为延期。
主控计划的时间节点设置按照项目的总体进度计划，计划调整需要由部门主管领导同意方可实行。
考核基准定为90%；主控节点正点率（C）=（正点完成的主控节点/负责项目的主控节点总数－0.9）＋100%此数据有项目信息管理员提供。
4、项目协调事项完成率：接受或者提出其它部门的工作协调事项，并在规定的时间形成处理结果并备案。
项目协调事项完成率（D）=（按时完成的协调事项/需协调事项）×100%，此数据有项目信息管理员提供。
5、项目文档完整率：项目完工入库15天内，由项目管理工程师需完成项目文档的入档备案工作（包括会议纪要、往来传真、工作联系单、完工报告等）项目文档完整率（E）=（文档完整项目数/完工入库项目数）×100%，此数据有项目信息管理员提供。
经营管理目标责任书考核兑现办法
工程集团有限公司项目承包管理办法（意见稿）第一章总则第一条为充分调动项目经理的积极性，提高项目的管理水平，依据GB/T50326－2006《建设工程项目管理规范》，结合公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条本办法考核对象是通过竞标入选的并与集团公司签订了“项目管理目标责任书”的项目经理及项目班子。
第三条项目管理目标责任书的考核期自工程开工至工程竣工结算审计完结止。
第二章风险抵押金交纳第四条项目管理实行风险抵押金制，风险抵押金额如下：项目经理元/项目，风险抵押金不计利息。
第五条风险抵押金于项目开工前交公司财务资产部专项储存管理，目标责任书履行完且不再续接工程或不再续签责任书时，经公司对目标责任书履行期间进行考核，并确认不涉及扣减风险抵押金时，以公司解聘文件日期为准返还所交风险抵押金，若涉及扣减风险抵押金时，问题公司理清后返还所剩风险抵押金余额或补交差额。
第六条承包人经营期间出现亏损，亏损额度低于所交风险抵押金时，以所交风险抵押金予以抵偿，若亏损额度超出所交风险抵押金，所交风险抵押金全额没收，解聘项目经理并依据责任大小追究承包人相关责任并。
第七条不缴纳风险抵押金者不予兑现，未足额交纳风险抵押金者，则按实缴占应缴的比例予以兑现。
第三章考核兑现职责划分第八条公司经营考核小组负责各类经营管理目标责任书履行情况的考核并编制初步兑现方案。
第九条公司经营考核小组由经营经理、生产经理、技术部、财务部、物资部、综合办公室等部门负责人及相关人员组成。
预算部具体负责经营考核工作的组织。
第十条项目部负责编制本单位的项目或年度经营考核分析资料，项目经理负责人对经营考核分析数据的真实性和准确性负责。
第十一条公司经营考核小组负责审核项目和实体经营分析中有关收入、费用的真实性和准确性，并对考核结果负责。
第四章考核兑现程序第十一条项目考核兑现按年度、项目终结分别进行，实体兑现按年度进行。
年度预兑现以公司组织的年度经营考核结果为依据，项目终结兑现以项目竣工经济责任考核结果为依据。
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附件1
项目目标责任书评审表
附件2
项目月（季）度考核自评得分项目名称：
填表人：审核人：附件3
项目月（季）度考核申请表
附相关证明材料：：1. 项目月（季）度考核自评得分；2.中间计量结算;3.工程款回收凭证;4.业主评价；5.项目管理考核得分。
附件4
项目月（季）度考核表
附件5
项目节点（竣工）考核申请表
节点（竣工）考核奖励： 1.中间计量确认资料;2.项目成本分析资料;3.项目现金流量表；4.其他管理目标的相关证明资料。
注明：考核评价系数按合计得分情况确定，基准分±0%为责任书目标值。
附件6
项目节点（竣工）考核表
注明：考核评价系数按合计得分情况确定，基准分±0%为责任书目标值。
附件7
项目商务策划奖励立项申请表
附件8
项目商务策划考核奖励审批表
附相关证明材料：
1.项目商务策划奖励立项申请表；
2.策划资料；
3.业主确认资料；
4.收入、成本资料；
5.其他相关证明资料。
附件9
项目考核奖励审批表
附相关证明材料：
一、月（季）度奖励：1. 项目月（季）度考核表；2.中间计量确认资料;3.工程款回收凭证;4.业主评价；5.项目管理考核得分；6.其他管理目标相关证明资料。
二、节点（竣工）考核奖励：1.中间计量确认资料;2.项目成本分析资料;3. 项目现金流量表；4.其他管理目标的相关证明资料。
附件10
项目考核兑现台账
注：相关数据根据考核类型不同，分别填写。
附件11
项目风险抵押金返还（转抵）申请表
公司总经理意见。