角色认知(完整版本)

Chinasoft international
PLDP-PL角色认知V3.0
Chinasoft International
2010年08月
根植中国 服务全球
学习目标
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学
明确PL的角色、职责
习
目
理解从技术骨干到PL所必须
标
经历的转变
目录
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一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
风险管理：识别及评估项目风险，并采取措施，有效规避和应付， 确保项目按计划顺利进行；
PL角色
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团队建设者：
绩效管理：理解并分解团队目标，实施绩效辅导，引导并激发员工出于意愿 而愿意付出超越职责的努力，实现团队和个人的共同成长；
组织气氛建设：理解公司的政策、核心价值观，明确团队的方向、目标和 行为准则，主动了解员工的工作情况与思想动态，开展团队活动，营造良 好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情。
达成 4、我不仅要关注 事，也要关注人
从技术骨干到PL的转身
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工作观念
能力要求
时间应用
1、工作观念：认为什么很重 要 的，并由此成为努力重点
2、时间应用：新的时间安排
3、能力要求：有新的能力以 承担新的责任
研发管理者的“转身”要求
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硬件工程师 软件工程师
Manage
Other
PL
s Manage
任 以
上RM公需司1 年内
及 部
PM或PL经验
项目经理
部门助理 资源主管
PL
系统架构师
代 三
理 个
S月E
以上
助理工程师B
活动：让我看看我是谁
Step1自检并在组内分享（时间：5分）
PL的角色及关键活动我做得到位的地方及我的理解
Step2全班分享（时间：10分钟）
各小组派代表分享本小组的理解
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实践PLDP安排的规定动作并形成习惯
角色是什么
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什么是角色——角色意味着周边群体的期望
医护人员
救死扶伤的白衣天使
教师
传道授业解惑的人类灵魂工程师
PL角色模型
团队建设者
项目管理 者
业务管理 者
THE ROLES OF PL
计划管理 质量管理 风险管理 周边协调
绩效管理 组织气氛建设 员工培养 员工激励
基层业务管理 团队业务指导 业务能力积累
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思考：作为PL，皮埃尔有哪些问题？
讨论
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Step1小组讨论（10分钟）
Step2全班发表（5分钟每组 ）
问题：
在正确承担PL的角色Hale Waihona Puke Baidu，皮埃尔有哪些问题？您给他的建议是 ？
目录
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一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
进一步的行动建议
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向他人寻求支持和反馈：与上级主管、下属、其他PL交流，进一步 明晰自己在角色承担上不到位的地方
成功承载我们的角色
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人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮 演不同的角色。在角色转换过程中，我们一 定要反思自问：我们的责任是什么？组织对 我的期待是什么？ 我的自我形象是什么？我 要成为什么样的人？ 要与新的角色相配，我 应该是什么样的人？
——陈珠芳老师《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》
质量管理：关注项目全流程的质量，针对项目特点，在贯彻执行 研发流程和规范的基础上，采取合适的质量措施，确保项目开发 质量目标的达成。
周边协调：积极同周边(周边项目组/部门、上游环节和下游环节) 进行协调和交流，推动问题的快速解决；积极响应周边的建议和 求助，提供良好的支持和配合，确保项目的顺利进行。
P团L角队色建设者：以绩效管理为主线，理解及分解团队
目标，关注和辅导下属，营造良好的团队氛围，实 现团队目标，团队和个人的共同成长。
业务管理者：管理基层业务活动，积累和提升团 队业务能力，高质量、高效率的交付。
PL角色
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项目管理者
计划管理：制定所承担的项目计划，组织实施和监控计划的执行 ，确保在预定的进度、质量、风险、功能、成本目标内完成任务
Self
源自GE公司的The Ieadership pipeline
案列：皮埃尔的故事
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问题：如果您是皮姆，您将如何回答皮埃尔的困惑？ （结合转身理论）
PL的工作观念
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PL要从独立贡献者转变为团队绩效的达成者，团队的成功才是PL的成功 PL不仅是要关注事，也要关注人。
PL的时间应用
目录
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一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
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思考：从技术骨干到PL，您认为哪些方面发生了变 化
技术骨干
1、我负责自己冲 锋陷阵
2、我负责搞定手 头上的技术问题 3、我个人的成就 感主要来自个人 绩效的达成 4、关注事
PL
1、我要带着兄弟 们一起往前冲
2、我不仅要继续 关注技术问题， 还要关注管理问题 3、我的成就感主 要来自团队绩效的
团队业务指导：解决业务上的关键难点，指导下属完成团队业务活 动，对下属的业务工作的质量审核把关，保证所承担的业务工作及 时、正确的处理；
业务能力积累：及时总结和交流，积累和提升团队业务能力；
PL的任职发展通道
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任个月职以RM上6
任职助理 6上个 月 以
表现优异
部门经理
部门副经理
在技术岗位服务 1P目.M5年职以务上50，人代月项理
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安排时间为团队设定工作计划，并进行有效的跟进；
安排时间主动了解下属的工作情况及思想动态，辅导下属实现 绩效目标和个人技能提升；
安排时间与周边沟通，推动工作。
PL的能力要求
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绩效管理 团队建设 有效沟通
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
案例：皮埃尔的故事
THE BEHAVIOR OF PL
绩效管理
项目管理
专业技能
团队建设
培养他人
业务知识
C有O效M沟P通ETENCIES有效激C励OMPETE产N品C知IE识S
COMPETENCIES
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PL角色
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项目管理者：通过计划管理、质量管理、风险管理 和周边协调等，确保项目在预定的进度、质量、风 险、功能、成本目标内完成。
员工培养：通过任职资格牵引员工自我学习、提升和发展，提供 机会和相应支持，帮助员工成长。
员工激励：责任结果导向，针对员工的实际情况及时给与相应的激励(包 含正向和负向)，在团队中营造公平、公正的氛围；
PL角色
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业务管理者：
基层业务管理：理解和把握所负责业务活动，执行和优化团队的业务 流程，保证业务高质量、高效率的交付。