(价值管理)价值链分析理论知识

五类基本活动
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
有趣的是，人的基本DNA结构，也是链条形状的，当然双螺旋的DNA链，比波特画的价值链要艺术得多也高明得多了（值得借鉴改造），所以人本身也可以看作价值链，除非天生有所增生或缺失造就天才与白痴，通常来说基本链条结构是一样的，但人的一生那么多变化，成功或失败，同样是人与人之间的价值链竞争的结果，人的学习成长，面对事物的反应，逐渐形成人与人之间的共性和差异，也就形成了叠加和差异化的价值链，找到自己的价值链的价值，并区别优化，也就找到了自己价值链的竞争优势。毕竟企业以人为本，企业价值链也要以人的价值链为本，如果将企业价值与人的价值紧密联系起来，这并不违背企业价值最大化的要求，更重要的是符合股东价值和员工价值最大化的华润使命，想来这是价值链研究的又一境界了。
幸运的是，我们做为初学者，目前只要理一理企业的价值链。网上说，理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中，进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动有企业基础建设、人力资源管理等辅助活动，更主要是有设计、生产、销售等基本活动，把这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成一个创造价值的动态过程，就是价值链。
价值链
价值链分析的步骤如下：
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
2．链
①链条：价值链的各个环节，正确的说法是价值链的各项活动，是一个动态的流动过程。
②链条是可以组装拆卸的：价值链各个环节可以优化调整，这是做价值链的目标之一。
③链条部件是可以升级和替代的：价值低、自身无挖掘潜力、或者落后于市场的链条环节，可以进行升级改造Βιβλιοθήκη Baidu也可以寻找价值高、先进的链条部件替代，衡量的标准就是其价值，这是做价值链的较高目标。
3．找出价值链的竞争力：通过价值链的全面梳理和分析，目标是找出价值链的竞争优势，是成本优势，还是上下游优势，找出链条的优化调整方法，把我们的价值链置于竞争市场，找出差异化优势，竞争优势不明显，则要找出链条的升级替代方法，以获得增值。
4．深入研究补充：企业有价值链，上下游关联的企业与企业之间同样存在行业价值链，我们处于相关企业的价值链的何处，我们对于其他企业、大到行业，我们的价值在哪里，这对我们的战略定位和路径，对我们自身的价值链优化重组，对我们执行战略的具体行动方案，都是很有好处的。
同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。
战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。
在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
四类支持性活动
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
以上几个方面相信只涵盖了价值链的部分内容，没读过书，不知道与价值链的本意是否有所偏离，但应该可以做为我们这种初学者的研讨步骤，做娴熟了，以上4点是没必要有先后顺序的，我们可以先发现某项竞争优势，再来重组提炼我们的价值链。
可以想像一个企业的领导人，不妨简单地说，可以一边看着公司战略，一边看着经营业绩，面对着市场，手里拿个魔方，适当的时候拧一拧，转一转，拧出想得到的架构组合，转出企业的成功之路来，这个魔方就是价值链。
有一天做了个梦，梦里自己的DNA链条飘来飘去，不停旋转、游离、碰撞、组合，有X-MAN的感觉，很兴奋，几千年前庄周晓梦迷蝴蝶，莫非庄周才是价值链的创始人？其实中国自古类似价值链理论地运用就很成熟，可惜都用在人间争斗上了，很少用于经济领域，反倒让老外占了先机。梦醒后猛地翻身坐起，发现自己胳膊还是胳膊，脚丫子还是脚丫子，不由得呆了，心里觉得很迷惑。
个人理解简单来说，我们经常画业务流程，画企业的业务流程，画部门的业务流程，画某项业务的业务流程，这些业务流程，实际上就是在做价值链，区别可以理解为：业务流程只是对现状的描述，而价值链要以价值为标准，对业务流程环节进行梳理，提炼成为价值链，进而通过价值在各个价值链条环节的分配，分析我们企业的价值所在和潜力，再进一步把价值链放在竞争市场，找出企业的价值之路来。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等
构造企业价值链
为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。
因此我把做价值链的过程简单理解为：
1．提炼价值链：以价值为标准，目标是画出正确的价值链，注意的是要围绕生产经营活动和围绕产品本身，类似报价、报批之类的具体行为细节和内部管理细节是不包含在内的，更不要被部门的概念所局限。
2．分析价值链：方法是价值在各个链条的分配，注意的是，企业有价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链，通过各业务单元流程的细分，找出各自的重要影响因素，找出影响因素的关键指标，进行敏感度分析，目标是得出关键指标的目标值。
Porter(1985年)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。Thompson（1967年）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
价值链分析方法
公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
学习价值链心得
公司准备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。公司领导说过，不怕贼偷，就怕贼惦记。惦记得多了，有了一点心得，不知道对不对。
其实价值链时时刻刻都发生在我们身边，例如看到一个楼盘，红幅高挂“华润万家即将入驻”，以此增加销售的人气，同时价格可能有所提高，你看了也会觉得确实增加了购买的冲动，那么不得了，你已经达到了价值链的极高层次，这已经是跨行业的价值链，而且包含了价值链的很多复杂道理。我以前看万象城，认为是商业模式，看了价值链，就觉得它以价值链的形式表示更清晰，它以地产形式占据渠道价值，而地产价值因此获得更高的体现，随着时间的推移，它的价值逐渐会被类似项目和结构变迁所吞噬，但可以靠一些链条上的丰富来补充价值，如OLE。事实上零售与地产（尤其是商业地产）一直都在一起，从来就没有离开过，麦当劳的创始人说他不是卖面包的，实际上是做地产生意的，这就是一个好的例证。央企整合，突出主营，如果从价值链上做一些考虑和努力，可能会回避很多问题，起到很好的效果。比如将零售和地产在价值链上适当连接，主营概念得到更好的诠释，而主营优势将更突出。GALADAY现在做渠道做得很辛苦，如果有一天能跟地产（无论是新兴业态的商业地产还是高档社区房产）更多关联，未必不是一个好的渠道。
我喜欢望文生义，我把价值链从字面上分成两个单词，容易理解：
1．价值
①价值创造活动（有价值）：组成价值链的各个环节是要有价值的，准确的说是创造价值的，没有价值的环节，正是我们要摒弃的。即以价值为标准，找出我们的价值链。
价值价值价值价值
②价值增值活动（有增值）：每个环节要有价值，不指望每个环节都要有增值，但是如果有，正是希望达到的。通过价值在各个价值链条环节的分配，通过竞争市场对比，找出或得到我们价值链的增值部分，找出或得到我们的优势。这里说的得到，指的是下面提到的链条的重组和升级替代。
换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。
角色和关系
宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反，它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。