09 人力资源管理42讲义996
人力资源管理基础知识全面讲解PPT课件
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
留才
薪资福利 职位调整 劳资关系 纪律管理 内在激励
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典藏PPT
收缩衰退期的HRM
选才
工作分析 人力规划 人力预测 人才招聘 甄选面谈
用才
工作指派 授权协调 工作教导 业绩考核 沟通领导
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
典藏PPT
英才招聘宝与人力资源管理
• 什么是“英才招聘宝” • “英才招聘宝” 解决方案 • 体验“英才招聘宝”
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典藏PPT
“英• 功才能招一聘：灵宝活”发布解信息决、方扩案大覆盖面
• 功能二：获取充沛的简历资源 • 功能三：发布准确的职位需求 • 功能四：确定恰当的人才价格 • 功能五：促进和谐的劳动关系 • 功能六：提供专业的HR后援团管理支持
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
甄选录用
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需求确定
标准编制 信息发布 简历筛选 电话面试
面试交流 • 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点
• 显示应聘人核心技能与经验的经历 • 新职位需求的核心素质与技能 • 宏观的思维与把握能力、管理能力
• 简历筛选
简历筛选 – 标准信息的自动化筛选
– 专业、学历、工作年限、等级证书、关键字
• 简历分析把握的关键点：
– 个人经历的起止时间：中断的影响 – 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 – 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 – 单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否
合理侧重反映工作稳定性 – 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 – 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度
《人力资源管理》讲稿PPT课件
视员工为有价值的重要资源 员工自我发展与组织长远利益 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战变化 生产与效益部门 -
人事管理
视员工为成本负担 保障组织短期目标的实现 以事为中心 狭窄、短期性 战术、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触 管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产、非效益部门22
专业期刊及网站：
《中国人力资源开发》 《领导科学》 世界经理人网站： 亚太人力资源管理网站：
-
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授课方法
理论讲授 案例分析 课堂讨论 主题辩论分析 实践性作业
-
4
主题辩论分析辩题
1、招聘时是否仅强调单位的积极因素 2、薪酬是否是激励人的首要因素 3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身 4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要
第二章 人力资源管理基础—战 略、组织、职位分析
第一节 战略分析与选择 第二节 组织设计 第三节 职位分析
-
23
第一节 战略分析与选择
一、战略管理的概念 二、战略管理过程 三、战略管理层次
-
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战略分析与选择：一、战略管理的概念
企业确定其使命，根据组织外部环境和内 部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正 确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力 将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
-
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人力资源规划的基本内涵：二、内容
1、总体规划 2、配备计划 3、退休解聘计划 4、补充计划 5、使用计划 6、培训开发计划 7、职业计划 8、绩效与薪酬福利计划 9、劳动关系计划 10、人力资源预算
罗宾斯管理学9人力资源管理课件
作
功
错误的拒绝
绩
效 表
不 成
错误的接受
正确的决策
现功
甄选过程将会产生四种可能结果
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•10
哪种甄选手段在什么时候最有效？
甄选手段
申请表 笔试
高层管理
2 1
职
位
中低层管理 复杂的非管理工作 常规的作业
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工作样本
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评价中心
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面谈
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申请资料审核
n 经过大学四年
n 从思考中确立自我， 从学习中寻求真理， 从独立中体验自主， 从计划中把握时间， 从表达中锻炼口才， 从交友中品味成熟， 从实践中赢得价值， 从兴趣中获取快乐， 从追求中获得力量。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•25
第一项学习：自修之道
n 自学的能力，举一反三或无师自通的能力。
n 自学能力必须在大学期间开始培养。中学生在学 习知识时更多的是追求“记住”知识，而大学生 就应当要求自己“理解”知识并善于提出问题。
六、员工绩效管理
n 绩效评估的目的和作用
➢ 为确定管理人员的工作报酬提供依据 ➢ 为员工升迁调遣提供依据 ➢ 为管理人员的培训提供依据 ➢ 有利于改进工作绩效 ➢ 有利于促进组织内部的沟通
n 绩效评估的内容
➢ 贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。 ➢ 能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•22
职业生涯成功要领
n 1．审慎地选择第一项职务 n 2．做好工作 n 3．展现正确的形象 n 4．了解权力结构 n 5．获得对组织资源的控制 n 6．保持可见度 n 7．不要在最初的职务上停留太久 n 8．找个导师 n 9．支持你的上司 n 10．考虑横向发展 n 11．持续革新你的技能 n 12．发展关系网
人力资源管理讲义(廖)
第一章人力资源管理导论学习完本章后，应当能够：了解：人力资源的概念与特征，人力资源管理的含义与内容。
理解：人力资源管理的目的，人事管理与人力资源管理的区别，人力资源管理的产生与发展。
掌握：有关人力资源管理的基本原理的应用。
第一节人力资源的基本概念一、人力资源的概念二、人力资源的特征第二节人力资源管理一、含义二、内容三、人力资源管理的职责和功能四、人力资源管理的目标五、人事管理与人力资源管理第三节人力资源管理的发展阶段一、西方人力资源管理的历史发展二、中国人力资源管理的历史发展三、当前人力资源管理所面临的挑战与问题四、人力资源管理的发展趋势第四节有关人力资源管理的基本原理与理论一、人事管理原理二、人性假设理论三、人力资本理论四、激励理论第一章人力资源管理导论第一节人力资源的基本概念一、人力资源概念1、广义上，是指智力正常的人。
狭义上，经济学家从不同角度给出不同定义，比较完整的：是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、构成：从宏观上是以国家或地区为单位进行划分和计量的。
微观上则是以部门和企事业单位进行划分和计量。
其构成包括8个方面，用一个图来表示：①处于劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口，②尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年劳动人口”，③已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”，以上三部分构成就业人口的总体。
④处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称为“求业人口”或“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口，是现实的社会劳动力供给，这是直接的、已经开发的人力资源。
⑤处于劳动年龄内，正在从事学习的人口，即“就学人口”，⑥处于劳动年龄内，正在从事家务劳动的人口，⑦处于劳动年龄内，正在军队服役的人口，⑧处于劳动年龄之内的其他人口，后四部分并未构成现实的社会劳动力供给，它们是间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源。
人力资源管理手册9962291404
人力资源管理手册第一章：人力资源的工作职能一核心职能：作为公司人力资源的管理部门，招聘、调动、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬制度及员工工资计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二人力资源的工作职责1制度建设与管理A 建设公司人才规划管理和培训学习；B 建立公司人事管理制度，公司及各部、科室人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督人事制度和人事管理流程的落实。
C 确定公司及各部、科室年度人员需求计划、确定各部门人员；D 协助员工做好工作计划和考核指标。
2机构管理A 配合相关部门做好人才储备、后备干部选拔工作；B 明确和监督公司各部科室人员的岗位职责；C 公司及各部、科室人员及各级管理人员的考核、任离职等手续存档管理；D 监察各公司及部、科室的人事管理工作。
3人事管理A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理；B公司员工的考核、建档及培训学习管理；C公司各员工的人事档案、劳动合同管理；D组织实施公司员工的绩效考核工作。
4薪酬福利管理A明确公司的薪酬标准；B明确、监管公司员工工资，C明确公司员工福利政策管理。
5学习管理A根据公司年度学习的计划制订与实施；B组织、协助公司及各部、科室的学习工作；第二章：招聘工作一招聘标准德才兼备，以德为先；诚实、正直、清廉，勇担风险；有上进心，悟性强；热爱生活，有影响力，认同企业文化；有人际技能，能收能放。
二用人原则有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。
三招聘工作流程1公司及各部、科室根据年度人员需求及管理参照总人事管理政策提出申请，交人力资源部执行。
2招聘工作应根据每年人事规划及提报申请依据人事管理计划进行。
如属计划外招聘应提出招聘理由，经公司总经理审批后方可进行。
（四）招聘程序1 招聘需求申请和批准步骤A 公司及各部、科室根据年度工作、本部门各职位，根据公司年度的整体计划，明确人力资源需求计划提出申请，交公司人力资源部。
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
2、两重性：
3、时效性：
4、再生性：
5、社会性：
6、高增值性：
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二、人力资源管理 （一）人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
概念
人力资源管理是指企业根据自身发展战 略的要求，通过实施一系列的管理过程， 保障企业发展的人力配置，并充分挖掘 人力资源的潜能，即实现了“事得其人， 人尽其才”的人力资源管理目标，从而 确保企业战略目标的实现。
一个小时后,人事部主任拿着三份卷子来见局长。
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第一份卷子是张一山修改的。一则简单的发言提纲,在 他手里竟变戏法似的成了一篇洋洋洒洒的大文章。文 不加点,整整八页。局长一边看一边点头:“不错啊,这 个张一山,真的还很有本事嘛。”
第二份卷子是李思的。他对发言提纲没有大的改动,只 改动了几个错别字,还有两处不通的句子,也改正了。 局长看后,笑了一笑:“这个李思,真的是属于深思熟虑 的一类。文稿也改得好,又不动声色,不错,是个人才。 ”
局长说,这三个人不是说好了,一个萝卜一个坑,都有接 收部门?
“是的,我们原来研究了三个坑,但不知哪个萝卜,适合 哪个坑,”人事部主任干咳一声,加重了语气:“谁来成 为局长助理的人选,还是请局长亲自考核一下。”
局长说:“这样吧,我这里刚拟了一个发言提纲,你拿去 复印三份,让他们去修改,一个小时后交来。”
第三份是王胡的。王胡这家伙什么也没改,只依葫芦画 瓢地将提纲抄录了一遍,错别字还是错别字,不通的文 句还是不通的文句,但抄录得工工整整,他那手漂亮的 楷书,很有功力。写得非常庄重、流利。
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局长看后,十分高兴地说:“好,这个王胡不糊,是个人才 ,我要了。你把他放到我的办公室,做我的助理吧。”
人力资源管理讲义(PPT 281页)
• 能用！
• 能用好！
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“制度设计”的切入点……
• 那么怎样“切入”呢？ • 一个关于考核问题的话题…
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二、HRM制度研究设计的技术构架
• 在企业，人事问题非常具体….. • 结论：但是，人事问题的解决不是
孤立的，必须用系统的思想和系统 的方法去系统地解决……..
公平问题！
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HRM的三种公平——
• 1、自体公平 • 2、内部公平 • 3、外部公平
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HRM的三种公平——
• 1、自体公平 • 2、内部公平 • 3、外部公平
就公司而言—— 内部公平是根本！
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怎么实现内部公平——
• 合理的分配制度！ • 优秀的考核制度！ • 公平的用人制度！
人力资源管理讲义 (PPT 281页)
开展HRM研究——企业发展的需要
• 人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中 的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工 作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的 稳定和发展。
• ——人力资源管理工作开始受到企业广泛重视； • ——企业赋予“人事工作”新内涵，改革用工制度、优化
薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高 ，也推动了人力资源管理研究工作的进步。
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HRM研究——解决问题的需要
• 但从另一方面看， • ——大部分企业还存在着有效开展人力资源管
理工作的困难。 • 当前的问题主要表现在： • （1）没有建立起有效的人力资源管理制度体
系，系统性差； • （2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的
26页完整人力资源管理六大模块基本知识培训课件
汇报人：张某某
目录
• 人力资源核查和信息 • 人力资源需求预测的方法 • 工作分析
01
人力资源管理的六大模块
人力资源规划
人力资源规划的 定义
是指使企业稳定的拥有一定 质量的和必要数量的人力， 以实现包括个人利益在内的 该组织目标而拟订的一套措 施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在企业未来 发展过程中的相互匹配。
绩效管理的目标
1. 激励员工的工作积极性和创造 力。2. 提高员工的综合素质和职 业能力。3. 优化企事业的人力资 源配置。
薪酬福利管理
01
薪酬福利管理的定义
为了吸引和留住优秀员工，企业或组织采用合理的薪酬结构和福利制度
来体现员工价值的管理活动。
02
薪酬福利管理的目标
1. 吸引和留住优秀员工。2. 体现员工的价值和对企业的贡献。3. 优化
充分利用现有人力资源
通过人力资源规划，企业可以制定相应的政策和措施，鼓励员工发挥自己的潜力，提高员 工的工作效率和工作积极性。同时，对于不适应岗位的员工进行及时调整和优化，以避免 人力资本的浪费。
预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足
在人力资源规划中，可以通过预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足，为企业管理提 供科学依据，避免人员过剩和人力不足带来的浪费。
的新想法、观念和技术。
培训与开发的目标
1）提高员工工作能力和绩效；2） 增强员工归属感和忠诚度；3）提 升企业核心竞争力。
培训与开发的流程
1）确定培训需求和目标；2）制定 培训计划和课程；3）实施培训计划 并评估效果。
绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理是企事业为了实现预定 目标，采用科学的方法，对员工 的工作表现和工作业绩进行评估 和奖惩的过程。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源管理六大模块详解PPT课件
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（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长 （经理） 统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法， 既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于 提高管理效率。
1.长期过剩： （1）辞退； （2）合同到期不再续签； （3）鼓励提前退休 （4）长期租借 2.短期过剩： （1）短期借调； （2）缩短劳动时间； （3）培训：提高素质，为扩大再生产准备
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（四）解决人员短缺的方法（O34） 1.短期不足：
⑴加班； ⑵租赁员工
⑶工作再设计（工作扩大化、 丰富化、满负荷）； 2.长期不足：
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（三）方法（五种) 1.观察分析法：
到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行 分析、归纳和总结。 （1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现
场深入了解情况 （2）缺点：
①干扰正常工作； ②无法观察特殊事件； ③若工作偏重心理活动， 成效有限
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2.工作日志法：
工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按 时间顺序如实记录 （1）优点：
①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避 免
遗漏，收集详尽数据 （2）缺点：
①收集描述性资料，分析性较弱； ②需要进行较长时间的资料收集
2019/1，形式主要有个别访谈、群体访 谈。
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人力资源规划步骤表～1
人力资源管理辅导讲义
04
培训与开发
培训需求分析
组织分析
确定组织目标、资源和环境，分 析培训需求产生的原因和背景。
任务分析
明确工作任务和职责，分析完成 任务所需的知识、技能和态度。
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，确 定培训需求和目标。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求，制定详细的培训计划，包括培训目标、内容、时 间、地点和方式等。
02
360度反馈法
通过上级、下级、同事和客户等 多方面的反馈来评估员工绩效，
注重全面性和客观性。
04
行为锚定等级评价法
将员工行为与特定等级相对应， 以此评估员工绩效，注重行为表
现。
绩效反馈与面谈
准备充分
提前收集员工绩效数据和相关资料，确保面 谈时能够给出具体、准确的反馈。
面谈技巧
采用积极倾听、有效提问和同理心等技巧， 与员工进行深入的沟通和交流。
人力资源管理关注员工的个人 成长和职业发展，帮助员工实
现自我价值。
构建和谐劳动关系
通过良好的员工关系管理，减 少劳动纠纷，促进组织内部的
和谐与稳定。
人力资源管理的历史与发展
起源与早期发展
现代人力资源管理的发 展
未来发展趋势
人力资源管理起源于工业革命时期的 人事管理，主要关注员工的招聘、选 拔和薪酬管理等基本职能。
选择培训方法
根据培训内容和目标，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、 角色扮演、实践操作等。
实施培训
按照培训计划和方法，组织并实施培训，确保培训过程的顺利进 行。
培训效果评估
反应评估
学习评估
了解员工对培训的满意度和反应，收集意 见和建议。
管理学第九章人力资源管理完整版本ppt课件
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
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第三节 招聘与甄选
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人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
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招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
3
第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
4
人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
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甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
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上岗引导
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第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
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４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
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3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
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雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
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人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
《管理学》第九章 人力资源管理
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管理学
二、人力资源的基本特征
主体性 能动性 社会性
再生性 双重性 效应性
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管理学
三、人力资源管理
（一）人力资源管理的含义 人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的
需要，有效开发人的最大潜能，合理利用并科学 管理组织所拥有的人力资源的过程。
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管理学
四、职位设计与分析的方法 观察分析法 工作实践分析法 访谈分析法 工作日志分析法 问卷调查分析法
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管理学
五、职位说明书 （一）职位说明书的定义 职位说明书是对有关工作职责、工作活动、工作
条件和工作环境等工作特性方面信息进行描述， 以及规定工作对任职者的素质、技能和工作背景 或经历等方面要求的书面文件。
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管理学
（四）绩效评估的方法 1、民意测验法 2、要素评定法 3、考评清单法 4、评语法 5、成对比较法 6、重要事件分析法
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管理学
二、薪酬管理
（一）薪酬的概念 广义与狭义之分 （二）薪酬的构成 基础工资；绩效工资；奖金；津贴与补贴；福利
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（三）培训方法 1、在职培训： 学徒培训智力
激励法；角色扮演法
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管理学
第五节 绩效与薪酬管理
一、绩效评估 （一）绩效评估概念 绩效评估又称考绩也叫考评或考核。 所谓绩效评估是指企业为了实现战略目标，依据
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管理学
（二）人力资源数量
1、人力资源绝对数量
一部分是现实的人力资源，即现在已投入经济建设使用的人力资源， 它是由劳动适龄人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数 劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用 人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。另一部分是后备人力资源， 即现在还不能投入经济建设但未来可使用的人力资源，它是由未成年 人口组成。
人力资源管理概论--全套课件
改善
人员的起点待遇
上岗教育
部门编制、人力资
按使用规模、类
人员配置
任职条件、职位轮
源结构优化、职位
略
别和人员状况决
计划
换的范围和时间
匹配、职位轮换
定薪酬预算
三、人力资源规划的内容
计划 类别
人员接替和 提升计划
目标
政策
后备人员数量保持、人员 选拔标准、提升比例、
结构的改善
未提升人员的安置
步骤 略
预算
职位变动引起 的工资变动
档案保管阶段
政府职责阶段
战略伙伴阶段
组织职责阶段
四、人力资源管理发展三阶段论
根据人力资源管理的角色划分
操作性角色时 代
管理性角色时 代
战略性角色年 代
根据人力资源管理的内容划分
现场事务管理 阶段
档案业务管理 阶段
指导协调管理 阶段
第四节 中国人力资源管理的发展历史及问题
• 我国企业人力资源管理的发展历史
现代人力资源管理面临的挑战
• 新经济的挑战
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• 全球化的挑战
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• 满足利益相关群体需要的挑战
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• 高绩效工作系统的挑战
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一、新经济的挑战
电子商务的发展 经济结构的变化 工作角色和技能要求的变化 雇佣关系和工作场所的变化
二、全球化的挑战
跨文化管理 外派人员的管理
三、满足利益相关群体需要的挑战
1 • 人力资源管理的定义 2 • 人力资源管理的目标 3 • 人力资源管理的重要性 4 • 人力资源管理的功能和体系框架 5 • 人力资源管理的责任 6 • 人力资源管理者应具备的素质
一、人力资源管理的定义
人力资源管理42
• 2、关键事件技术
• 关键事件技术是通过设计一定的表格， 专门记录工作者工作过程中那些特别有 效和特别无效的工作行为，以此作为将 来确定任职资格的一种依据。
• （三）人员分析与技术分析比较
• 两者的目的一致，但侧重点与出发点不同，具体表现 为：
• 1、出发点不同，任务分析从岗位工作描述出发，而人 员分析则从工作者行为描述出发。
• 二、任务分析技术
• （一）概念
• 任务分析，是指工作分析者借助于一定的手段 与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析 分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及 其关系。
• （二）方法
• 1、决策表
• 就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根 据不同的条件，采用不同的对应关系，并以表 格的形式揭示。
• （2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员 会，进行群体评价；
• （3）操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 2、步骤
• （1）分析每种工作的参照因素，并在此 基础上把每项工作的参照因素归为几个 统一的类别——分类因素；
• （三）工作环境与危险性
• 工作环境与危险性，是指完成工作任务时的特 定环境及危险性。这两个因素密切联系，但要
分别考虑。
• 第二节 工件分析的方法
• 一、基本分析方法
• （一）观察分析方法
• 观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接 观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形 式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、 达到分析目的的一种活动。
• 2、流程图
• 以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操 作要素与流向。