项目目标责任管理考核兑现办法
目标责任考核管理办法
目标责任考核管理办法第一条1．目标责任考核领导机构目标责任考核领导机构为目标责任考核领导小组，成员为董事长、总经理、总会计师、人力资源部负责人、考核管理办公室负责人。
2．目标责任考核管理部门目标责任考核管理部门为考核管理办公室。
1．目标责任考核领导机构职责目标责任考核领导小组负责审定目标责任考核办法及指标、部门目标责任考核结果，提出对目标责任考核执行过程中重大问题的解决办法。
2．目标责任考核管理部门职责考核管理办公事负责向目标责任考核领导小组提交考核建议及目标责任考核办法、对目标责任考核工作的日常管理、对目标责任考核数据资料收集、统计、分析等工作。
第二章第三条制定程序首先由公司办公会制定目标责任考核原则及思路；考核管理办公室根据该原则和思路拟定目标责任考核办法，并在正式行文前将该办法及指标的设计思想、数据的计算方法广泛征求意见和建议后提交给目标责任考核领导小组；目标责任考核领导小组审定目标责任考核办法（具体事项由目标责任考核办法来规定）。
11．计件个人（班组）按考核办法及公司相关文件执行。
2．部门（单位）次年3月底前由考核管理办公室出具各考核部门（单位）年度目标责任考核结果通知书；由人力资源部、工会审核，被考核单位责任人签字确认，目标责任考核领导小组成员审阅后由总会计师、总经理签字后兑现。
第五条1．各考核部门（单位）、计件班组管理部门在目标责任考核期内对目标责任考核办法、对目标责任考核结果有异议时应向目标责任考核领导小组提交书面报告，书面报告中应陈述问题、理由、数据。
2．在目标责任考核执行过程中遇到重大问题如：目标严重偏离实际情况、遭遇不可预测事件、影响职工队伍的稳定等事项时由目标责任考核领导小组提出处理办法报公司办公会研究确定；出现其他问题时不能更改目标责任考核办法。
3．在突发紧急状况下，董事长或总经理对目标责任考核办法有特别处置权。
第三章附则第六条本办法由公司考核管理办公室负责解释。
第七条本办法从发文之日起执行。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
项目目标责任书管理、考核兑现方面的做法和成效
项目目标责任书管理、考核兑现方面的做法和成效项目目标责任书管理和考核兑现是项目管理中非常重要的一环，其能够有效地约束项目参与方的行为，确保项目目标的实现。
下面将从项目目标责任书的管理和考核兑现两个方面来介绍相关的做法和成效。
一、项目目标责任书的管理1.目标明确：在项目开始之前，需要明确项目的目标和任务，并将其写入目标责任书中。
目标详细、具体、可衡量，并与项目参与方的工作职责相匹配，以确保各方都明确自己的任务和责任。
2.目标沟通：项目负责人应向项目参与方传达项目目标责任书的内容，并与其讨论目标实现的路径和方法。
同时，还应听取项目参与方的建议和意见，并根据需要进行修改和调整。
目标的沟通能够增强项目参与方的认同感和主动性，提高目标的实现率。
3.目标约束：项目目标责任书是强约束性的文件，项目参与方应按照目标责任书的要求进行工作，并保证目标的实现。
在项目进行过程中，项目负责人需根据项目进展情况进行监督和检查，确保各方依据目标责任书的要求进行工作。
4.目标跟踪：项目目标责任书是一个动态的管理工具，项目负责人应随时跟踪目标的实现情况，并及时与项目参与方进行沟通和协调，解决目标实现过程中的问题和难题。
目标跟踪能够及时发现问题，采取有效的措施，确保项目目标的实现。
二、考核兑现的做法和成效1.考核指标的确定：考核兑现需要明确具体的考核指标。
指标应与目标责任书的内容相对应，能够客观衡量目标的实现程度。
指标的确定应充分考虑项目的特点和实际情况，并与项目参与方进行沟通和协商，确保指标的公平性和合理性。
2.考核标准的明确：项目负责人应根据项目目标责任书和考核指标，制定明确的考核标准。
标准应具体、可衡量，并与项目参与方的工作职责相匹配。
在制定考核标准时，应与项目参与方进行充分的沟通和讨论，以确保考核的公平性和准确性。
3.考核过程的监督：考核过程需要项目负责人进行监督，确保考核的公正性和准确性。
项目负责人应随时了解考核情况，并对考核结果进行分析和评估，发现存在的问题和不足，并提出改进措施。
施工项目经营考核及兑现管理规定
施工项目经营考核及兑现管理规定一、施工项目责任经营考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。
二、施工项目实行由法定代表人对项目经理实行以下两种管理方式，1、责任承包模式，综合绩效考评，权责明确，风险共担，节余或超支奖罚明确。
2、风险承包模式，权责明确，风险自负，节余或超支奖罚明确。
对特殊项目需要实行风险承包的，由公司批准实施。
三、直属项目原则上实行项目部集体承包的原则，即实行以项目经济责任人为主，项目管理人员参与的集体承包。
在项目管理目标责任书中应明确以项目经济责任人为主的承包集体。
如特殊原因不实行集体承包的，须事先报经公司领导批准。
四、工程开工前，直属经营单位必须与项目经济责任人签订项目管理目标责任书。
项目管理目标责任书由直属经营单位负责拟定，报公司合约审计部审核备案，必要时由合约审计部组织公司相关职能部门进行审核，形象品牌工程或金额超过2000万元以上的责任书由公司总经理批准。
五、项目管理目标责任指标主要包括：利润、质量、安全、工期、结算及收款等方面的内容。
六、对项目部的集体承包实行经济风险抵押制，以发挥项目部主要人员的敬业精神和职业使命感，促进收入分配的公平合法。
1、风险抵押金的标准风险抵押金总额原则上为合同造价的0.5%，最低不低于1万元，最高不超过50万元。
项目经济责任人抵押金标准不得少于抵押金总额的30%，其余由项目部其他成员按照职务、责任和贡献等进行分配，由项目班子集体讨论，报直属经营单位批准，并在项目管理目标责任书中明确。
2、项目班子成员必须于项目管理目标责任书签订后10天内缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经直属经营单位经理和公司分管领导批准后可在工期范围内分次缴纳。
3、风险抵押金的扣减（1）项目因管理原因造成亏损或完不成上缴管理费的，视完成比例扣减抵押金，直至扣完。
项目目标管理考核兑现办法
项目目标管理考核兑现办法（试行）1总则1.1目的进一步优化和完善项目绩效考核体系，促进项目“生产线”和“商务线”并重，发挥项目“铁三角”作用，有效调动全体员工开源节流与降本增效积极性，提升项目整体盈利能力。
1.2范围本办法适用于集团总部、二级单位、三级单位和项目部。
1.3原则履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。
1.4考核体系建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，包括项目优化考核兑现、季度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现，对应奖项为项目优化奖、季度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。
2项目优化考核兑现项目优化考核包括所有与项目有关的过程开源节流、降本增效、化解风险工作的立项与考核兑现。
2.1考核流程（略）2.2管理要求2.2.1立项条件项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益≥50万（专业工程预计效益≥30万）。
2.2.2立项申报在项目优化实施前14天，申报单位提交《项目优化立项申报表》一式三份，并附相应优化方案。
对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。
2.2.3立项审批按照归口管理的原则，三级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报二级单位归口管理部门备案。
2.2.4优化完成确定立项后，项目经理组织实施，三级单位、二级单位相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。
2.2.5考核审批项目优化考核一事一议，每半年组织一次对优化完成的考核，实施单位提交经审批的《项目优化立项申报表》与《项目优化奖励申请表》、《项目优化效益计算表》及相关证明资料，报三级单位相关归口管理部门组织评审，经三级单位商务经理审核后，报二级单位成本部组织相关归口管理部门评审，并经商务经理审核，总经理（或董事长）审批。
三级单位在14天内完成，二级单位在28天内完成。
2.2.6项目优化奖标准2.2.7兑现与追溯兑现奖于审批完成后的次月发放，兑现分配为立项实施主要人员70%，其他协助人员30%，分配方案由项目班子共同研究决定，奖金计入项目成本。
10-项目部各中心责任考核兑现管理办法
考核兑现办法第一节考核兑现原则一、及时性原则二、收支真实性原则三、统筹兼顾原则第二节岗位工资发放标准按公司《项目部岗效工资分配办法》执行。
第三节各中心责任利润兑现办法一、工程数量控制中心考核兑现1、考核：项目部通过方案优化、工程量的节超对该中心进行考核。
2、兑现：项目经理部和有关技术人员经过逐级优化后的工程数量节余，工程量节余形成的责任利润的40%做为工程量中心的责任利润进行分配，60%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样工程量中心也承担40%的亏损，项目长基金中心承担60%。
二、机械设备费控制中心考核兑现1、考核：因劳务承包单价中包含电费，设备中心需将现场发生的供电部门收取的用电数量转至各劳务施工队，项目部对本中心进行考核：本中心责任利润=（各施工队用电总量-供电局收取总量）*供电局电费单价+（设备预算成本-设备实际成本）。
2、兑现：电费节余形成的责任利润的90%做为机械设备中心的责任利润进行分配，10%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样，由机械设备中心负担90%，项目长基金中心承担10%。
三、物资费用控制中心考核兑现㈠、考核：1、材料损耗、超耗：因承包单价中已包含项目部供应的材料的损耗及超耗，物资中心应及时核算材料的消耗、损耗，及时从劳务队计价中扣回，如不能及时将材料损耗从队伍计价中扣回，此部分差额由该中心承担。
2、主要材料采购单价：因材料价格不稳定，浮动较大，一般情况下不对单价做为考核，若本中心采购价格超出公司公布的指导价或地区信息价，则按超出价格的20%对本中心做出罚款。
3、施工队用周转材料：由于本项目周转材料的数量及单价为项目经理与总工确定，故周转材料使用费不作为物资中心的预算收入，但丢失损坏周转材料由物资中心负责从施工队扣回，若扣不回，损失由物资中心承担。
㈡、兑现：材料费节余形成的责任利润的60%做为物资中心的责任利润进行分配，40%纳入项目长基金中心；若出现责任亏损，同样由物资中心承担60%，项目长基金中心承担40%。
项目管理人员考核办法
项目管理人员工作绩效考核办法（项目管理部试行）为了完成公司下达我部的年度KPI考核目标，充分调动部门员工的工作积极性，项目管理部将项目任务量、合同交货期正点达成率、项目主控节点正点率、项目协调事项完成率、项目文档完整率指标作为对项目管理人员的工作绩效的重要考核指标。
这些指标将作为项目管理人员考核工资发放的参考依据。
考核周期为每季度考核一次，经济核算实现动态兑现，即二季度兑现一季度考核指标提取的工资总额，以此类推。
指标数据定义：1、项目任务量（A）=（负责项目数/任务最高额定项目数)以部门内部任务量最高的项目管理工程师作为考核基准，设为100%，其它人员按照所负责项目数进行比较。
如最高项目总量为10项，其它人负责项目数为6项，则任务量为60％；项目任务量（A）=（负责项目数/任务最高额定项目数) ×100%。
2、合同交货期正点达成率（B）：项目完工入库的时间于合同交货期偏差在10天以内视为按时交货。
延迟超过10天的为延期交货。
如果因客户原因调整合同交货期需要有经营部的正式书面确认文件。
考核基准定为60%；合同交货期正点达成率（B）=（季度内按时完工入库数/季度内实际完工入库数－0.6）×100%。
＋100%此数据有项目信息管理员提供。
3、主控节点正点率（C）：项目主控节点实际完成时间和计划完成时间的偏差在3天以内视为正点完成。
延迟超过3天的为延期。
主控计划的时间节点设置按照项目的总体进度计划，计划调整需要由部门主管领导同意方可实行。
考核基准定为90%；主控节点正点率（C）=（正点完成的主控节点/负责项目的主控节点总数－0.9）＋100%此数据有项目信息管理员提供。
4、项目协调事项完成率：接受或者提出其它部门的工作协调事项，并在规定的时间形成处理结果并备案。
项目协调事项完成率（D）=（按时完成的协调事项/需协调事项）×100%，此数据有项目信息管理员提供。
5、项目文档完整率：项目完工入库15天内，由项目管理工程师需完成项目文档的入档备案工作（包括会议纪要、往来传真、工作联系单、完工报告等）项目文档完整率（E）=（文档完整项目数/完工入库项目数）×100%，此数据有项目信息管理员提供。
经营管理目标责任书考核兑现办法
工程集团有限公司项目承包管理办法（意见稿）第一章总则第一条为充分调动项目经理的积极性，提高项目的管理水平，依据GB/T50326－2006《建设工程项目管理规范》，结合公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条本办法考核对象是通过竞标入选的并与集团公司签订了“项目管理目标责任书”的项目经理及项目班子。
第三条项目管理目标责任书的考核期自工程开工至工程竣工结算审计完结止。
第二章风险抵押金交纳第四条项目管理实行风险抵押金制，风险抵押金额如下：项目经理元/项目，风险抵押金不计利息。
第五条风险抵押金于项目开工前交公司财务资产部专项储存管理，目标责任书履行完且不再续接工程或不再续签责任书时，经公司对目标责任书履行期间进行考核，并确认不涉及扣减风险抵押金时，以公司解聘文件日期为准返还所交风险抵押金，若涉及扣减风险抵押金时，问题公司理清后返还所剩风险抵押金余额或补交差额。
第六条承包人经营期间出现亏损，亏损额度低于所交风险抵押金时，以所交风险抵押金予以抵偿，若亏损额度超出所交风险抵押金，所交风险抵押金全额没收，解聘项目经理并依据责任大小追究承包人相关责任并。
第七条不缴纳风险抵押金者不予兑现，未足额交纳风险抵押金者，则按实缴占应缴的比例予以兑现。
第三章考核兑现职责划分第八条公司经营考核小组负责各类经营管理目标责任书履行情况的考核并编制初步兑现方案。
第九条公司经营考核小组由经营经理、生产经理、技术部、财务部、物资部、综合办公室等部门负责人及相关人员组成。
预算部具体负责经营考核工作的组织。
第十条项目部负责编制本单位的项目或年度经营考核分析资料，项目经理负责人对经营考核分析数据的真实性和准确性负责。
第十一条公司经营考核小组负责审核项目和实体经营分析中有关收入、费用的真实性和准确性，并对考核结果负责。
第四章考核兑现程序第十一条项目考核兑现按年度、项目终结分别进行，实体兑现按年度进行。
年度预兑现以公司组织的年度经营考核结果为依据，项目终结兑现以项目竣工经济责任考核结果为依据。
项目目标管理考核兑现办法
项目目标管理考核兑现办法（试行）1总则1.1目的进一步优化和完善项目绩效考核体系，促进项目“生产线”和“商务线”并重，发挥项目“铁三角”作用，有效调动全体员工开源节流与降本增效积极性，提升项目整体盈利能力。
1.2范围本办法适用于局总部、二级单位、三级单位和项目部。
1.3原则履约为先，各方共赢，系统联动，创造价值。
1.4考核体系2建立目标设定，过程考核、节点考核和竣工考核相结合的项目考核体系，包括项目优化考核兑现、季度目标考核兑现、节点目标考核兑现和竣工目标考核兑现，对应奖项为项目优化奖、季度目标奖、节点目标奖和竣工目标奖。
345项目优化考核兑现项目优化考核包括所有与项目有关的过程开源节流、降本增效、化解风险工作的立项与考核兑现。
5.1考核流程5.2管理要求5.2.1立项条件项目优化应事前立项，且一事一立项，立项基数为拟实施的单项优化预计效益≥50万（专业工程预计效益≥30万）。
5.2.2立项申报在项目优化实施前14天，申报单位提交《项目优化立项申报表》（CSCEC8B-CM-B01）一式三份，并附相应优化方案。
对于超过申报时间的，原则上不予立项与奖励。
5.2.3立项审批按照归口管理的原则，三级单位相关部门对立项及优化方案的安全性、合理性、可操作性等进行审核，在3天内完成立项审批，并报二级单位归口管理部门备案。
5.2.4优化完成确定立项后，项目经理组织实施，三级单位、二级单位相关部门进行过程跟踪与督导，单项优化在相应收入确认、成本核实确定后视为完成。
5.2.5考核审批项目优化考核一事一议，每半年组织一次对优化完成的考核，实施单位提交经审批的《项目优化立项申报表》与《项目优化奖励申请表》（CSCEC8B-CM-B02）、《项目优化效益计算表》（CSCEC8B-CM-B03）及相关证明资料，报三级单位相关归口管理部门组织评审，经三级单位总经济师审核后，报二级单位成本管理部组织相关归口管理部门评审，并经总经济师审核，总经理（或董事长）审批。
1、项目目标管理责任制管理办法
项目目标管理责任制管理办法第一章总则第一条项目目标管理责任制是以提高项目管理水平为目标，以“服务业主、成就员工”为导向，全面落实项目目标管理责任，明确公司、项目部以及全体项目管理人员责、权、利的项目管理方式，是公司基本的项目管理模式。
第二条公司项目目标管理责任制基本原则为：“规范管理、严格考核、诚信兑现、合理分配”。
第三条公司项目目标管理责任制由公司（或委托分公司）与项目部签定《项目目标管理责任书》，《项目目标管理责任书》是明确项目与公司（或分公司）的责、权、利关系的契约文本，确定项目部在项目管理工作目标和具体工作要求的契约文件，具有相应的法律效力。
第四条公司项目目标管理责任制实行风险抵押金制度，项目部全部人员以责、权、利比例共同承担风险和分享成果。
第五条《项目目标管理责任书》的最终解释权归公司项目管理委员会。
第二章项目目标管理第六条《项目目标管理责任书》的主管部门为公司项管部和企管办，主要配合部门为商务部、公司合约法律事务部、财务部、市场部、人力资源部、安监部、采购部。
第七条主管部门负责牵头组织《项目目标管理责任书》的目标制订及签订责任书。
财务部负责风险抵押金的收取、退还以及管理工作。
第八条公司所有项目全面实行目标管理责任制，100%签订《项目目标管理责任书》。
第三章《项目目标管理责任书》签订权限、流程和时间第九条《项目目标管理责任书》签订权限：公司直属项目的《项目目标管理责任书》由公司按标准文本编制，由公司总经理与项目经理（或执行经理）签订。
分支机构（分公司、事业部）所属项目的《项目目标管理责任书》由分支机构按标准文本编制，报公司批准后，由分支机构（分公司、事业部）总经理与项目经理（或执行经理）签订，报公司企管办备案。
公司企管办及各分公司签署部门应建立项目管理责任书台帐，并及时更新。
第十条《项目目标管理责任书》的签订时间：项目部组建（经公司批准）后一个月内签订，一个月后，项目目标管理责任书仍未签订，公司、分支机构主管部门应加强督促力度，超过一个半月后项目经理仍拒绝签订的，公司和分支机构应在一周内调整项目经理。
项目目标责任考核管理办法
项目目标责任考核管理办法集团项目目标考核责任制管理办法（草稿）一、总则1.目的为适应公司现阶段项目管理特征，深入对接市场变化及进一步促进企业发展。
本办法旨在进一步加强项目管理，明确公司与项目管理部门的责权利界线。
同时，释放项目部对项目管理的控制权和主导权，提升项目管理人员积极性。
公司决定落实并推进项目管理目标责任考核制，规范《项目目标考核责任书》管理，保证《项目目标考核责任书》兑现工作的顺利实施。
2.适用范围本办法适用公司承接的所有项目，但特殊项目除外。
二、职责分工1.公司公司应建立项目目标考核责任制管理体系，负责本公司项目目标考核责任制的建立和实施。
同时，编制并与项目部签订《项目目标考核责任书》。
公司还需任命项目管理核心团队，并按照《项目目标考核责任书》对项目进行考核、兑现。
此外，公司还应履行《项目目标考核责任书》中规定的其他责任和义务。
2.项目部项目经理为项目目标考核第一责任人，应组建项目管理团队，并代表公司进行合同履约和项目全过程管理。
项目部还需签订《项目目标考核责任书》，并按照《项目目标考核责任书》的约定，申请考核、兑现。
此外，项目部还需履行公司管理制度及《项目目标考核责任书》中规定的其他责任和义务。
三、管理内容项目目标考核责任制主要内容以《项目目标考核责任制管理办法实施细则》（附件一）及《项目目标考核责任书》（附件二）的方式体现。
1.签订主体项目目标考核责任书》签订主体为公司和项目部。
公司负责人代表公司（甲方），项目经理代表项目部（乙方）。
项目部核心担当体的设置应满足工作开展需要。
2.签订客体项目目标考核责任书》的签订客体是指签订主体双方关系所指向的主合同。
主合同是指公司与业主签订的合同，一个主合同设定为一个项目。
当主合同规模较大时，签订《项目目标考核责任书》。
当主合同规模较小时，打包签订《项目目标考核责任书》。
3.项目部的任命项目经理由公司任命。
项目部其他成员由项目经理提名，公司领导审核批准。
建筑施工项目成本分析和考核兑现方案
建筑施工项目成本分析和考核兑现方案第一条项目施工过程中应按月进行项目成本分析，公司/分公司应按季度或节点对各项目进行项目成本考核。
项目的过程成本分析与考核流程应由各公司以管理制度或细则形式明确规定。
（一）项目自行组织的过程成本分析分的时点一般按月度，特殊的时点划分应在《项目管理目标责任书》中根据不同项目特点进行合理的明确。
（二）要求项目的主体封顶及竣工节点成本分析必须以专题会议的形式进行（有条件的单位可对季度分析进行相应要求），且必须编制正式的“三算对比” 成本分析资料，项目全体管理人员应在会议上针对本岗位的目标成本责任进行对比分析发言。
“三算对比”是指同期的工程“预算收入”、“目标成本”、“实际成本” 三项数据的对比分析。
该“预算收入”的概念应有别于“工程建造合同收入”，应以月底工程盘点实际完成量计算的合同预算收入为基础编制。
（H）项目应于次月10日前由项目商务经理组织成本员、预算员、材料员等编制月度成本分析报表，在15日前由项目经理主持召开项目月度成本分析会，项目关键岗位人员应针对本岗位目标成本责任进行对比分析，对存在的问题提出改进意见。
第二条公司/分公司定期（季度/节点）对施工项目进行过程成本考核（包括竣工节点）。
（一）项目应于本季度的次月10日前或本节点后10日内向公司/分公司报送当期成本分析报告；公司/分公司成本主管部门组织相关部门人员参加项目当期成本分析会，并进行相关考核。
（二）考核前，公司/分公司人员应认真审核项目当期的“三算对比”分析资料，且相关部门应对项目实际成本的统计进行现场盘点确认。
过程分析考核资料与结果须报公司商务合约部备案。
（三）项目竣工后，公司均应对照《项目管理目标责任书》的目标责任对该项目进行最终管理审计评价。
第三条项目目标责任兑现分为过程考核兑现与最终考核兑现，项目考核兑现的流程、方式与分配额度应由各公司以相应的管理制度、细则进行明确规定，且该规定应报局商务法务部备案。
《工程项目目标管理考核办法5篇》
《工程项目目标管理考核办法5篇》第一篇：工程项目目标管理考核办法工程项目责任目标考核管理办法第一条目的对公司在建项目的所有管理者进行考核，调动其积极性，提高企业管理水平。
第二条适用范围适用于公司在建工程项目所有管理者的评价和考核。
第三条职责一、公司工程部1.负责依据公司年度计划，制定公司所有项目的责任目标，并对项目生产计划完成率、工程质量指标、工程安全指标、公司相关程序文件执行情况、公司各部门交办事项完成情况指标进行月度考核及评价。
2.组织相关部门对项目责任目标进行月度考核及评价。
3.负责公布的项目责任目标进行月度考核结果。
二、公司人力资源部1.参与项目责任目标考核评价。
2.根据人事调令负责核实项目考核任职人员名单及任职期限。
3.负责评定项目人力资源培养考核指标的考核及评价。
三、公司财务部1.参与项目责任目标考核评价。
2.负责项目资金实现率考核指标的考核及评价。
四、公司采购部1.负责项目材料消耗结果的考核情况。
2.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。
五、公司预算部1.负责项目计量结果的考核情况。
2.负责成本管理的考核情况。
3.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。
第四条工作程序一、评价考核范围为项目经理部的全部管理人员。
二、考核方式与程序1.公司根据项目经理部的性质特点，设置能合理体现其经济效益、管理状况和发展能力的若干指标体系，并根据具体情况赋予各指标不同的权重，以定量指标对各单位进行评价，依据评价结果对管理者进行考核和奖惩。
2.项目责任目标考核每月考核一次，评价指标采用综合考核方式进行。
3.评价考核的组织与公布（1）项目经理部评价考核由公司工程部牵头，组织财务部、人力资源部、采购部、预算部进行考核评价，考核兑现结果由公司工程部公布。
（2）评价考核时，工程项目重大不良影响事件、安全质量指标、有关生产进度指标由公司工程部评价考核；有关财务指标由公司财务部评价考核；计量产值指标由公司预算部评价考核;人力资源培养指标由公司人事部考核；材料循环结构由公司采购部考核。
项目目标责任管理考核兑现办法
项目目标责任管理考核兑现办法1 总则1.1 为进一步完善公司项目目标责任管理体系，健全项目激励和约束机制，根据《项目目标责任管理考核兑现办法》，结合公司实际，特制定本办法。
1.2 项目目标管理的原则：制定目标，责任到人，风险抵押，严格兑现。
1.3 本办法是公司《项目管理手册》的一部分，适用于公司各单位项目目标责任管理。
2 分级职责2.1 公司总部职责与权利2.1.1 制定公司项目目标管理文件，并贯彻实施。
2.1.2 审定项目组织机构，以局或总公司名义承接的项目按规定上报审批2.1.3 组织对分公司进行项目管理工作的指导、检查与监督。
2.1.4 负责项目最终兑现审计2.2 分公司职责与权利2.2.1 按上级有关规定组建项目组织机构，明确主要岗位职责，并报公司审批。
2.2.2 建立项目成本测算体系，组织编制项目商务及资金策划，公平合理测算项目承包基数，下达管理目标，组织签订《项目目标责任书》。
2.2.3 按有关规定流程提供项目所需的劳务队伍、主要材料、设备租赁、料具租赁、专业分包、资金等生产要素与资源。
2.2.4 定期检查、指导、协调、服务项目各项管理工作。
2.2.5 组织项目预兑现考核审计，报公司备案后及时对项目进行年度预兑。
对项目最终兑现进行预审，根据公司审计考核结果及时对项目进行最终兑现。
2.3 项目部责任与权利2.3.1 代表企业全面实施项目管理，履行工程施工合同及相关协议，维护企业合法权益。
2.3.2 严格遵守国家和地方法律及上级有关规章制度，接受上级单位、地方政府及其主管部门的检查、监督和审计。
2.3.3 履行《项目目标责任书》各项任务，确保各项管理目标的全面实现。
2.3.4 按月或节点开展项目经济活动分析，确保项目成本目标的实现，按照项目施工合同约定及时回收工程款。
3．项目管理目标确定3.1 项目目标责任书是明确分公司与项目部的责权利关系和工作目标，由企业负责人（或委托人）与项目经理签订，是分公司对项目部考核兑现的重要依据。
项目管理责任 目标考核办法
方案一：以过程考核为主的责任目标考核方案。
一、项目管理目标责任书签订第1条公司成立集中预算小组,在收到施工图一个月内，完成项目预算工作.边施工边设计的项目，在收到新施工图后，也必须在一个月内完成项目预算工作.第2条项目进场后一个月内，公司必须与项目部签订《项目部管理目标责任书》。
如因甲方原因责任指标不能确定的，可签暂定指标，在开工令下达后一个月内签订正式目标责任书。
第3条责任目标书必须有成本、量控、工程款回收、工期、质量、安全、工程结算、过程考核、人员流失等主要内容。
二、项目部薪酬第4条项目部薪酬包括：基本薪酬、浮动薪酬和奖励薪酬。
基本薪酬按月足额发放，浮动薪酬和奖励薪酬根据考核情况进行奖罚。
1、基本薪酬和浮动薪酬：在项目部岗位薪酬的基础上（岗位薪酬标准按“建四字［2010]27号”和“建四人字[2011］13号”文件执行),按以2、奖励薪酬：分为年度奖励薪酬和完工奖励薪酬。
按不同类别的项目,设定整个项目部的奖励薪酬总额如下表：第5条一个年度内施工时间不足四个季度的，按实际施工时间折算当年度奖励薪酬总额.如：第一档的项目在某年只施工了7个月，则项目部在该年度的奖励薪酬总额为:(18÷12)×7 = 10.5(万元)第6条项目部管理人员奖励薪酬分配比例为：项目经理30％；其他六大员及生产经理共50～60％;其他管理人员共10～20%.三、项目过程考核第7条公司对项目部的过程考核每季度进行一次，四季度考核为年度考核，增加年度考核指标。
项目施工期间的最后一次季度考核视为年度考核，增加年度考核指标。
比如:某项目在最后一个施工年度，在三季度完成了所有施工任务，则三季度的考核视为年度考核。
第8条过程考核指标设定：（各公司可根据自身的管理需要，增加其他指标)季度考核：量控指标、成本分析、进度报量、进度款回收、形象进度、安全与环保、工程质量、信息化与资料管理；年度考核：在季度指标的基础上增加人员流失、科技；第9条年度考核奖励薪酬占当年度内奖励薪酬总额的比例为50％。
建设公司项目经营目标责任管理考核办法
建设公司项目经营目标责任管理考核办法公司项目经营目标责任管理考核办法第一章总则为了规范公司项目施工现场管理，明确各部门的职能，公司制定了本《办法》。
本《办法》是根据公司的《自营项目管理制度》和其他相关管理制度结合实际情况编制的。
自本《办法》发布实施之日起，公司所有施工项目必须严格执行。
第二章项目经营目标责任管理体系工程部是项目经营目标责任管理的主管部门，其他部门如经营部、财务部、法务部、XXX、企管部、综合办公室则是相关职能部门。
公司成立工程项目绩效考核领导小组对项目经营目标管理进行考评。
考核领导小组成员包括公司总部各相关职能部门，组长为工程部，副组长为分公司。
第三章项目经营目标责任管理项目经营目标责任书》是公司内部管理文件，由公司法人或法人的委托代理人与项目负责人签订。
该文件受公司管理制度约束，对签约双方都具有相应的约束力。
项目经营目标责任包括商务合同、质量、安全、工期、目标利润、文明施工、科技成果、劳务及物资设备管理、企业CIS形象、公共关系及客户评价等各项指标。
项目经营目标责任书》在工程项目开工一个月内完成编制和签订工作。
责任书由工程部负责编制，责任目标由公司各职能部门根据项目特点提出，企业管理部负责牵头组织审核，并经企业法定代表人批准确定。
第四章项目经营目标绩效考核评价与薪金分配兑现第一节指导思想项目经营目标管理采用工程项目绩效考核评价制度。
工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
工程项目绩效考核评价采取季度考核评价的方法，考核对象为项目经理部领导班子成员，即《自营项目管理制度》中确定的人员：项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目经理助理、项目财务负责人。
第二节评价指标及权重项目经理部领导班子成员的年薪与工程项目绩效考核评价结果、绩效工资的奖罚分配挂钩。
中建某公司项目管理目标责任考核与兑现管理细则
项目管理目标责任考核与兑现管理细则1 对项目考核的基本原则1.1 对项目的考核分定期和不定期两种考核。
1.2 考核主要是检查各项制度的执行情况和各项指标的完成情况。
1.3 新组建的项目或新开辟的地区要做到每月考核；比较成熟的项目班子可适当减少考核的频次。
1.4 加强信息沟通，降低管理费用，有效地行使对项目经理部的监督。
2 考核的主要方式2.1 组成考评小组或检查组到施工现场进行检查。
2.2 通过项目上报的资料进行综合分析以得出考评结论。
2.3 通过会议听取汇报进行考核。
2.4 针对掌握的情况，派遣专业人员到项目核实、检查情况，然后进行考评。
3 考核的类型a月度考核；b年度考核；c完工后的考核；．d特殊情况下，也可由局（公司）、区域公司（分公司）组织特别的考核。
4 项目考核的组织对项目的考核一般由区域公司（分公司）工程部门牵头组织，会同质安、财务、经营、技术、办公室、党群等部门进行；局（公司）采取定期的专门会议的方式进行。
考核要有目的，计划周密、任务明确、目标具体，考核后要有总结和信息反馈。
5 考核的奖罚考核的对象是《项目管理目标责任书》指标的完成情况，考核的结果直接与项目当期的奖罚挂钩，考核奖罚按<<项目管理目标责任书>>中的相应条款执行。
6 双向监督对项目责任指标的考核还实行双向制，即局（公司）,或区域公司（分公司）有关职能部门必须承担直接相关指标的监督指导责任,职能部门必须发挥自身的功能，协助项目管理，对于项目管理中存在的问题要提出切实可行的方案,帮助项目及时解决;对于完全推卸责任的部门，项目上的失误亦即是相应的上级职能部门的失误，必须从严处罚。
项目管理目标责任的兑现1 兑现的基本原则《项目管理目标责任书》的内容已全部完成，成本降低达到了规定的要求，项目的各项收尾工作包括工程款的回收、工程保修已完成，则可对项目班子进行兑现。
2 兑现的基本条件2.1 已办理工程结算，除工程保修金外，工程款全部收回；2.2 成本降低率达到《项目管理目标责任书》的规定；2.3 工程创优目标已经实现，项目安全生产取得了预期的成效。
项目经理目标责任书(绩效考核办法)
项目经理目标责任书（绩效考核办法)为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力,增加企业经济效益,特制定本目标责任书。
甲方:乙方：项目名称：合同号：一、甲方给予项目部的条件除公司有关规定外,在下列方面甲方将为其提供如下条件。
1．劳务:_______________________________________________2．材料：_______________________________________________3．设备：_______________________________________________4．资金:_______________________________________________5．其他：_______________________________________________二、项目经理的权限与责任本公司实行项目管理和项目经理负责制。
项目经理在甲方确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。
做到充分利用和保管甲方分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。
1．权限1。
1经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
1.2根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。
对工程项目有生产指挥权。
1。
3对工程项目具有经营决策权。
1。
4任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况.1。
5有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
1.6按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
1.7企业法定代表人授予的其他管理权力.2．责任2。
1认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
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附件1
项目目标责任书评审表
附件2
项目月（季）度考核自评得分项目名称：
填表人：审核人：附件3
项目月（季）度考核申请表
附相关证明材料：：1. 项目月（季）度考核自评得分；2.中间计量结算;3.工程款回收凭证;4.业主评价；5.项目管理考核得分。
附件4
项目月（季）度考核表
附件5
项目节点（竣工）考核申请表
节点（竣工）考核奖励： 1.中间计量确认资料;2.项目成本分析资料;3.项目现金流量表；4.其他管理目标的相关证明资料。
注明：考核评价系数按合计得分情况确定，基准分±0%为责任书目标值。
附件6
项目节点（竣工）考核表
注明：考核评价系数按合计得分情况确定，基准分±0%为责任书目标值。
附件7
项目商务策划奖励立项申请表
附件8
项目商务策划考核奖励审批表
附相关证明材料：
1.项目商务策划奖励立项申请表；
2.策划资料；
3.业主确认资料；
4.收入、成本资料；
5.其他相关证明资料。
附件9
项目考核奖励审批表
附相关证明材料：
一、月（季）度奖励：1. 项目月（季）度考核表；2.中间计量确认资料;3.工程款回收凭证;4.业主评价；5.项目管理考核得分；6.其他管理目标相关证明资料。
二、节点（竣工）考核奖励：1.中间计量确认资料;2.项目成本分析资料;3. 项目现金流量表；4.其他管理目标的相关证明资料。
附件10
项目考核兑现台账
注：相关数据根据考核类型不同，分别填写。
附件11
项目风险抵押金返还（转抵）申请表
公司总经理意见。