房地产开发价值链分析PPT42页
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
非业务部门的房地产开发流程及业务价值链解读课件
成本控制
在项目开发全过程中实施严格的成本控制，降低不必要的浪费和 支出。
财务分析
定期进行财务分析，为决策提供数据支持，确保项目盈利目标和 风险控制。
精准市场分析与推广
市场调研
01
通过深入的市场调研，了解客户需求、竞争对手动态和行业趋
势，为项目定位和决策提供依据。
销售与售后服务是房地产开发的重要环节 ，涉及到销售策划、售后服务、物业管理 等方面。
非业务部门对业务价值链的影响
财务部门
财务部门负责资金筹措和运用， 对项目的投资回报率和风险控制
起着至关重要的作用。
人力资源部门
人力资源部门负责招聘和培训员工 ，对项目的进度和质量有着重要的 影响。
行政部门
行政部门负责日常事务的处理，如 文件管理、会议组织等，对项目的 顺利进行起着保障作用。
通过案例分析和实际操作，使学员深入了解非业务部门在房地产开发过程中的具体 操作和注意事项，以及如何与其他部门进行协同工作。
强调了非业务部门在房地产开发过程中的重要性和价值，以及如何提升自身能力以 更好地服务于企业。
下一步行动计划
学员需要回顾本次课程内容，加 深对非业务部门在房地产开发流
程及业务价值链的理解。
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成功关键：项目充分利用当地资源，注重生态环境保护和 文化传承，吸引了国内外投资者和游客。
问题案例解析
问题案例一
某地产项目烂尾
01
解析关键
项目在开发过程中缺乏有效的风险控 制和监管，同时市场定位不准确，导
致销售不畅，最终陷入困境。
03
问题概述
某地产项目在开发过程中涉嫌违规操作，如 违规占地、虚假宣传等行为，受到相关部门
房地产开发投资分析PPT
三、修建性详细规划审查 规划设计方案、建筑设计方案二案同审） （规划设计方案、建筑设计方案二案同审）
开发商根据建设用地的《控制性详细规划》 开发商根据建设用地的《控制性详细规划》做《修建性 详细规划》报规划局组织专家评审， 详细规划》报规划局组织专家评审，修建性详细规划方案包括 方案总平面图、详细建设设计方案文本（ 方案总平面图、详细建设设计方案文本（含指定视角的建筑效 果图、设计说明、单体平立剖面）。 果图、设计说明、单体平立剖面）。 修建性详细规划的内容包括土地用途、容积率、控制高度、 修建性详细规划的内容包括土地用途、容积率、控制高度、 建筑密度、建筑的日照要求、占地面积、规划建筑面积、 建筑密度、建筑的日照要求、占地面积、规划建筑面积、地下 室面积、可销售面积、 室面积、可销售面积、不可销售面积以及主要配套公建设施规 划情况（包括教育、医疗卫生、居委会、物业管理、市政公用、 划情况（包括教育、医疗卫生、居委会、物业管理、市政公用、 给水加压、小区变、公厕、垃圾运转站等）。 给水加压、小区变、公厕、垃圾运转站等）。
项目立项批准后凭相关资料到规划局 申领《建设用地规划许可证》 申领《建设用地规划许可证》。
六、拆迁安置补偿、申领 拆迁安置补偿、 国有土地使用证》 副本） 《国有土地使用证》（副本）
开发商在取得《建设用地规划许可证》并落实拆迁补偿安置资金、 开发商在取得《建设用地规划许可证》并落实拆迁补偿安置资金、 开设拆迁补偿资金专户后需编制拆迁计划和拆迁方案（具体包括①确 开设拆迁补偿资金专户后需编制拆迁计划和拆迁方案（具体包括① 切的拆迁范围； ②拆迁范围内房屋的用途、面积、权属等现状，附 切的拆迁范围； 拆迁范围内房屋的用途、面积、权属等现状， 拆迁项目评估报告、项目调查明细表； ③拆迁的实施步骤和安全防 拆迁项目评估报告、项目调查明细表； 护、环保措施； ④拆迁资金、安置房、周转房或者其他临时过渡措 环保措施； 拆迁资金、安置房、 施的落实情况，附安置房房源明细表及评估报告； ⑤拆迁的方式、 施的落实情况，附安置房房源明细表及评估报告； 拆迁的方式、 时限等，附拆迁委托协议、拆迁责任协议书）报市拆迁办申领《 时限等，附拆迁委托协议、拆迁责任协议书）报市拆迁办申领《城市 房屋拆迁许可证》 实施拆迁、安置、补偿， 房屋拆迁许可证》，实施拆迁、安置、补偿，拆迁结束后向国土局申 领《国有土地使用证》。 国有土地使用证》
影响房地产价值与价格的因素分析PPT课件
一个房地产开发项目的建设过程往往要持续较长时间，而投资 的资金支出，大多在建设初期发生；投资的收益大多在建设后期发 生；这些资金的流出和流入发生在不同的时期。因此，要评价投资 方案是否可行，必须将这些现金流量折成到同一时点才具可比性。 这样，折现率（）的选择必须能反映“资金的时间价值”和“未来 不确定因素所带来的风险”，即：
（一）资金的时间价值
同样的方法可以用来为各种商品定价， 而不受时间的限制。假设我得到了两份 雇佣合同：哈佛大学以年薪8万美元雇佣 我10年;耶鲁大学准备第一年给我6.2万美 元，但是保证在随后的9年里，他将以每 年4000美元的幅度给我增加工资。双方 都以10年为期限，以10年的工资换取我 10年工作（10年的工资换取他们所要的 物品）。应该接受哪一份合同呢？要知 道钱的价值每年都在变化。
折现率=无风险报酬率+风险率
（一）资金的时间价值
你有6个橘子、3个苹果、1块手表。如果这三 件商品是市场上主要的商品，你可以根据价格 进行三种商品的交换，卖出你所有的商品，以 换取你想要的商品。为了计算你所拥有的商品， 以它们的价值来计算是一种有用的方式。这样， 我们可以对差异巨大的商品进行比较，这种比 较是为了方便各种商品的买卖，而不是为了消 费（即使用）。我不喜欢钻石，我喜欢冰淇淋 蛋筒，但是只要我进入了市场，我宁愿拥有1 克拉的钻石，而不要冰淇淋蛋筒，不管冰淇淋 有多好吃。
（一）资金的时间价值
为了便于比较，我用今天的现值衡量两 份报价。假如我今年以10％的利率借入 1000美元，明年我要归还1100美元。按 现值计算，我借入的1000美元等于1100 美元。如果我把10年的工资总和按照1.1 的比率折算，我将得出每一方出价的现 值，应该接受哪一份合同就一目了然了。
房地产项目价值分析报告(ppt 88页)
昨日的明天是今天。明天的昨日是今天。为什么要计较于过去呢（先别急着纠正我的错误，你确实可以在评判过去中学到许多）。但是我发现有的人过分地瞻前顾后了。为 何不想想“现在”呢？为何不及时行乐呢？如果你的回答是“不”，那么是时候该重新考虑一下了。成功的最大障碍是惧怕失败。这些句子都教育我们：不要惧怕失败。如 果你失败了他不会坐下来说：“靠，我真失败，我放弃。”并且不是一个婴儿会如此做，他们都会反反复复，一次一次地尝试。如果一条路走不通，那就走走其他途径，不 断尝试。惧怕失败仅仅是社会导致的一种品质，没有人生来害怕失败，记住这一点。宁愿做事而犯错，也不要为了不犯错而什么都不做。不一定要等到时机完全成熟才动手。 开头也许艰难，但是随着时间的流逝，你会渐渐熟悉你的事业。世上往往没有完美的时机，所以当你觉得做某事还不是时候，先做起来再说吧。喜欢追梦的人，切记不要被 梦想主宰；善于谋划的人，切记空想达不到目标；拥有实干精神的人，切记选对方向比努力做事重要。太阳不会因为你的失意，明天不再升起；月亮不会因为你的抱怨，今 晚不再降落。蒙住自己的眼睛，不等于世界就漆黑一团；蒙住别人的眼睛，不等于光明就属于自己！鱼搅不浑大海，雾压不倒高山，雷声叫不倒山岗，扇子驱不散大雾。鹿 的脖子再长，总高不过它的脑袋。人的脚指头再长，也长不过他的脚板。人的行动再快也快不过思想！以前认为水不可能倒流，那是还没有找到发明抽水机的方法；现在认 为太阳不可能从西边出来，这是还没住到太阳从西边出来的星球上。这个世界只有想不到的，没有做不到的！不是井里没有水，而是挖的不够深；不是成功来的慢，而是放 弃速度快。得到一件东西需要智慧，放弃一样东西则需要勇气！终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。奇正相生，循环无端，涨跌相生，循环无端，涨跌相生，循环 无穷。机遇孕育着挑战，挑战中孕育着机遇，这是千古验证了的定律！种子放在水泥地板上会被晒死，种子放在水里会被淹死，种子放到肥沃的土壤里就生根发芽结果。选
“中国房地产价值链分析”(百度文库)
“中国房地产价值链分析”(百度文库)目录摘要 (2)引言 (2)价值链概念 (2)行业基本情况 (2)各层面关键控制点分析 (5)结论 (8)房地产各参与者和个利益上和个利益节点环节都与国外成熟房地产市场有很大差异。
由于未来房地产各个环节，各个利益链，价值链将会在市场经济下不断调整，所以现阶段中国房地产也将进入调整区，慢慢步入规范方向。
大致是大吃小，优吃劣，强吃弱。
经营不好的将会转行，调整企业经营结构和调整企业战略。
1.2：行业价值链图：图一 地产价值链延伸行业图二 房地产行业价值链图高利润图三 五大核心价值链土地项目预算、成营销 客户服投资外部销售物业品牌项建招工利润贡投楼盘工住宅销关键利建材行业 钢材行业 家装行业 物业管理水泥行业 关房地产整体价值链因素资源价值居住价值物业价值身份价值1.3，图一表示房地产价值链所涉及的行业有建材，水泥，家装，物业管理，钢材等行业。
随着在我国国民经济体系中的贡献越来越高，2003年我国正式将房地产列为国民经济支柱产业，表明房地产对国民经济的拉动作用在不断增大。
而2007年，我国对房地产的关注和重视程度纳入和民生问题同等重要的位置。
为什么房地产行业对现阶段的中国政府,民生都是如此重要呢？究其原因是其所牵动的行业范围广，跨度大，作用强。
例如，我国每年耗用全世界水泥的60%，钢材的40%，这些无不表明，中国目前的经济主要是靠建筑业拉动，是靠钢筋水泥拉动的经济，也表明中国目前的经济增长方式仍然是粗放式的，这几大制造业对GDP的贡献功不可没。
图二是房地产行业价值链图，从对房地产利润贡献你角度来说，它分为三个部分：第一个区域是客户细分设计和投资策划，它是关键利润区，这一阶段十分重要，是企业进行项目决策我做出行为的阶段，客户细分与设计和投资策划的正确与否直接关系到企业有没有利润，是企业的方向舵，此区域也就是土地投资策划环节。
第二区域是利益贡献有限区，关系到企业项目的整个运营质量和企业的利润多少，它包括外部融资和土地获取，项目预算成本控制和项目策划，建筑设计，招标管理，工程管理，它关系到项目质量，工程进度，以及资金成本控制效率和使用效率，此区域也就是楼盘工程建造环节。
房地产开发流程及业务价值链解读(PPT44张)
施工图
4、设计阶段
主要成果
主要内容、目的
根据景观扩初设计并结合建筑施工图形成最终景观施工图； 景观施工图完成后，启动二次深化设计，主要包括：室外游泳池设备、绿化水电 系统、园建构造做法二次设计、景观灯光工程、标识设计、水景设计、景观小品 设计等；
景观施工图
景观施工图作为营销制作沙盘景观方面的依据。
项目可研
项目定位：SWOT分析、项目定位、产品定位、客户定位；
成本测算及财务分析：确定拍卖承受价格区间。 上报可研报告，确定拍卖土地价格上限； 参与竞拍； 土地获取后，组织项目相关资料的顺利移交和存档。
土地获取
2、项目运营策划阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会 主要输出成果 项目运营目标书 主责部门 配合部门 投资发展、设计、 计划管理、成本等 部门 设计、营销、招采 等部门
项目施工阶段
销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
中期
整改工作
项目经验总结-后评估 后期 成立业主委员会
1、项目拓展阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
定位策划阶段 设计阶段
主要工作 前期 拿地 注册新公司 产品定位 中期 图纸设计 施工单位确定 后期 相关证件的办理
项目报批报建阶段
成本管理阶段 招标管理阶段
项目施工阶段
(完整版)房地产行业的价值链分析
房地产全程营销的价值链分析1.1、房地产全程营销价值链根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。
与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。
点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。
1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动基本活动；1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。
房地产开发商在获得使用权前，一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。
这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。
这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。
作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。
所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。
2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。
全程营销策划方案制定后要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。
在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。
房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT 30页)
项 目 公 司
珠江地产介入了房 地产开发的全过程： 前期开发、规划设 计、施工建设、装 修装饰、市场销售、
物业管理
珠江地产运作模式
+ + 合生创展
珠江投资
建筑商
广
建广
投资比例
约70%
约30%
品牌使用 在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江
程 有 限 公 司
东 新 南 方 建 筑
工
筑东 安丰 装顺 工县 程的 公韩 司江
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注 册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。 专注于国内房地产的投资、开发、销售、管 理，以大规模开发项目迅速壮大
1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资 现拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人 民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地 产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、 保险等行业的多元化大型企业集团
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）关键成果文件推进跟踪表。
【高端地产销售培训课件】房地产营销全流程价值链
21
16F 73
39
21
24 19
8
13 19
15F 51
21
17
15
12
12 10
11
15F 56
30
21
17 16
8
6
15
14F 16
7
4
7
3
5
5
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9
9
11
8
3
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8
13F 40
17
12
18
19
7
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13F 39
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23 14
6
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23
12
17
18
8
9
11
12F 55
特殊的客觀優勢
+
原則
獨特的主觀主題
=
鮮明的整體形象
價值設定：定位
形象定位
伉儷情深
珠聯璧合
不良少年？
什麼鬼
價值設定：定位
定位的內容
產品定位 + 客戶定位 + 形象定位 + 發展建議
我們提供什麼產品？
客戶擁有什麼需求？
過程 賣 優
雙向推導 點
勢
核
心 競 爭
氣 質
力
形 象 定 位
訴 求
價 值 觀
動 機
3242
價值交換：推售
持銷：銷售公式
成交量=來訪量*成交率
來訪量=有效客戶*知曉率*意願度
有效客戶=需求客戶-支付能力不足-不具購買資格
降低首付、延期簽約、貸款政策、交易成本；限購規避、政府公關
房地产开发价值链概述-
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一、房地产开发的概念
6
2、房地产业——自2019年以来的10年时间9次调控
。
在今天看来，这一轮调控颇有“先见之明”，且房价上涨并没有像后来2009年下半年至
2019年底那般反弹暴涨得厉害。然而，2019-2019年上半年，仍是房价上涨的一段“黄金期
”。以北京市为例，新建住房均价从约5000元/平方米飙升至15000元/平方米，涨幅达200
％。
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5/2/2021
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二、房地产开发价值链的概述
13
1、房地产开发价值链的主要环节
财务、计划
房地产开发价值链是基于 “价值链”模型，结合地产 开发的自身特点从而衍生出 来。 房地产开发的最大特点与 价值体现就在四个字“资源 整合” 其大致模型如左图所示
支援性 业务
战 略
投资估算
项目取得 项目策划阶段
项目策划会 方案评审会 方案设计阶段 初设-施工图阶段
主体结构开工
开盘销售
工程管理阶段
销售管理阶段
竣工
入伙 产品交付阶段
用地规划许可证 国有土地使用证
项目定位
《规划许可证》、《建筑工程规划 许可证》、《施工许可证》（ 基础
提前施工报建）
项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累）
房地产投资分析PPT(共 40张)
第四部分 投资分析案例
总投资估算表
单位：万元
序号
项
目
合计
一
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总 投
1.2
前期工程费
1.3
基础设施建设费
1.4
园林景观建设费
资
1.5
建筑安装工程费
估
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
30,264.27 15,880.21
525.71 1577.14 1163.18 6,571.42
价
指
资本金净利润率
标
资本金净利润率=税后利润÷ 资本金× 100%
这是投资者很关心的一个指标，因为它反映了 投资者自己的出资所带来的净利润。
第三部分 投资分析的主要内容
三
静态投资回收期（ Pb）
、
财
指当不考虑现金流折现时，项目以净
务
收益抵偿全部投资所需的时间。是反映开
评
发项目投资回收能力的重要指标。
分
析
二、收益估算
的
主
三、财务评价指标
要 内
四、不确定性分析
容
第三部分 投资分析的主要内容
总投资估算表
一
序号
项
目
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总
1.2
前期工程费
投
1.3 基础设施建设费
资 估
1.4
建筑安装工程费
1.5
公共配套设施建设费
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
1.8 其他费用
房地产全程营销价值链分析
房地产全程营销的价值链分析房地产全程营销，是以市场营销为基础，以满足消费者需求为核心，以超越竞争对手，获取、保持竞争优势为目标，将营销理念贯穿于房地产开发、经营、销售、管理全过程的一种企业战略。
迈克尔·波特的价值链，是分析企业如何开展每一价值活动，如何利用各价值活动之间的联系，产生最大的企业价值，获取竞争优势的一种分析工具和分析方法。
全程营销战略与价值链分析方法有着异曲同工之处。
房地产全程营销流程的每一环节，可视为房地产开发企业价值链的每一链节，两者都注重对每一价值活动的分析，两者都有着共同目的：使企业在激烈的市场竞争中获取并保持竞争优势。
本文试图运用价值链作为分析工具，分析房地产全程营销的每个流程，为房地产开发企业能成功实施全程营销战略，获取、保持竞争优势提供有参考意义的理论视角。
1房地产全程营销理论概述当前，房地产市场已进入了一个新的发展阶段。
房地产市场由卖方市场进入买方市场，消费者在市场中占有绝对主动。
房地产开发商之间的竞争层面提高，他们开始从企业战略层面来研究房地产市场营销，房地产全程营销理念于是应运而生。
1.1房地产全程营销的概念房地产全程营销是指在房地产开发的全部流程中，以消费者为中心，以市场为导向，以获取、保持竞争优势为目标，通过为消费者提供有效商品，满足消费者的需求，以保证企业可持续发展的全过程。
1.2为什么要提出房地产全程营销理念首先，房地产全程营销的提出是房地产市场发展的需要。
90年代前，房地产市场处于卖方市场时代，市场存在巨大的需求空间，房地产开发经营，是以房地产开发商自我为中心，“开发什么样的房子，顾客就得买什么样的房子”，当时的房地产市场，实际处于一个推销阶段；1992年后，房地产投资盲目扩大，市场虚假繁荣，出现了供过于求的买方市场，大量商品房空置，这时，房地产营销进入销售阶段，最典型的模式是广告策划+售楼部；而时至今日，房地产市场日趋规范，购房者日趋理性，促销表面的繁华，难掩楼盘内在的品质，开发商之间竞争激烈，开发商越来越感到，只*已有的传统营销模式已难以适应消费者需求。
房地产行业分析报告(ppt 40页)
市场容量 37.6亿㎡
2010年底住 房面积
2003年底 住房面积
原有住宅 拆迁重建
2010年 人口
2010人 × 均面积
×
目前 人口
人均现 有面积
×
6.4亿
18㎡
5.24亿 15.5㎡
2003年底 住房面积
重建 比率
×
90.68亿 ㎡
4%
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
第7页
ALLPKU
金瀚集团管理咨询项目第一阶段汇报
因此，城市化给房地产业带来了巨大的市场需求， 今后20年~30年将是房地产业重要的战略机遇期
我国每年新增小 城镇800个左右， 提供了城市建设 新增空间
大城市为以经济 为纽带向周边城 市群发展，提供 了更新改造空间
政府公共服务放 开，吸纳私人资 本进入城市开发
的发展问题
第一阶段，建设城市， “盖了一个桥”、“建 了一幢楼”、“修了一 条路”等；
第二阶段，管理城市， “草地工程”、“广场 工程”、“亮灯工程” 等，包括沿江沿海的治 理、旧城改造等；
第三阶段，“经营城 市”，
－城市是一笔资产，要最 大限度地增值；
－城市是一个战略节点， 要增强个性和竞争力；
山东金瀚投资集团有限公司
房地产行业分析报告
北大纵横管理咨询公司 二零零四年三月
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金瀚集团管理咨询项目第一阶段汇报
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房地产开发的市场分析 共49页PPT文档51页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，ห้องสมุดไป่ตู้心到最后会全部推倒。——莎士比亚
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36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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定 编 原则：工作饱和
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房地产开发价值链分析PPT42页
•副总经理
岗位分布图
•总经理 •副总经理
•研究 •策划
•计审 •信息
战 销 略 售 研 策 究 划
项 推 目 广 研 执 究 行
公 技 共 术 关 支 系 持
计 审 划 计 管 主 理 管
统 审 计 计 管 人 理 员
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
高层领导
直线主管
•合理授权， 推动考核制度
建立
人力资源部
设定目标 执行考核
改进建议 人事决策
有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工
作
普通员工
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•制定具体制 度，组织考核
的执行
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考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
•对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
• 实行自评、互评、上级对下级的考评等
•
多角度的考核
•对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
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房地产开发价值链分析PPT42页
利）
•核定各高管级、 •部门经理级 •奖金总额
•奖各金额部总门×∑贡贡部献数部献门系门系××考考部核数部核门系门系
数
数
=
•确定项目 奖金总额
• 核定各部门项目奖 金总额
•各部门奖 金
•核定 个人 奖金
•阶段个 人绩效
考核系 数
•金部总门额奖×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= •个•个•人个人奖人奖金奖金金
•
•营销中心经理 •研究策划部经理
•战略研究 •项目研究
•主管级职位
• •C类
•主办会计、各部门主管 •项目部（分公司）下各部室主管
•计划管理、统计管理
•助理工程师 •助理会计师 •助理经济师
•销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理
Hale Waihona Puke •职员级职位• • D类
•后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
•
•
岗位职 • 薪酬 • 考核 •
责说明 • 福利 • 激励 •
•
•
原则、目的 •
•
人力资 源规划
• •
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
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房地产开发价值链分析PPT42页
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
认真对待和执行考 核
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不同考核对象的考核主体与考核频率
总经理 高管级职员 （不含总经理）
部门经理级职员
上级考 核 100%
60%
60%
同级考核 自我考评
20%
20%
20%
20%
考核依据
职务说明书， 工作计划
主管级职员
70%
20%
10%
职员级
70%
20%
10%
•月度、季度 •与年度考核结合
•
基本工资对照表（参考）
•
•一档
•二档
•三档
•四档
•高管级职位（A类） •7000
•5500
•4800
•4000
•部门经理级职位(B类) •3600
•3000
•2500
•2100
•主管级职位（C类）
•2000
•1800
•1500
•1200
•职员级职位（D类） •1000
•800
•600
•500
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房地产开发价值链分析PPT42页
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
部门设置
•
岗位职 • 薪酬 责说明 • 福利
•
•
• 考核 • • 激励 •
• •
•
人力资 源规划
• •
岗位设置
分布图
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人力资源体系建设的原因（目的、意义）
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
•
岗位职 • 薪酬
责说明 • 福利
•
•
•
•
• 考核 • • 激励 •
• •
•
人力资 源规划
• •
维一战略目标要求
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
•月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） •季度：高管级、部门经理级（工作连续性） •年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
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结果挂钩
•基本工资
•+
•司龄工资
•+
•学历职称工资 •+
•其 他
•补 贴
•+
•基 金
•+
•保 险
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鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位
•湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）
•职系
•
相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门
•
工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
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岗位设置
部门职能分解
初步确定 岗位名称
岗位合并 岗位分解
员工定编
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岗位合并原则：不能跨部门合并，
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相关或相似职能合并原则；
•
•
岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；
信 档 息 案 管 管 理 理
总经理 特别助理
技术 管理
•总工 程室
•营销 •物业 •人事 中心 公司 •行政
•项 目经
理
•项目 工程
•预算 合同
•项
目 •销售
•采
•部
购
•项目 •办公
给 排 水
土 安 水 材设 业 业 商 资 弱 建 装 电 料备 务 务 务 料 电 预 预 预 采采 经 主 助 统
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未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入， 及时对员工的贡献
做出补偿
•收入 •= •月收入
•+
•年底奖金
•+
•其他奖励 •特殊贡献奖
•固定工资
40%*基本工资
•+ •绩效工资
引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核
•员工 绩效
•劳动 力市 场
•地区 与行 业薪
酬
•职务 技能 高低
•岗位
•企业 负担 能力
•工龄 企业 龄
•工作 环境
•企业 价值 观
薪酬的实质是企业 对员工贡献的一种补 偿，因此，薪酬制定 要全面考虑员工对企 业的各种贡献，即包 含两部分内容：员工 所处的岗位本身对企 业的价值和该员工在 该岗位上为企业创造
分布 • 责说明 • 福利 • 激励 •
•
•
•岗位编号
•岗位定• 员
•直接上级
•直接下级
•
人力资 源规划
• •
•职系
•所辖人员
•本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
•职责与工作任务：
•职 •责
•职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
•一 •工作任务 •拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
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导
读
•总论
•
•
•
• 岗位• 岗位职 • 薪酬 • 考核 • 人力资
• 分布 • 责说明 • 福利 • 激励 • 源规划
•
•
•
•
招• 聘
培训
职业生涯 发展规划
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房地产开发价值链分析PPT42页
•岗位
•行政管理职系
•工程技术职系
•营销职系
•高级职位
•部门经理级 •职位
•A类
•
• •B类
•
•总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问
•总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师
•子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理
•工程师 •会计师 •经济师
• 使直线主管能更 好地提供指导员工
• 使员工能更好的
挖掘自身的培训需
求
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