03615采购绩效管理

03615采购绩效管理

第二章：为企业增加价值

2．1增值原理与定义 P23

原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。

在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。

该原理主要针对机械或加工类型

定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。

2．2增值机会P24

采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的

如：改变产品/服务规格或标准

延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存

2．3效力与效率P25-27

3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例

1）效率：

采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；

信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估

2）效力

客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；

关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响

2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28

一、降低库存成本

库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。

二、降低管理费用

财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。

三、通过使用寄销库存来减少存货成本。

库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。

2．5谈判的增值机会 P29

TCA/TCO：

TCA(total cost of acquisition)总购置成本

TCO (total cost of ownership)所有权成本

TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本

改善合同条款：

采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。

总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。

2．6提高运作效率增值 P30-31

1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本

2.运作效率：人员因素，系统和流程因素

3.测量运作效率两个方面：数量和质量

如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）

订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）

不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值

第三章：测量绩效的类型

3．1制定KPI： P43

与战略目标相关联：指标选择的原则：

1.绩效指标选择的六点指南（KPI 指标选择的原则）

可靠性；有意义的；针对性；公平和平衡；能够变化和改进；对目标进行管理

2.绩效目标制定：SMART 标准：S 具体的M 可测量的A 可达到的R 相关的T 有时限的

3．判断测量指标是否达到目标：目标要量化

SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed

3．2制KPI

组织战术与运营目标相关联 P46

3．3改善服务与利润贡献 P48

能反映对改善的服务与对利润的贡献

1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等

2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；过多的库存影响流动比率；采购是成本管理和相关绩

效团队中的关键成员

3.材料成本的节约---采购KPI

1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？

2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异

3．4采购流程与供应链成本 P51

1.供应链业务过程：采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理

2.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估

3.采购的五个合适

合适的价格：价格影响组织的财务底线

合适的数量：减少库存的关键目标

合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度

合适的地点：库存

合适的时间：降低库存和准时制系统的引入

3．5与组织结构有关 P53

KPI 指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：

采购结构（P53）；中央集中采购；分部或部门分散采购；分类采购

合作采购；社团采购；采购结构直接影响成本和运作的效力和效率

选择与采购结构相关的 KPI

3．6与能力有关 P54

采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。

确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力

测量采购人员实际能力状况

评估目标能力与实际能力的差距

通过培训来提高采购能力

第五章：库存管理测量

5．1库存：在商业运营中的地位与价值 P86

1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产

2.库存分类：

1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ：通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存

3）半成品库存 4）商业库存（批发/零售业） 5）分销库存等

3.库存原因：

1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和销售信息

5．2持有库存的成本P88

1.组织各部门对库存的态度：

1）财务经理：尽量少，保证资金流动

2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排

3）销售经理：销售库存，缩短前置期

4）消费者：持有库存，交货时间短

5）采购人员：库存多（采购量大价格好）

供应链经理面临着“推”和“拉”

2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本

3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面

实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。

总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本

5．3持有成本与绩效管理的关系 P90

1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货