角色认知(完整版本)
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班组长的角色认知(2020版)
( 安全管理 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改班组长的角色认知(2020版)Safety management is an important part of production management. Safety and production are inthe implementation process班组长的角色认知(2020版)1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。
你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。
面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。
你的表现应该是：出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。
你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。
面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。
你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。
你应该做到：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制订培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新问题。
3．面对同级是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。
角色认知讲义课件
3
设定目标及其优先顺序
——回顾时间管理的方法 ——想明白了再动手
4
跟踪目标
——目标是我们期望达到的结果 ——目标还是我们考核的依据
5
论功行赏，奖优罚劣
——执行体现在坚持实现 ——而不仅是追求制度的完善
6
让员工成长
——他在哪些地方需要改进 ——他将去向哪里
7
了解自我
——我的位置与能力 角色认知课件—讲义—我在他人心目中的样子
角色认知课件讲义
管理的定义
规划
控制
达成组织 既定目标
组织
沟通
领导
角色认知课件讲义
管理的三层含义
五大基本职能（核心是控制） 协调（以达到同步化，和谐化） 使整个组织更富有成效地达到目标
角色认知课件讲义
管理人的三大任务
➢掌握组织面向冲击与社会责任 ➢执行组织机构各项工作生产性
➢实现组织机构使命与目标
部门管理者在组织中的角色
上司 客户
下属
同事
角色认知课件讲义
中层的角色队长兼教练
关键业务执行者 部门建设者（团队/氛围/绩效） 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者
部门管理的三大核心：任务管理+能力管理+部门气氛管理 角色认知课件讲义
部门管理者应具备的素质与领导艺术
角色认知课件讲义
管理者的工作内容
招聘
选
选拔
知人善用
用
业绩管理（考核）
培训
育
辅导
精神
留
物质 角色认知课件讲义
企业文化 事业 职业生涯 工资、福利、奖励
领导者必做的七件事
序号
七件事
角色认知
而是没有心态。
积极心态修炼
目标导向
怕什么，做什么
誓言激励 90/10法则
心态转移
积极人像太阳
照到哪里哪里亮
消极的人像月亮
初一十五不一样
感恩
会做事不如会做人。
会做下幸之助
感恩
感谢父母 感谢老板 感谢领导 感谢客户 感谢同事 感谢自己
3 职业心态修炼
何谓“心态”及“职业心态？
心态： 就是不同人及人群对自己、对他人、 对社会、对事情、 对问题、对工作、对事业、对家庭、对朋友等方面的心 理认识及所持的观点和态度。
职业心态：就是你在工作中对工作环境与氛 围、工作任务与责
任、工作沟通与障碍、工作成就与挫折、工作学习与 发展等方面的心理反映及影响你思维的 心理状态。
它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相应适
应的权利与行为规范，是社会对一个处于特定的地位的 人的行为期待。
角色
2.构成要素 ①定位要素：身份、地位、标签； ②权责要素：权力、权利、责任、义务； ③准则要素：基本准则、言行准则、形象准则；
④期待与评价要素：希望成为、现实成为。
角色
3.角色系 ①包含性角色系 ②评价性角色系
凡是感谢
感谢伤害你的人，因为他磨练了你的心志; 感谢绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感谢欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感谢蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；
感谢打压你的人，因为他激进了你的斗志；
感谢嘲笑你的人，因为他坚定了你的信念； 感谢嫉妒你的人，因为他肯定了你的成就 凡是感谢，学会感谢，感谢一切使你成长的人； 感谢失败，因为他可以使你迈向成功； 感谢风浪，因为他可以洗礼人生的尘埃； 感谢困难，因为困难才能使人创造奇迹； 感谢成长，因为他使生命铺满精彩，写满美丽； 感谢帮助和鼓励，因为他给我更大的能力和勇气； 感谢一切使我成长的人； 感谢祖国，感谢父母，感谢老师，感谢公司，感谢老板，感谢同事，......
积极心态修炼
目标导向
怕什么，做什么
誓言激励 90/10法则
心态转移
积极人像太阳
照到哪里哪里亮
消极的人像月亮
初一十五不一样
感恩
会做事不如会做人。
会做下幸之助
感恩
感谢父母 感谢老板 感谢领导 感谢客户 感谢同事 感谢自己
3 职业心态修炼
何谓“心态”及“职业心态？
心态： 就是不同人及人群对自己、对他人、 对社会、对事情、 对问题、对工作、对事业、对家庭、对朋友等方面的心 理认识及所持的观点和态度。
职业心态：就是你在工作中对工作环境与氛 围、工作任务与责
任、工作沟通与障碍、工作成就与挫折、工作学习与 发展等方面的心理反映及影响你思维的 心理状态。
它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相应适
应的权利与行为规范，是社会对一个处于特定的地位的 人的行为期待。
角色
2.构成要素 ①定位要素：身份、地位、标签； ②权责要素：权力、权利、责任、义务； ③准则要素：基本准则、言行准则、形象准则；
④期待与评价要素：希望成为、现实成为。
角色
3.角色系 ①包含性角色系 ②评价性角色系
凡是感谢
感谢伤害你的人，因为他磨练了你的心志; 感谢绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感谢欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感谢蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；
感谢打压你的人，因为他激进了你的斗志；
感谢嘲笑你的人，因为他坚定了你的信念； 感谢嫉妒你的人，因为他肯定了你的成就 凡是感谢，学会感谢，感谢一切使你成长的人； 感谢失败，因为他可以使你迈向成功； 感谢风浪，因为他可以洗礼人生的尘埃； 感谢困难，因为困难才能使人创造奇迹； 感谢成长，因为他使生命铺满精彩，写满美丽； 感谢帮助和鼓励，因为他给我更大的能力和勇气； 感谢一切使我成长的人； 感谢祖国，感谢父母，感谢老师，感谢公司，感谢老板，感谢同事，......
角色认知
20
第六大变化：在管理方式上， 第六大变化：在管理方式上，面临 着从指挥走向授权
我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让 别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当 我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有 指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想 一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去 呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法 去做事情。
15
第一大变化： 第一大变化：从做业务到做管理
第一种：管理强，业务能力很弱的， 第一种：管理强，业务能力很弱的，我们把这 种叫做“官僚型经理” 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的， 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他 精英型”经理人； “精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 我们叫他“堕落型” 我们叫他“堕落型”的经理
18
第四大变化： 第四大变化：在人际关系 上，要从感 情关系走向事业关系
作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什 么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们 最大的责任就是为了公司创造价值，为了市制绩效公司来的。 也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效，不断地 创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是 “居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是 幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请 我们在空上位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序， 不是来搞好社会关系来了，还是来搞好人际关系来了，而是 让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。
22
3.2作为上司的部门经理/ 3.2作为上司的部门经理/主管 作为上司的部门经理 五大角色
第六大变化：在管理方式上， 第六大变化：在管理方式上，面临 着从指挥走向授权
我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让 别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当 我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有 指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想 一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去 呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法 去做事情。
15
第一大变化： 第一大变化：从做业务到做管理
第一种：管理强，业务能力很弱的， 第一种：管理强，业务能力很弱的，我们把这 种叫做“官僚型经理” 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的， 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他 精英型”经理人； “精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理， 我们叫他“堕落型” 我们叫他“堕落型”的经理
18
第四大变化： 第四大变化：在人际关系 上，要从感 情关系走向事业关系
作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什 么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们 最大的责任就是为了公司创造价值，为了市制绩效公司来的。 也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效，不断地 创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是 “居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是 幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请 我们在空上位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序， 不是来搞好社会关系来了，还是来搞好人际关系来了，而是 让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。
22
3.2作为上司的部门经理/ 3.2作为上司的部门经理/主管 作为上司的部门经理 五大角色
一、角色认知
３、等、要、靠
等（拖延）等老总回来，等时及成熟 要：人权 物权 财权 靠：靠公司承诺 靠其它部门配合 ４、局限思维 小集团利益 帕金森症 ５、自以为是 太太的耳朵问题 “执着”好辩 思想“两可”（ＸＸＬ）
挑战二 角色
角色错位 忙就是好 官僚习气
挑战三
常见误区：
误区一：“民意代表” 一是你你代表不了下属的利益。 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高 领导力，而不是做民意代表。你不是下 属推荐出来的领袖，你想通过代表下属 利益的方式取得拥戴是行不通的 三是中层经理理当代表公司维护员工利 益,而不是代表员工维护员工的利益。
误区二：同情者
角色认知
一、角色的分类 源自 角色一：下属 中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意 味着中层经理是“经营者的替身”。 角色二：同事 中层经理与其他部门的经理之间是同事关系， 需要相互支持和协作。 角色三：上级 中层经理相对于下属而言是上司，也是领导者、 教练、管理者。 角色四：挂名首脑和谈判者 对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义
这会使中层感到委曲，这需要中层有一 个坚强的意志，这也是一种锻炼，这需 要高层的理解。理解归理解但气还是要 受,卡还是要打，火还是要救，该朝九晚 五还是要朝九晚五。一句话:地位依旧没 有改变，回过头来还需要领导理解。如 此循环往复以至无穷。苦在其中，乐也 在其中。
挑战五：不理解。
中层经理在企业变革中处于至关重要的地位。 首先，在公司中，一个变革型的中层经理会及 时地将来自下属的声音和变革者的思路传递给 上面，从而引发中层经理会及时传递给上面， 从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要中层经理们传递下 去，从而引发自上为下的变革。 最重要的是，中层经理在客户层面、市场次面、 管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信 息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和 操作点。
角色认知(教材)
做为下属， 做为下属，职责之一就是辅佐上司
了解上司处境 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终
上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态， 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求 的态度 ，谋求对策 口头报告、书面报告习惯化， 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时 间追踪你的工作 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 而切勿怠慢， 而切勿怠慢，侵占上司的时间
五、成功中层主管的基本准则
准则一： 准则一：明确的
成功，就是对目标的实现，有了目 成功，就是对目标的实现， 才有成功。 标，才有成功。 成功的管理者， 成功的管理者，首先为自己建立明确 的人生目标，无论是事业目标， 的人生目标，无论是事业目标，还是 生活目标， 生活目标，或是信念目标
准则二： 准则二： 合作才能致胜
挑战二： 挑战二：
处于变革时代的人， 处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更 多的风雨、更多的挑战，当然也比其他时代的人更 多的风雨、更多的挑战， 有成功的机会和喜悦。 有成功的机会和喜悦。
挑战三： 挑战三：
作为公司的中层主管， 作为公司的中层主管，面临着严峻的心态挑战
自以为是
总觉得自己是对的、正确的，别人是错的， 总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的 自以为掌握“绝对真理” 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧， 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合
厦门福友企业管理顾问有限公司
成功中层管理人员特征
责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 思维敏捷 创新力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强
角色认知(完整版本)
成功承载我们的角色
Logo
人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮 演不同的角色。在角色转换过程中，我们一 定要反思自问：我们的责任是什么？组织对 我的期待是什么？ 我的自我形象是什么？我 要成为什么样的人？ 要与新的角色相配，我 应该是什么样的人？
——陈珠芳老师《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》
风险管理：识别及评估项目风险，并采取措施，有效规避和应付， 确保项目按计划顺利进行；
PL角色
Logo
团队建设者：
绩效管理：理解并分解团队目标，实施绩效辅导，引导并激发员工出于意愿 而愿意付出超越职责的努力，实现团队和个人的共同成长；
组织气氛建设：理解公司的政策、核心价值观，明确团队的方向、目标和 行为准则，主动了解员工的工作情况与思想动态，开展团队活动，营造良 好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情。
Logo
安排时间为团队设定工作计划，并进行有效的跟进；
安排时间主动了解下属的工作情况及思想动态，辅导下属实现 绩效目标和个人技能提升；
安排时间与周边沟通，推动工作。
PL的能力要求
Logo
绩效管理 团队建设 有效沟通
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
案例：皮埃尔的故事
COMPETENCIES
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
COMPETENCIES COMPETENCIES
小结：从技术骨干到PL转身/1
Logo
1、PL的工作观念： PL要从独立贡献者转变为团队绩效的达成者，团队的成功才是PL的成功 PL不仅要关注事，也要关注人
实践PLDP安排的规定动作并形成习惯
《角色认知》
管理层角色认知
角色的认知
一、角色的定义： 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备 角色认识。
三、督导层的角色： 主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为 主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正 是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好 一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管 理下属的技巧(督和导)。做好这两个，需要能 力、技巧。
六、对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
领班、主任要代表三个立场：对下代表经营者 的立场，对上既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场，对外还代表公司立场。 如果主管不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着领班、主任的位置，却未能 发挥领班、主任的作用，是没有实际价值的领 班、主任。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认 识或不了解下级群众。
D．督导层工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话 内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。 (举例) 第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方面) 第五：主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识 第六：主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)
1、督导层的位置及作用(企业的组织架构，了 解 你的位置) A：督导层的位置
企业的组织结构
企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作 用。下面是一张企业的组织结构图。
经营者
董事会
管理者
决策管理者
角色的认知
一、角色的定义： 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备 角色认识。
三、督导层的角色： 主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为 主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正 是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好 一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管 理下属的技巧(督和导)。做好这两个，需要能 力、技巧。
六、对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
领班、主任要代表三个立场：对下代表经营者 的立场，对上既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场，对外还代表公司立场。 如果主管不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着领班、主任的位置，却未能 发挥领班、主任的作用，是没有实际价值的领 班、主任。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认 识或不了解下级群众。
D．督导层工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话 内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。 (举例) 第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方面) 第五：主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识 第六：主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)
1、督导层的位置及作用(企业的组织架构，了 解 你的位置) A：督导层的位置
企业的组织结构
企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作 用。下面是一张企业的组织结构图。
经营者
董事会
管理者
决策管理者
班组长角色认知完整版本
.
一、班组长是个什么“官”？
老赵的做法有什么不妥?
老赵是典型的哥们义气型班长。他在工 作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧 得起我，谁看重我。。 工作中仅凭义气和 感情，缺乏原则性和稳定性，长期下去 会对工作造成不良影响。
.
一、班组长是个什么“官”？
班组长的主要职责
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署。 2、负责向科长请示汇报班组工作。 3、负责指挥本班组成员高效率地完成上级下达的各项 任务。 4、负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班 组各项规章制度。 5、根据班组班组责任制的具体内容，负责班组成员的 考核工作。 6、及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调 动班组成员的工作积极性。 7、负责班组成员的业务学习，提高班组的整体素质， 增强班组的凝聚力和工作. 力。
再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃 苦受累的活？看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把 心思放在学技术上。
.
二、当好班组长应该具备哪些能力？
问题出在哪?
对于新员工来说，都是怀着美好的希望和 憧憬进入公司的，他们往往具备一定的专业 理论知识，但对工作场所却一无所知，无法 胜任实际工作。班组长应该重视新员工的培 训，，通过岗位培训，。 尽快让新员工把自己 的理论知识和现场实际结合起来，尽快让他 们在班组工作中切实发挥作用。这样即能使 他们尽快进入角色，又能使他们在工作中认 识到自己的价值，使其热爱自己的工作岗位 。因此，岗位培训能力是基层班组长必须具
.
一、班组长是个什么“官”？
周姐的问题出在哪?
周姐是个好人，但不是个好班长。大 家对她的不满和“背叛”是早晚的事。 作为一班之长，对班。组工作一定要有自 己的思路和想法，而不能只作上级 传 话筒。唯有如此，才能赢得大家的信服 。
一、班组长是个什么“官”？
老赵的做法有什么不妥?
老赵是典型的哥们义气型班长。他在工 作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧 得起我，谁看重我。。 工作中仅凭义气和 感情，缺乏原则性和稳定性，长期下去 会对工作造成不良影响。
.
一、班组长是个什么“官”？
班组长的主要职责
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署。 2、负责向科长请示汇报班组工作。 3、负责指挥本班组成员高效率地完成上级下达的各项 任务。 4、负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班 组各项规章制度。 5、根据班组班组责任制的具体内容，负责班组成员的 考核工作。 6、及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调 动班组成员的工作积极性。 7、负责班组成员的业务学习，提高班组的整体素质， 增强班组的凝聚力和工作. 力。
再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃 苦受累的活？看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把 心思放在学技术上。
.
二、当好班组长应该具备哪些能力？
问题出在哪?
对于新员工来说，都是怀着美好的希望和 憧憬进入公司的，他们往往具备一定的专业 理论知识，但对工作场所却一无所知，无法 胜任实际工作。班组长应该重视新员工的培 训，，通过岗位培训，。 尽快让新员工把自己 的理论知识和现场实际结合起来，尽快让他 们在班组工作中切实发挥作用。这样即能使 他们尽快进入角色，又能使他们在工作中认 识到自己的价值，使其热爱自己的工作岗位 。因此，岗位培训能力是基层班组长必须具
.
一、班组长是个什么“官”？
周姐的问题出在哪?
周姐是个好人，但不是个好班长。大 家对她的不满和“背叛”是早晚的事。 作为一班之长，对班。组工作一定要有自 己的思路和想法，而不能只作上级 传 话筒。唯有如此，才能赢得大家的信服 。
【全文】自我角色认知ppt课件
0 4 遇到问题冷静沟通，不能过分暴躁。
管理才能培训
避免中层经理的两种病症
过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去 做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力
急于表现： 将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计 划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。
管理才能培训
为什么会 有这样的 一些偏差？
执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来 自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业 的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
当风险、责任较大，下属能力不够时： 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
“
问
LEADER
题 经理要根据实际情况作出最佳判断， 猴 对于不同情况应该要有不同的处理 子 方式，协调好领导与团队之间的相
” 处关系。
的
应
对
管理才能培训
当风险、责任较大，下属能力不够时：
管理才能培训
“问题猴子”内涵介绍
这是在大企业中常见的一种想象，其负面影响非 常大，会导致工作效率降低。企业对此需引起高 度的重视。指员工在工作中动辄请求经理，让经 理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题 加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
管理才能培训
当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
管理才能培训
避免中层经理的两种病症
过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去 做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力
急于表现： 将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计 划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。
管理才能培训
为什么会 有这样的 一些偏差？
执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来 自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业 的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
当风险、责任较大，下属能力不够时： 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
“
问
LEADER
题 经理要根据实际情况作出最佳判断， 猴 对于不同情况应该要有不同的处理 子 方式，协调好领导与团队之间的相
” 处关系。
的
应
对
管理才能培训
当风险、责任较大，下属能力不够时：
管理才能培训
“问题猴子”内涵介绍
这是在大企业中常见的一种想象，其负面影响非 常大，会导致工作效率降低。企业对此需引起高 度的重视。指员工在工作中动辄请求经理，让经 理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题 加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
管理才能培训
当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
(完整版)大学生角色转变及角色认知
大学生角色转变所谓转变角色，主要是指由一个“天之骄子”的大学生，转变为一个现实的社会求职者，抛开浪漫，抛开幻想，认识自己所处的真实地位和“严酷”的社会现实，实事求是地面对就业这样一个现实。
要想正确地选择职业，就必须转变角色，不能把学校、家庭、亲友及同学所给予的关心、呵护、尊重当成是社会的最终认可。
而要摆正自己的位置，客观、冷静地进入求职状态，认识社会，了解社会，以自身的实力，积极主动地去适应社会需要，在选择社会职业的同时，也接受社会的选择，正确地迈出人生这关键的一步。
（一）、认知自我[案例分析]小周是某高校2004届的毕业生，学习成绩较好，连年取得奖学金，甚至还获得过国家奖学金。
在年前年后，他与同学们一道参加了几次招聘会，眼看同学们一个个“名花有主”，而他不但没有落实到用人单位，而且有的用人单位还对他这个“优等生”冷言冷语、不屑一顾，小周心理非常难过。
为什么会出现如此的局面呢？小周经过分析，认为找到了原因，比如他是来自于偏远落后的农村，没有什么可用的关系；个子矮、长相不好；性格内向，不善言辞等。
总进行了辅导，帮助他正视了其问题所在。
随后，小周又走出校门，终于在深圳找到了一份专业对口的工作。
点评：小周因学习好，起初他对自己找工作是满怀信心的，但随着求职的失败，他开始找自身的原因，夸大了自身的不足之处，从而产生了强烈的自卑感，进而出现了求职恐惧。
其实，小周从开始求职时就是比较盲目的，他缺乏对就业形势和具体用人单位的了解，也缺乏对自己全面客观的认识。
小周在求职前，应该作好充分的准备，特别是对自我的正确认识，如果有条件可以进行心理测试、测量。
在出现求职挫折时，应进行及时调适，而不是自暴自弃。
从小周的事例我们可以看出，求职障碍关键不在社会而是在毕业生自己，毕业生应认清形势，积极进行自我调整，勇敢地面对就业挑战。
（二）、择业过程的转型1、从宏大的“人生理想”向现实的“职业理想”转换第一份工作对大学生们的冲击是巨大的，从高高的象牙塔走下来的他们怀抱的是理想化的思维方式，是指点江山的做事方法。
班级班委岗位角色认知
PART 01
首先一起来看个故事吧
课程表
PART 01
龟兔赛跑新编
很久以前，乌龟与兔子之间发生了争论，他们都说自己跑得比对方 快，于是他们决定通过比赛来一决雌雄，确定路线之后他们就开始 跑了起来
课程表
PART 01
龟兔赛跑新编
起点
休息一下
终点
条件：①Time相同；②S相同
O
课程表
S
兔子一个箭步冲到了前面，并且一路领先。看到乌龟被远远的落在了后面，兔子觉得，
起点
终点
条件：目标相同
O
课程表
S
兔子与乌龟仍然互不服气，他们分别成立一家消防中心，某天两位同时接到猴子的求救电话——家里着
火，需要紧急救援！
兔子遵循自己得出的策略：坚持以最快的速度奔跑，直到面前出现了一条大河，而猴子家位于河对岸两
公里处，兔子坐了下来，思考着下一步该怎么办，这时，乌龟缓慢的赶了上来，他跳进河里，游到了对
它可以在树下休息一会儿，放松一下，然后再继续比赛。
兔子很快地在树下就睡着了，乌龟慢慢的超过了他，不一会儿完成比赛，成为货真价实
的冠军，等兔子一觉醒来，才发觉它输了
PART 01
龟兔赛跑新编
稳步且持续的人往往能够获得最终的胜利 课程表
这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本
PART 01
龟兔赛跑新编
我们班委的工作目标是什么？ ——做好班级课氛程围表 建设，让每一名同学有所进步
我们班委应该怎么做？ ——不断学习，做好合作，发挥所长
PART 01
小结
作为班委，我们要清楚的认识到：
我们是班级的管理者，我们是班级的核心力量
是老师的重要助手，而且非常的重要
角色认知完成版讲义 ppt课件
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
四、中层管理的三大内伤
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
正确的成本 观念
信息能力
综合判断能力
十
全面提高部下综合
种
素质能力
执
对技术创新 的适应力
行
解决问题的 执行能力
力
完成业务的专业和 分析能力
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
屁股决定脑袋 清楚为谁服务
屁股决定脑袋，说的是在其位就要谋其政，也就是坐在 什么位置上，就要知道应该为谁出谋划策，清楚为谁服务。 屁股决定脑袋是定位的问题。任何人在任何时候都有定位的 问题。
2.角色定位—同级角色
角色定位：内部客户
3.角色定位—上级角色
不做“三拍干部”
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
角色认知
常见误区：
一、民意代表：
1、代表不了下属的利益――公司任命了你做下属的上司，而不是因为你代表员工的利益
2、取得下属的拥戴支持，需提高领导力，而不是“民意代表”
3、中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益
二、同情者：在部门或私下，下属抱怨公司高层或计划、制度时，中层的表现：
要点二：同事是我的衣食父母
没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？
显然，同事们的需要是我这个部门，我这个职位，我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母，老以为自已的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你的，离开他们，你在公司一文不值。
要点三：将同事当作外部客户
1、跟着一块骂，表示同情\最糟
2、沉默 通常做法，有时只是议论一下，没有明确反对，事情也只是非原则性的
3、反对 需要勇气，另外还需分析事情的轻重和场合
4、支持 充当“民意代表”是错误的
“同情者”角色带给下属的反应：
（1） 反应一：经理不错，挺身着我们的
（2） 反应二：坚定员工的错觉，造成员工思想上的混乱――公司制度有问题
★ 作为下属的中层经理――经营者的替身
中层经理是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的
中层经理在自已职责上，实现管理的专业性，这种管理分工基础上的工作，大大提高了整个组织的效能和生产力
原则：你是公司任命的中层经理，你代表公司，或者说，代表上司对所负责的部门实施管理，你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为，公司要为你在职务范围言行承担法律责任
事实上：我们在公司内部在，向同事们提供的服务质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。
角色认知
问
当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？
讨论分析
现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地
做事，而且还要做正确的事”
请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话 比较好？（10分钟）
向上错位
例:某年，一个新员工，写了一封“万言 书”，提出了很多经营策略的建议。老板 看了以后，批示：“此人如果有精神病， 建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
练习
请制作《自然人行为检测表》
XX公司自然人行为检测表
•
• • • • • • • • •
事不关已，高高挂起
当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密
在下属面前公开与公司决议持不同看法
抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”
信息不对称 责任不对称 目标不对称
角色认知——作为下属的经理人
信托责任（基本准则）
你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
站在上司（委托人）的角度
达成委托人的目标（执行上级的决定）
作为下属的经理人常见的错位
民意代表
向上错位
自然人
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
委托——代理关系
投资人 投资人 投资人
董事会
逐 级 委 托
总经理
中层经理
逐 级 代 理
基层经理
员工
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活
动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利
分享关系。 委托人与代理人之间的不对称现象
当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？
讨论分析
现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地
做事，而且还要做正确的事”
请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话 比较好？（10分钟）
向上错位
例:某年，一个新员工，写了一封“万言 书”，提出了很多经营策略的建议。老板 看了以后，批示：“此人如果有精神病， 建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
练习
请制作《自然人行为检测表》
XX公司自然人行为检测表
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事不关已，高高挂起
当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密
在下属面前公开与公司决议持不同看法
抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”
信息不对称 责任不对称 目标不对称
角色认知——作为下属的经理人
信托责任（基本准则）
你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
站在上司（委托人）的角度
达成委托人的目标（执行上级的决定）
作为下属的经理人常见的错位
民意代表
向上错位
自然人
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
委托——代理关系
投资人 投资人 投资人
董事会
逐 级 委 托
总经理
中层经理
逐 级 代 理
基层经理
员工
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活
动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利
分享关系。 委托人与代理人之间的不对称现象
角色认知
知的重要性
管理者的工作到位 管理者的进步和发展 企业各项责任的落实 企业的规范管理 调动各方面的积极性 有利于领导力的提高
20
你的部门
你的部门
一、部门价值 每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协作实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的， 对组织没有价值的 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存
你的部门
误解一：自己部门的价值最大
工作中的许多麻烦、冲突，实际上在对“部门的价 值”的错误理解中。 我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也 这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会 造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。
23
你的部门
误解二：部门的平等只是级别的平等
人数多寡所引起的不平等 可能的误区： 人数多的部门就重要。这个部门为什么要这么多人？ 就是因为重要(比别的部门)。 人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？ 人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以要 公司多重视，要其他部门多支持(还是自己最重要)。
9
你的挑战
可是，一些管理者却常常是位臵模糊、 角色错位、甚至角色扭曲：
角色错位 有的管理者，不懂得经理关键角色是领导，是要发挥群体智慧； 有的管理者，整天“高瞻远瞩”，还没当总经理，已经不考虑管 理者该考虑的事了。 忙就是好 一些管理者自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”。这类管理 者，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系好，上下左右都说“这人 不错”。可是公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？ 官僚习气 有些管理者“官不大、僚不小”。中国历史和现实中的“官本位” 对许多人危害较深，管理者也不例外。一些职能部门居然像某些 “衙门”一样“门难进、脸难看、事难办”。 10
管理者的工作到位 管理者的进步和发展 企业各项责任的落实 企业的规范管理 调动各方面的积极性 有利于领导力的提高
20
你的部门
你的部门
一、部门价值 每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协作实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的， 对组织没有价值的 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存
你的部门
误解一：自己部门的价值最大
工作中的许多麻烦、冲突，实际上在对“部门的价 值”的错误理解中。 我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也 这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会 造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。
23
你的部门
误解二：部门的平等只是级别的平等
人数多寡所引起的不平等 可能的误区： 人数多的部门就重要。这个部门为什么要这么多人？ 就是因为重要(比别的部门)。 人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？ 人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以要 公司多重视，要其他部门多支持(还是自己最重要)。
9
你的挑战
可是，一些管理者却常常是位臵模糊、 角色错位、甚至角色扭曲：
角色错位 有的管理者，不懂得经理关键角色是领导，是要发挥群体智慧； 有的管理者，整天“高瞻远瞩”，还没当总经理，已经不考虑管 理者该考虑的事了。 忙就是好 一些管理者自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”。这类管理 者，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系好，上下左右都说“这人 不错”。可是公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？ 官僚习气 有些管理者“官不大、僚不小”。中国历史和现实中的“官本位” 对许多人危害较深，管理者也不例外。一些职能部门居然像某些 “衙门”一样“门难进、脸难看、事难办”。 10
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Logo
安排时间为团队设定工作计划，并进行有效的跟进；
安排时间主动了解下属的工作情况及思想动态，辅导下属实现 绩效目标和个人技能提升；
安排时间与周边沟通，推动工作。
PL的能力要求
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绩效管理 团队建设 有效沟通
项目管理 培养他人 有效激励
专业技能 业务知识 产品知识
案例：皮埃尔的故事
Self
源自GE公司的The Ieadership pipeline
案列：皮埃尔的故事
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问题：如果您是皮姆，您将如何回答皮埃尔的困惑？ （结合转身理论）
PL的工作观念
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PL要从独立贡献者转变为团队绩效的达成者，团队的成功才是PL的成功 PL不仅是要关注事，也要关注人。
PL的时间应用
THE BEHAVIOR OF PL
绩效管理
项目管理
专业技能
团队建设
培养他人
业务知识
C有O效M沟P通ETENCIES有效激C励OMPETE产N品C知IE识S
COMPETENCIES
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PL角色
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项目管理者：通过计划管理、质量管理、风险管理 和周边协调等，确保项目在预定的进度、质量、风 险、功能、成本目标内完成。
Chinasoft international
PLDP-PL角色认知V3.0
Chinasoft International
2010年08月
根植中国 服务全球
学习目标
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学
明确PL的角色、职责
习
目
理解从技术骨干到PL所必须
标
经历的转变
目录
Logo
一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
达成 4、我不仅要关注 事，也要关注人
从技术骨干到PL的转身
Logo
工作观念
能力要求
时间应用
1、工作观念：认为什么很重 要 的，并由此成为努力重点
2、时间应用：新的时间安排
3、能力要求：有新的能力以 承担新的责任
研发管理者的“转身”要求
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硬件工程师 软件工程师
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Other
PL
s Manage
团队业务指导：解决业务上的关键难点，指导下属完成团队业务活 动，对下属的业务工作的质量审核把关，保证所承担的业务工作及 时、正确的处理；
业务能力积累：及时总结和交流，积累和提升团队业务能力；
PL的任职发展通道
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Байду номын сангаас
任个月职以RM上6
任职助理 6上个 月 以
表现优异
部门经理
部门副经理
在技术岗位服务 1P目.M5年职以务上50，人代月项理
P团L角队色建设者：以绩效管理为主线，理解及分解团队
目标，关注和辅导下属，营造良好的团队氛围，实 现团队目标，团队和个人的共同成长。
业务管理者：管理基层业务活动，积累和提升团 队业务能力，高质量、高效率的交付。
PL角色
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项目管理者
计划管理：制定所承担的项目计划，组织实施和监控计划的执行 ，确保在预定的进度、质量、风险、功能、成本目标内完成任务
质量管理：关注项目全流程的质量，针对项目特点，在贯彻执行 研发流程和规范的基础上，采取合适的质量措施，确保项目开发 质量目标的达成。
周边协调：积极同周边(周边项目组/部门、上游环节和下游环节) 进行协调和交流，推动问题的快速解决；积极响应周边的建议和 求助，提供良好的支持和配合，确保项目的顺利进行。
员工培养：通过任职资格牵引员工自我学习、提升和发展，提供 机会和相应支持，帮助员工成长。
员工激励：责任结果导向，针对员工的实际情况及时给与相应的激励(包 含正向和负向)，在团队中营造公平、公正的氛围；
PL角色
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业务管理者：
基层业务管理：理解和把握所负责业务活动，执行和优化团队的业务 流程，保证业务高质量、高效率的交付。
角色是什么
Logo
什么是角色——角色意味着周边群体的期望
医护人员
救死扶伤的白衣天使
教师
传道授业解惑的人类灵魂工程师
PL角色模型
团队建设者
项目管理 者
业务管理 者
THE ROLES OF PL
计划管理 质量管理 风险管理 周边协调
绩效管理 组织气氛建设 员工培养 员工激励
基层业务管理 团队业务指导 业务能力积累
任 以
上RM公需司1 年内
及 部
PM或PL经验
项目经理
部门助理 资源主管
PL
系统架构师
代 三
理 个
S月E
以上
助理工程师B
活动：让我看看我是谁
Step1自检并在组内分享（时间：5分）
PL的角色及关键活动我做得到位的地方及我的理解
Step2全班分享（时间：10分钟）
各小组派代表分享本小组的理解
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风险管理：识别及评估项目风险，并采取措施，有效规避和应付， 确保项目按计划顺利进行；
PL角色
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团队建设者：
绩效管理：理解并分解团队目标，实施绩效辅导，引导并激发员工出于意愿 而愿意付出超越职责的努力，实现团队和个人的共同成长；
组织气氛建设：理解公司的政策、核心价值观，明确团队的方向、目标和 行为准则，主动了解员工的工作情况与思想动态，开展团队活动，营造良 好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情。
目录
Logo
一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
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思考：从技术骨干到PL，您认为哪些方面发生了变 化
技术骨干
1、我负责自己冲 锋陷阵
2、我负责搞定手 头上的技术问题 3、我个人的成就 感主要来自个人 绩效的达成 4、关注事
PL
1、我要带着兄弟 们一起往前冲
2、我不仅要继续 关注技术问题， 还要关注管理问题 3、我的成就感主 要来自团队绩效的
实践PLDP安排的规定动作并形成习惯
Logo
思考：作为PL，皮埃尔有哪些问题？
讨论
Logo
Step1小组讨论（10分钟）
Step2全班发表（5分钟每组 ）
问题：
在正确承担PL的角色上，皮埃尔有哪些问题？您给他的建议是 ？
目录
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一、PL的角色
目
二、从技术骨干到PL
录
三、成功实践PL角色
进一步的行动建议
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向他人寻求支持和反馈：与上级主管、下属、其他PL交流，进一步 明晰自己在角色承担上不到位的地方
成功承载我们的角色
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人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮 演不同的角色。在角色转换过程中，我们一 定要反思自问：我们的责任是什么？组织对 我的期待是什么？ 我的自我形象是什么？我 要成为什么样的人？ 要与新的角色相配，我 应该是什么样的人？
——陈珠芳老师《提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路》