预算执行与控制(ppt43张)
预算编制与控制：预测、计划、执行和调整
预算编制与控制是一个涉及预测、计划、执行和调整的复杂过程，它对于企业的运营和管理至关重要。
以下是对这个过程的详细阐述：一、预测预测是预算编制的起点。
通过收集和分析历史数据，企业可以了解当前趋势并预测未来的可能发展。
这涉及对内部和外部因素进行综合考虑，包括市场条件、竞争对手、客户需求和政策变化等。
为了提高预测的准确性，企业通常会建立模型来分析这些数据，以识别可能的模式和影响。
二、计划在预测的基础上，企业会制定详细的预算计划。
这包括设定目标、选择合适的预算编制方法（如固定预算、弹性预算等）、分配资源、确定优先事项以及制定行动计划。
预算计划应该反映企业的战略目标，并明确各部门的责任。
此外，预算计划还应考虑到可能的风险和不确定性，并制定应对策略。
三、执行一旦预算得到批准并开始执行，企业应严格监控进展并与计划进行比较。
这需要建立一套有效的信息系统，以便实时收集、分析和报告数据。
在此过程中，企业应关注关键绩效指标（KPIs），以确保预算目标的实现。
在发现差异时，应及时进行调查并采取适当的纠正措施。
四、调整预算不是一成不变的，随着内外部环境的改变，可能需要适时进行调整。
这可能涉及对预测的修正、对预算方法的更新，或者对资源分配的重新考虑。
调整过程应遵循一定的程序，确保所有相关人员都了解并同意进行调整的决定。
此外，企业还应总结经验教训，以便在将来更好地应对类似的挑战。
预算编制与控制的关键因素：1. 数据质量：准确的数据是预算编制的基础。
企业应确保数据的完整性、准确性和及时性。
2. 战略一致性：预算应反映企业的战略目标，确保资源的配置与战略的达成一致。
3. 风险管理：预算过程应考虑可能的风险和不确定性，并制定相应的应对策略。
4. 监控与调整：企业应定期监控预算执行情况，及时发现并调整差异。
这有助于确保预算与实际情况保持一致，提高其有效性。
5. 沟通与合作：预算编制与控制需要各部门之间的协作和沟通。
建立良好的沟通机制，确保信息畅通，有助于提高预算的准确性和可行性。
预算讲座PPT课件
固定预算是根据预算内正常的、可
实现的某业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
49
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
利润等预算项目。
50
滚动预算是随时间的推移和市场条 件的变化而自行延伸并进行同步调整的 预算，一般适用于季度预算的编制。
1、领导班子基本素
2、总资产报酬率 2、销售（营业）利润率 质
3、总资产周转率 3、成本费用利润率
4 、 流 动 资 产 周 转 4、存货周转率
率
5、应收账款周转率
5、资产负债率
6、不良资产比率
6、已获利息倍数
7、资产损失比率 8、流动比率
7、销售（营业） 增长率
9、速动比率 10、现金流动负债比率
资源二次优化配置
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
为了实现有效管理， 还应当进一步编制 直接人工预算和直接材料预算。
30
制造费用预算是从事工业生产的 预算执行单位在预算期内为完成生产预 算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预 算基础上，按照费用 项目及其上年预算执行情况，根据预算 期降低成本、费用的要求编制。
31
产品成本预算是从事工业生产的预
成本降低10第54页共68页2根据目标初测1999年度预测主营业务收入33285a产品24990降价15计b产品6945oem750代加工600主营业务成本22932按98年成本率5742108299年新增关税成本120099年新增fz成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用672营业利润4987补贴收入1000投资收益500税前利润6487所得税649净利润5838第55页共68页完成目标的措施目标利润缺口8162万元a按原成本结构降低10降低后原成本结构考虑新增成本新成本结构gp15181518735hj265614fz379520650新增44451287直接人工760760第56页共68页b管理费用削减444万元万元人事部劳劢保护费200职工培训费50其它10劳务费40外方费用75第57页共68页c降低废品率db产品销售1亿增加利润960万元e关税豁免及vat退还2000万元f短期投资2461万元方案汇总缺口140008162成本降低2297费用削减444b产品9608162税务政策2000短期投资2461第58页共68页五预算监控反馈控制第59页共68页执行控制控制一切不必要投入以创造另一半利润第60页共68页以授权制度为设计基础资源使用权与资源使用批准的分离以有限投入资源为硬约束条件预算项目的计算基础和理由第61页共68页货币资金管理制度盘点制度审批权限固定资产管理制度采贩付款制度预算管理制度费用管理制度第62页共68页调整控制调整原则
全面预算管理系统PPT56页
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
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2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
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现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
预算控制与执行监控流程
预算控制与执行监控流程概述预算控制流程步骤一设定预算目标和规划在预算控制流程中的第一步是设定预算目标和规划。
这个步骤要求制定明确的预算目标，并确定预算时间范围和相关规则。
预算目标和规划应该与组织的长期战略和目标保持一致。
步骤二制定预算计划制定预算计划是预算控制流程中的第二步。
在这一阶段，负责预算的团队将根据设定的预算目标和规划，制定详细的预算计划。
预算计划包括不同部门和项目的预算分配，以及预算使用的时间表和限制。
步骤三预算审核与批准在预算计划制定完毕后，需要进行预算审核与批准的过程。
这个过程通常由财务部门或管理层来完成。
预算审核的目的是确保预算计划符合组织的财务要求和政策，并对预算计划进行审查和调整。
步骤四预算执行预算执行是预算控制流程的核心步骤。
在这一阶段，部门和项目团队开始执行他们的预算计划。
预算执行涉及到每个部门和项目的预算支出和收入，以及相应的费用和收入核算。
步骤五预算监控与控制预算监控与控制是预算控制流程的最后一步。
在这一步骤中，财务团队和管理层将对实际执行情况与预算计划进行比较和分析，以评估预算执行的效果和偏差情况。
如果预算执行结果与预算计划有较大偏差，管理层可能需要采取相应措施进行预算调整和控制。
执行监控流程步骤一设定监控指标和目标执行监控流程的第一步是设定监控指标和目标。
监控指标应该与组织的战略目标和业务需求相匹配，并能够在执行过程中提供有关进展和绩效的关键信息。
步骤二建立监控机制建立监控机制是执行监控流程的关键一步。
这个步骤要求制定明确的监控计划，确定监控的时间频率和方式，并分配合适的资源和责任人来执行监控任务。
步骤三执行监控任务在监控机制建立完成后，执行监控任务是执行监控流程的核心步骤。
执行监控任务涉及到定期收集和记录执行数据和信息，分析数据和信息，以及根据监控指标和目标评估执行的进展和绩效。
步骤四分析监控结果执行监控流程中的下一步是分析监控结果。
这个步骤要求对收集的数据和信息进行分析和解读，以识别潜在的问题和机会，并为决策提供基础和支持。
预算管理：预算执行与控制的关键措施
强化预算执行力度
落实责任主体
明确预算执行的责任主体，确保各部门和 员工对预算执行的重Βιβλιοθήκη 和配合。加强预算宣传和培训
通过宣传和培训，提高全员对预算管理的 认识和重视程度，增强预算执行意识。
严格执行预算
建立刚性预算约束机制，严格按照预算计 划进行支出和采购，防止超支和浪费。
建立预算执行反馈机制
01
02
预算管理的顺畅进行和目标的顺利实现。
07
总结与展望
回顾本次课程重点内容
预算管理的概念和重要性
预算管理是企业或组织为实现目标而进行的资源分配、控制和监督活动，对于提高资源使用效率、降低风险具有重要 意义。
预算编制的方法和流程
预算编制应遵循科学、合理、可行的原则，采用适当的编制方法（如零基预算、增量预算等），并明确编制流程和责 任分工。
降低成本费用
通过预算控制，企业可以 更加合理地规划和分配资 源，降低生产、销售等各 环节的成本费用，提高盈
利能力。
增加收入
预算管理有助于企业预测 市场趋势，制定科学的销 售策略和定价策略，从而
增加销售收入。
提高资金使用效率
通过预算规划，企业可以 更加合理地安排资金使用 计划，降低资金闲置和浪 费，提高资金使用效率。
强化部门间协作意识
通过培训、宣传等方式，提高各部门对预算管理重要性的认识，增 强协作意识，形成合力推进预算执行。
明确部门间职责分工
明确各部门在预算管理中的职责分工，避免推诿扯皮现象，确保预算 执行工作顺利进行。
促进信息共享，提高决策效率
建立信息共享平台
通过建立企业内部信息平台，实现预算管理部门与其他部门之间 的信息共享，提高信息的透明度和利用效率。
预算执行与控制
预算执行与控制预算执行与控制的基础知识预算执行与控制的含义预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程；预算控制是指企业以预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。
预算从编制到审批，一般要经过自上而下和自下而上的多次反复。
预算编制与审批的过程，也是各层预算组织之间相互交流和沟通的过程。
只有经过这样一个上下反复的过程，才能提高预算的合理性和准确性，才能使最终付诸实施的预算既符合企业的全局利益，又切合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员的主观臆断而造成预算脱离实际的结果。
可见，编制预算的过程是完全必要的。
但是，预算编制完成，只是全面预算管理的第一步。
如果把编制好的预算束之高阁不去执行，那么，再好的预算也无异于纸上谈兵；如果按照编制的预算执行，但没有采取必要的控制措施，那么，预算执行的过程和结果就很有可能偏离预算的方向和目标。
预算执行与预算控制是相辅相成的关系，预算执行必须以预算为标准进行严格控制，预算控制必须以预算执行为载体进行规范实施。
有执行，没控制，执行将成为无的放矢，预算的执行过程和结果就无从谈起。
因此，预算执行的过程就是企业以预算为标准控制各项经济活动的过程。
企业通过预算编制为预算期的经济活动提供目标和依据，通过预算执行将编制的预算付诸实施，通过预算控制确保预算执行不偏离预算的方向和目标。
可见，预算执行与控制是预算管理的核心环节，是企业能否实现预算目标的关键。
预算执行与控制的程序预算执行的目的是实现预算安排的各项预算目标。
为此，企业各项预算执行部门需要严格以预算为标准从事各项生产经营活动。
与此同时，企业为了保证各项预算执行部门则预算执行过程中不偏离预算目标，就需要针对预算执行的各个阶段采取一系列控制方法和措施，预算执行按进程可分为预算执行前、预算执行中和预算执行后三个基本阶段，因此，预算执行与控制的程序就是以预算执行的三个基本阶段为主线展开的。
全面预算管理及基本流程和方法
预算的常见误区
“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
构建一个表格，将企业的优势、劣势 与机会、威胁配对，形成不同的战略 组合，并分别放在不同的格子里
SWOT分析表
外 机会 部 环 境
威胁
内部条件
优势
劣势
SO 依靠内部优势 利用外部机会
WO 克服内部劣势 利用外部机会
ST 依靠内部优势 回避外部威胁
WT 克服内部劣势 回避外部威胁
五、战略选择/制定中长期目标
100% 12% 5% 1.5%
国内上市公司
>5年 4-5年 3-4年 2-3年 1-2年 < 1年
100% 70% 50% 20% 8% 3%
如何计算应收帐款周转天数？
应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额
应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额
)/2 应收帐款周转天数=
事”
预算的常见误区
缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
项目计划与执行情况报告(PPT 55张)
100 20 120 133 20 120 20 140
30 0 70
141
SS30
40
30 0 70
60 0 142 70 60 0
130 FF10
130
120 0 140 143 20 120 0 140
140 0 160 151 20 140 0 160
160 0 170 152 10 160 0 170
1. 交付成果
28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇, 系统功能配套齐全.
2. 工期要求
工程开工:2004年01月01日 竣工移交:2006年12月31日 总工期 :36个月
3. 成本要求
工程总投资 1.5 亿元
4. 质量目标
工程合格率 100% 让利益相关者都满意
5. 安全目标
安全零事故
7
3. 项目实施理念
第三部分 项目进度管理 (网络计划, 进度甘特图, 进度控制 )
贺振明 项目成员
第四部分 项目费用管理 (资源计划，费用估算, 费用预算, 费用控制 ) 熊云光 项目成员
第五部分 项目风险管理 ( 风险规划, 风险应对, 风险报告 )
郑新华 项目成员
第六部分 项目执行报告 ( 项目执行状态报告, 项目总结 )
工作量 天 数 合计
平均
BCWS
(工时)
(万元) (万元/10天) (万元) (元/10天)
BCWP
ACWP
EAG
(万元) (万元/10天) (万元) (万元/10天) (万元)(万元/10天)
1,600 1,600 4,000
960 720 480
1,600 3,200 32,000 4,800
控制与预算
⑶事后控制 事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。 事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制 。 事后 控制的主要特征是， 控制的主要特征是 ， 根据事先确定的控制标准对实际 工作绩效进行比较、分析和评价。 工作绩效进行比较、分析和评价。 事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价， 事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价 ， 为未来的事前控制和过程控制打下基础。 为未来的事前控制和过程控制打下基础。 2、 2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正 性控制。 性控制。 ⑴预防性控制 预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 ⑵纠正性控制 纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返 回到原先确定的或所希望的水平。 回到原先确定的或所希望的水平。
3
控制的特点
是一个信息反馈系统 有前提条件 有一定实施步骤 是一个有组织的系统 在纠正偏差时要有一定的投入和措施 通过控制能使组织活动达到新高度
4
㈡控制的重要性 1、控制的原因 、
在现代组织管理中，控制是必不可少， 在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个 方面的原因： 方面的原因： ⑴组织环境的不确定牲 ⑵组织活动的复杂性 ⑶管理失误的不可避免性
5
2、控制的作用 、
控制在管理中的作用有以下三点： 控制在管理中的作用有以下三点： ⑴完成任务的重要保证 计划在执行过程中并不能按部就班地进行， 计划在执行过程中并不能按部就班地进行 ， 只有有效 地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。 地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。 ⑵实现组织目标的重要手段 计划是针对未来的， 环境又在不断地变化， 计划是针对未来的 ， 环境又在不断地变化 ， 只有加强 控制， 才能确保计划符合环境的变化， 控制 ， 才能确保计划符合环境的变化 ， 最终保证组织 目标的实现。 目标的实现。 ⑶改进工作的有效手段 控制实质是对活动的反馈作出反映。 控制实质是对活动的反馈作出反映 。 根据反映情况分 析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进， 析实际工作中出现的问题 ， 可以使工作得到改进 ， 提 高工作效率。 高工作效率。
《全面预算管理》PPT课件
2023REPORTING 《全面预算管理》PPT课件•全面预算管理概述•预算编制方法与流程•预算执行与控制•预算分析与优化•全面预算管理系统建设•企业实践案例分享目录20232023REPORTINGPART01全面预算管理概述0102定义全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，旨在通过预算编制、执行、监控、分析、调整等环节，实现企业资源的优化配置和战略目标的有效实现。
战略性全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致。
全面性涵盖企业所有经济活动，包括经营、投资、筹资等各个方面。
全员性要求企业全体员工参与预算编制和执行过程，形成全员共识。
过程性强调预算管理的动态过程，包括预算编制、执行、监控、分析、调整等环节。
030405定义与特点通过全面预算管理，企业可以更加科学、合理地配置资源，提高管理效率和管理水平。
提升企业管理水平全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致，有助于企业战略目标的实现。
实现企业战略目标全面预算管理涉及企业所有经济活动，通过预算编制和执行过程中的监控和分析，可以加强企业内部控制，防范风险。
加强内部控制通过全面预算管理，企业可以更加有效地利用资源，降低成本，提高经济效益。
提高经济效益全面预算管理的意义全面预算管理的体系架构预算编制体系包括预算编制方法、编制流程、编制周期等，确保预算编制的科学性和合理性。
预算内容体系涵盖经营预算、投资预算、筹资预算等各个方面，形成完整的预算内容体系。
预算组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任中心等组织机构，负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。
预算执行与控制体系建立预算执行过程中的监控机制和分析机制，确保预算的有效执行和及时调整。
预算考评与激励体系设立预算考评指标和激励机制，对预算执行情况进行考核和评价，激发员工参与全面预算管理的积极性。
2023REPORTINGPART02预算编制方法与流程固定预算法根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平为基础来编制预算的方法。
全面预算管理培训课件(共 36张)
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
《筹资预算》课件
引言筹资预算基本概念筹资预算的编制方法筹资预算的执行与控制筹资预算的评估与优化结论
contents
目录
引言
01
CATALOGUE
是指企业或组织为未来的投资和业务发展需要，对所需的资金进行规划和安排的过程。
筹资预算
确保企业在未来一定时期内的资金需求得到满足，同时降低筹资成本和风险。
案例三
结论
06
CATALOGUE
资金是企业运营的基础，有效的筹资预算能够为企业提供稳定的现金流，支持企业的日常运营和长期发展。
资金筹集的重要性
企业应根据自身实际情况和市场环境，选择合适的筹资方式，如银行贷款、发行债券、股权融资等，并制定相应的筹资预算。
筹资预算的制定方法
企业应严格按照筹资预算执行筹资计划，并对筹资活动进行全程监控，确保筹资活动的合规性和安全性。
详细描述
根据资金使用期限的长短，筹资预算可以分为长期筹资预算和短期筹资预算。长期筹资预算主要用于企业长期投资项目或偿还长期债务，而短期筹资预算主要用于企业的日常经营和短期投资。此外，根据资金来源的不同，筹资预算又可以分为内部筹资预算和外部筹资预算。内部筹资预算主要利用企业的留存收益、固定资产折旧等内部资源，而外部筹资预算则是通过银行借款、发行股票或债券等方式从外部获取资金。
预算调整
授权审批
风险控制
内部审计
绩效评估
01
02
03
04
对筹资活动设置授权审批制度，明确各级人员的审批权限和责任。
对筹资活动进行风险评估和控制，采取相应的风险防范措施。
定期对筹资预算的执行情况进行内部审计，确保筹资活动的合规性和有效性。
对筹资预算的执行效果进行绩效评估，为后续的预算编制和调整提供依据。
预算管理培训教材【共36张PPT】
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
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二、预算执行前的准备工作
预算目标责任书的签订时间：一般实在公司董事会 批准预算草案以后，预算期到来之前。
二、预算执行前的准备工作
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明 确董事会与总经理在全面预算管理中的责任和权 利。 二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书 -----落实预算责任的核心。
二、预算执行前的准备工作
2.预算分解的原则
一是定量化原则。预算指标的分解要明确、具体， 便于执行和考核 二是全局性原则。预算指标的分解要利于公司经营 总目标的实现。 三是可控性原则。 四是公平责任原则。
二、预算执行前的准备工作
（二）签订预算目标责任书
签订预算目标责任书是规范预算执行行为的重要 措施，也是建立全面预算管理激励与约束机制的 重要内容。
+ 预算责任的考核部门及考核方式： – 各项预算责任指标按年度进行考核，年终统算 兑现。 – 各项预算责任指标的完成情况由财务部负责核 算提供，预算管理办公室负责审查、计算并提 出奖惩兑现方案，奖惩兑现方案经乙方认可、 财务部审核、总经理办公会议批准后执行。 – 乙方负责提出内部员工的具体奖惩方案，报甲 方审批后兑现。
二、预算执行前的准备工作
1.分解的步骤：
（1）预算获得董事会批准之后，预算管理部门要将全面预算 分解为部门责任预算，明确各预算执行部门的预算责任目 标；同时要将年度预算细分为季度预算和月份预算，以便 预算的分期执行和控制。 （2）预算分块落实之后，各级预算执行部门要从横向、和 时间三个方面对本部门负责的预算指标进行层层分解，形 成全方位的预算执行责任体系，保证全面预算目标的实现。
+ 销售/现金收入指标平均完成率如下公式计
算：
1.全年的销售费用占销售收入的比率按其费用升降额的X%兑现 奖惩。即： 奖惩额=（销售费用目标比率－销售费用实际比率）×全年预算销 售收入×X% （计算结果为正值，则为奖励额；负值，则为罚款额） 1.全年库存产成品的平均余额的升降按X%的比例兑现奖惩。即 ： 奖惩额=（库存产成品的平均余额比率－实际比率）×X% （计算结果为正值，则为奖励额；负值，则为罚款额）
一· 预算执行的前提条件
（二）树立预算的权威性，是预算执行的保障
一· 预算执行的前提条件
（三）健全预算执行机制，是预立预算执行的核算机制 3.建立预算执行的监控机制 4.建立预算执行的考核奖惩机制
二、预算执行前的准备工作
为了确保预算得到有效执行，在预算正式执行 前需要将全面预算目标进行层层分解，落实各个 责任中心的预算责任，并通过签订《预算目标责 任书》的方式，建立预算执行的激励与约束机制， 确保全面预算的有效贯彻和执行
阳光公司2006年销售预算目标责任书
+ 结构和内容：
+ 具体模板
+ 甲方：XX有限公司
+ 乙方：XX部门
+ 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲
乙双方就利润预算的有关事宜达成并签订 本责任书。
+ 乙方的预算责任期限： + 2011年1月1日——2011年12月31日 + 乙方的预算责任目标： + 2.1 全年实现销售收入XXXX万元。其中：第一季度XXXX
• 甲方的权利和义务： 1.协助乙方完成2011年度责任目标，并保证本预算责任书中奖惩方案的兑现。 2.若因甲方原因造成乙方未完成预算责任目标，则由甲方承担乙方的经济损失。 3.由于乙方原因，完不成本预算责任书的有关条款，甲方有权随时对乙方的人事及工作进行干 预、调整和重组。 4.甲方有关职能部门在全力支持乙方完成预算责任目标的同时，有权对乙方的各项工作进行监 督、检查。 • 乙方的权利和义务： 1.采取有效措施，确保2011年责任目标的完成。 2.保证乙方所有的经营活动在国家法律、法规及公司相关规定的范围内展开。 3.服从甲方领导、积极配合甲方有关职能部门的指导、监督和检查。 4.由于乙方原因给甲方造成的经济损失，由乙方承担赔偿责任。 1. 其他： 1.若因重大市场变化或其他不可抗力导致本预算责任书的有关条款不能执行时，甲乙双方应及 时协商调整有关条款。 2.本责任书未尽事宜，由甲乙双方协商补充、解决。 3.本责任书正本一式两份，甲乙双方各执一份，双方盖章及负责人签字后生效，预算管理办公 室留一份复印件备案。
章预算执行与控制
节预算执行
一、预算执行的前提条件
预算执行：是企业各预算单位具体实施全面预 算的过程，要是预算的到顺利实施，还需要营造 一个有利于预算执行的良好环境，这个良好环境 就是预算执行的前提条件
一· 预算执行的前提条件
（一）提高预算的准确性，是预算执行的基础
提高预算准确性的要求：
1.预算的内容要准确，不能办、没法办的事情不能成 为预算的内容。 2.预算的指标要准确，指标过高和过低都不行。
二、预算执行前的准备工作
（一）预算的分解
预算的分解是对预算指标进行细化和落实的过 程，目的是保证全面预算目标的实现。企业要根 据内部的组织构架、生产经营特点、管理基础和 人员状况，从横向、纵向和时间三个方面尽可能 地将各项预算指标细化。
二、预算执行前的准备工作
横向细化：是指将预算按部门分解，各部门的预算 指标总和要大于等于公司的总预算指标。 纵向细化：是指各项预算指标要层层分解落实到每 个车间、工段、岗位和个人。 时间细化：是指预算的各项指标要分解落实到每个 季度、月份，甚至旬、周、日。
3. 预算奖惩方案： 3.1 乙方全面完成2011年的预算责任目标，甲方全年向乙方兑现 奖金XX万元。 3.2 乙方超额完成销售收入和现金收入两项指标，甲方按下列算 式想乙方兑现超额奖金（全年统算兑现）： 超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预 计现金收入）÷2×X% 3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方 案向乙方兑现奖惩，全年统算兑现： A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX 万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX 万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工 X%的基本工资。
万元，第二季度XXXX万元，第三季度XXXX万元，第四季 度XXXX万元。 + 2.2 全年实现现金收入XXXX万元。其中：第一季度XXXX 万元，第二季度XXXX万元，第三季度XXXX万元，第四季 度XXXX万元。 + 2.3 全年销售费用占销售收入的比率不超过XX%。 + 2.4 公司库存产成品的平均余额不超过。。。。万元。