5项目时间管理

• 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 • 创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交
付成果，即工作包。
表6－2 定义活动： 依据、工具与技术和成果
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图 6-4 定义活动的数据流向图
6.1.1 定义活动：输入
1. 范围基准 在定义活动时，需要明确考虑范围基准（见5.3.3.3 节）中所描 述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。 2. 事业环境因素 可能影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于）项目管 理信息系统（PMIS）。 3. 组织过程资产 可能影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的，与活动规划相关的政策、程序和 指南，如进度计划编制方法。在编制活动定义时，需要考虑 这些因。 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单。
3. 4.
5.
6.3.3
估算活动资源：输出
1. 活动资源要求 2. 3.
通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类 型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。 资源分解结构 资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。 项目文档（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 资源日历。
6.2.2 排列活动顺Biblioteka ：工具与技术2. 确定依赖关系
强制性依赖关系：指工作性质所固有的依赖关系； 可斟酌处理的依赖关系； 外部依赖关系。
3.
4.
利用时间提前与滞后量 可以准确地确定逻辑关系，利用时间提前量可以提前开始后继 活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。 进度网络模板 在编制项目计划网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以 减少工作并加快速度，这些标准网络图可以包括整个项目或仅 仅其中一部分（子网络或者网络片断）。 补充（GERT/Graphical Evaluation and Review Technique)
6
6.2
排列活动顺序
• 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按
逻辑关系排序。
图 6-5 排列活动顺序：输入、工具与技术和输出
6.2.1
1. 2. 3. 4. 5.
排列活动顺序：依据
活动清单（见6.1.3.1） 活动属性（见6.1.3.2） 里程碑清单（见6.1.3.3） 项目范围说明书（见5.2.3.1） 组织过程资产（见6.1.1.3）
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6.3.2 估算活动资源：工具与技术
1. 专家判断 2. 备选方案分析
很多计划活动都可利用多种形式完成，其中包括利用各种水平的资源 能力或技能，各种大小或类型的机器，各种工具以及有关资源自制 或购买的决策。 出版的估算数据 自下而上估算 当估算计划活动无足够把握时，则将其范围内的工作进一步分解； 然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计 划活动需要的每一种资源汇集出总量。 项目管理软件 项目管理软件能够协助规划、组织与管理备用资源，并提出资源估算。
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图 6-11 估算活动持续时间的数据流向图
6.4.1
估算活动持续时间：输入
1. 活动清单（见6.1.3.1） 2. 活动属性（见6.1.3.2） 3. 活动资源要求
估算的活动资源需求（见6.3.3.1 节）会对活动持续时间产生影 响，这是因为大多数活动的持续时间都会显著受分配给它们的资 源及其可用性影响。 资源日历 项目范围说明书 在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书（见5.2.3.1 节）中所列的制约因素与假设条件。 事业环境因素 组织过程资产
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6.1.2 定义活动：工具与技术
1. 分解 2.
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更 易于管理的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。 滚动式规划 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进 行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略 规划。 模板 标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模 板。模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。模板还可用来识 别典型的进度里程碑。 专家判断 富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进 度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。
等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。
• 图6-2 概述了进度计划编制工作，展示了如何结合进度计划的编制方
法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。
2
图 6 1 项 目 时 间 管 理 概 述
图 6 进 度 计 划 编 制 工 作 概 述 2
3
6.1
定义活动
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6.2.2 排列活动顺序：工具与技术
1. 紧前关系绘图法（单代号网络图） PDM （ Precedence Diagramming Method ）用于关键路径法（ CPM ）， 是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间 的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。PDM是大多数项目管 理软件使用的方法。 PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系： – 完成到开始（FS），紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成； – 完成到完成（FF），紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成； – 开始到开始（SS），紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始； – 开始到完成（SF），紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。
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6.2.3
1.
排列活动顺序：成果
项目进度网络图 项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑 关系（也叫依赖关系）的图形。图6-7 是项目进度网络图的 一个示例。 2. 项目文件更新 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 风险登记册。
6.3
估算活动资源
估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的 种类和数量的过程，见图6-8 和图6-9。估算活动资源过程与估算 成本过程（见7.1 节）紧密相关。
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6.4
估算活动持续时间
• 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成
单项活动所需工作时段数的过程。
• 需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数
量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。
• 对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的
数量和质量。
图 6-10 估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出
4. 5. 6. 7.
15
6.4.2
1. 2. 3. 4.
估算活动持续时间：工具与技术
5.
专家判断 类比估算（从上自下） 类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、 重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。 参数估算 参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺） 之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。 三点估算PERT（Plan Evaluation and Review Technology） 最可能时间（t M） 最乐观时间（t O） t O +4t M +t P 活动持续时间 最悲观时间（t P） E 6 储备分析
6.5.2
制定进度计划：工具与技术
1. 进度网络分析
进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分 析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡 等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及 最早与最晚完成日期。
正推法与逆推法 EF=ES+工期 LS=LF-工期 ES 工期 活动ID LS 浮动时间 LF EF
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浮动时间（Float）
总浮动时间（或浮动时间）：所有活动中最小的浮动时 间，即灵活性最小的数值。 总浮动时间（Float）=LF-EF或LS-ES 自由浮动时间：在不延误紧随活动的最早开始日期的情 况下，该活动可以推迟的时间。仅适用于网络图中只有 一个活动与关键活动连接的时间管理。 活动浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，该活 动自其最早时间起可以延误的时间。
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6.1定义活动
项 目 时 间 管 理
6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划 6.6控制进度
规划过程
监控过程
• 项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程。图6-1 概括
了项目时间管理的各个过程。
• 要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间
6.5
制定进度计划
• 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和 • •
进度约束，编制项目进度计划的过程。 编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。 这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成 日期，并确定相应的里程碑。 在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间 估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到 批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。
6.2.2 排列活动顺序：工具与技术
图 6-7 紧前关系绘图法
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网络图绘制案例讨论
序号 1 2 3 4 5 6 工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 紧前工作 — 1 1 3 2 4,5
7 8 9
系统测试 转换数据库 系统转换
6 4,5 7,8
箭线图法（ADM）
3.
4.
6.1.3 定义活动：成果
1. 2. 3.
活动清单 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。 活动属性 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活 动的描述。 里程碑清单 里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有 里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是 选择性的（如根据历史信息确定的）。