摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
论摩托罗拉品牌手机在中国的营销策略
一
、
摩 托 罗 拉 品牌 市场 现 状 分析
（ 一） 摩托罗拉品牌进入 中国简介 １ ９ ８ ７ 年进入 中国， 首先在北京设立办事处， 于１ ９ ９ ２ 年在天津注册成立摩 托罗拉 （ 中国） 电子有限公司。 １ ９ ９ ４ 年， 摩托罗拉在 中国市场调查知名度只有 １ １ ％。 １ ９ ９ ８ 年， 摩托罗拉的品牌知名度， 在 中国城市人 口中已达９ ２ ％。 ２ ０ ０ ４ 年摩 托罗拉在 中国公司市场销售额 为３ ３ ． ９ 亿美元（ 约２ ７ ９ 亿元人 民 币） 较２ ０ ０ ３ 年增长３ ５ ％。但是从２ ０ ０ ６ 年第四季度 开始摩托罗拉手机业务开始
科 学研 究
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论摩托 罗拉 品牌手机 在 中国的营 昌 ３ ３ ０ ０ ９ ９ ） 摘 要 ：作为全球 四大手机厂商之一的摩托罗拉从 １ ９ ９ ８ 年到２ Ｏ ｌ １ 年 的十四年 间经历 了从行业第一沦落 到行业 的第三 甚至第 四的位 置。尽管摩托 （ Ｍｏ ｔ ｏ ｒ ｏ ｌ ａ ） 的品牌 、 知名度依 旧可是其产品关注情 况、 市场份额和利润却是一点点下降。 关键词： 摩托罗拉 品牌 手机 Ｓ ＷＯ Ｔ
２ ０ ０ ７ 年第二季度 ， 韩 国三星手机在全球市场 占有率达 １ ４ ． ２ ％， 首次超过 美国 摩托罗拉公司 （ 市场 占有率 １ ３ ． ５ ％ ） ， 成为仅次于 诺基亚的全球第二大 手机厂商。
（ 二） 摩托罗拉品牌Ｓ ＷＯＴ 分析
１ 、 ｓ 优势 （ １ ） 研发优势 出身工程师的高尔文 家族使摩托罗拉涉及 的领 域一直处于领先 的地
下滑 。
齐全， 价格又低的产 品能迅速抢 占市场。 （ ２ ） 替代 品的威胁 对手机行业挑战性最大的就是小灵通的威胁 。小灵通的功能与手机类 似， 但购机和 资费相对便宜， 对一般的收入者来 说很有 诱惑力， 因此在 某个 细分市场 ， 小灵通是移动 电话的最大代替品竞争者。 二、 摩托罗拉品牌营销策略 （ 一） 建立并执行 品牌策略 １ 、 早在１ ９ ８ ８ 年， 摩托罗拉刚进入中国无线 电通讯这个市场 时， 整个无线 通讯行业还很不成熟， 因此摩托罗拉 的当务之急不是如何进行市场细分， 而 是考虑如何发展通讯这个行业，当时传呼机对 中国内地的消费者而言是很 神秘、 很不了解 的， 有 的只是听香港和新加坡 的亲朋 好友说起过， 摩托罗拉 正是瞄准 了这个有巨大潜力的市场 。 ２ 、 摩托罗拉品牌手机在中国的经营战略。 摩托罗拉公司高层提 出用“ 爱 心发展中国的业务” 的经营战略。经过十几年的发展， 摩托 罗拉在 中国取得 了巨大的成功， 已经成 为一个家喻户晓的著名品牌 。在双赢 的基础上 ， 摩托 罗拉制定了四大发展战略 ： （ １ ） 投资和技术转让。 （ ２ ） 人才本土化 。 （ ３ ） 配套产品国产化。 （ ４ ） 以独特为基础 ， 发展合 资合作。 （ 二） 定价策略及手段 摩托罗拉对其手机产 品的定价，是依据该产 品对应的细分市场 的 目标 消费群的不 同（ 也就是定位的不同） ， 确实高、 中、 低不同的价位 （ 当然在此一 过程中也考虑到成本等重要影响因素） 。通常情况下 ， 摩托罗拉在推 出每一
摩托罗拉的营销战略
由上图看出，V3的降价速度多么的快，这也加速了产品生命周期的 缩短。
渠道策略
摩托罗拉销售渠道主要有： FD(直控分销商)：即由厂商在特定区域建立运 营平台，由运营平台直接去发展这个区域内的 分销模式 2003年诺基亚首推该模式并大获成功，随后摩 托罗拉也复制了这一模式。然而，尽管摩托罗 拉为FD建设的投入了不少资源，结果却以失 败告终。
形象代言人
细数各家手机厂商， 最擅打代言人牌的， 莫过于MOTO了。 2006年6月摩托罗拉 和国际知名球星、英 格兰国家队队长贝克 汉姆签署了为期三年 的协议，聘请他担任 全球形象大使
2006年8月28日，北 京 —— 摩托罗拉公司在 举行的盛大发布会上宣 布，亚洲顶级音乐人周 杰伦担任摩托罗拉在大 中华区的品牌形象大使。
公共关系
希望工程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高等教育
抗洪救灾
支持申奥
社会
好
公民
环境保护 西部大开发 体育项目 支持入世
抗击非典
海啸赈灾
汶川地震
促销活动
THE END
谷歌收购摩托罗拉
2011年8月15日，谷歌 125亿美元收购摩托罗拉 移动 从全球范围来看，谷歌 收购摩托罗拉移动将能 更好地保护Android平台 的知识产权，使Android 平台进一步标准化，并 有助于摩托罗拉在智能 手机市场崛起
摩托罗拉 Android手机正 以井喷态势增长， 产品数量从 2009年1月的1 款增长至2010 年3月的5款， 用户关注度更是 从2009年的 2.5%跃至2010 年3月的39.2%， 增长了近16倍。
摩托罗拉的营销战略
前言
领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路
THANKS
感谢您的观看
对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人 力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整 个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启 示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键 因素，领导者需要具备创新意识 和适应能力，不断探索新的市场 机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失 败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保 持创新和适应能力，导致其在竞 争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者 需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托 罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力 投入到铱星计划中，而忽略了 其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了 一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而 忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹 果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这 些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少， 最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训
摩托罗拉培训需求案例分析
摩托罗拉培训需求案例分析
小组成员：薛雅 陈嫣然 吕璇 邬思琦
目 录 CONTENTS
1 摩托罗拉大学 2 培训需求分析 3 员工培训系统 4 拓展&总结
1
摩托罗拉大学
简介
摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉 各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。摩托罗 拉大学设有五个专业学院针对客户的需求提供专业化的、一流的 学习解决方案。这五个学院包括领导力和管理学院、营销学院、 质量学院、供应链学院和工程学院。五个学院主持开发能力模型 和培训课程，并为战略性学习方案提供专业指导。
1
摩托罗拉大学
质量学院 领导力和管理学院 营销学院 供应链学院 工程学院
六西格玛系列培训、绿带和黑带认证、项目咨 询服务
领导人系列培训项目和各类管理训练，包括高 级、中级、初级领导力项目
营销战略、营销管理和销售管理训练，包括高级、 中级、初级销售经理培训
全方位的供应链开发和管理培训，包括供应链管理、 采购、生产管理、仓储和物流
谢谢观赏
4
拓展&总结
总结
通过摩托罗拉的案例，现代很多企业都应对自己的培训方式 方法进行思考。将教育融入培训，使自己成为不断学习的企业， 做好培训需求分析，把员工的培训效果同其自身的后续发展结合 起来，做好各工种培训方式的设计和规划,尽可能地使每一名员工 都能受到适合自身特点的培训,使企业对员工的培训能真的落到实 处,收到成效,让培训和开发为企业带来不可估量的经济效益。
作 内 容 和 形 式 的 变
化
2
人员层面的培训需求分析
员工的知识 员工的专业（专长） 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析
3
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析(总5页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
摩托罗拉公司市场环境swot分析图二、营销策略方案及实施失败败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
前车之鉴：风险管理五大失败案例
前车之鉴风险管理五大失败案例在市场风险不确定性增加的环境下，企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型：战略风险典型企业风险管理案例：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10 年便开创一个工业领域，有的10 年还开创两个。
成立80 年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003 年手机的品牌竞争力排在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5 月，市场风险管理调研厂商IDC和分析StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008 年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008 年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”风险管理案例营销战略失误风险管理案例——迷失了产品开发方向风险管理案例。
不考虑手机的细分发展，3 年仅依赖V3 一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005 年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉也重焕生机。
尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
摩托罗拉公司手机营销战略及手段分析
摩托罗拉(MOTOROLA)公司移动电话创新营销管理方案一、方案概述摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。
公司最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代得到不断的发展壮大。
六十年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。
目前，摩托罗拉在全球共有近14万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。
公司1999年的全球销售额为331亿美元，在“财富500强”中位列第34名。
摩托罗拉于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，后于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和亚洲其它市场。
目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业和美国在华最大的投资商之一。
1999年9月，《财富》周刊把摩托罗拉列为第二家在华整体最受赞誉的公司，公司在总共11项评比中有5项排名第一。
在模拟手机时代(1995年以前)，摩托罗拉曾占据着中国手机市场80％以上的份额。
然而在从模拟时代到数字GSM时代转变的过程中，摩托罗拉公司当时把公司发展的重点业务放在了窄带CDMA上，出现了战略方向上的错误，一度被芬兰诺基亚超越。
1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。
为此摩托罗拉公司需要创新营销管理策略，中国市场无疑具有巨大的潜力。
二、市场分析手机于八十年代后期进入中国，1987年我国移动通信移动电话用户仅有3200户，一直到1997年用户才得以突破1000万，而其后，在1998年和1999年则分别以每年增加一倍的速度快速增长，2000年年底中国的手机用户已经超过8500万户，已经超过日本成为继美国之后的世界第2大“手机国”，预计快则2001年内迟则在2002年，中国的手机用户数将超过美国跃居世界第一。
摩托罗拉企业案例分析
四、特色创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。
创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。
多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。
摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。
摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。
它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。
五、摩托罗拉企业遇到的问题与解决方案过去一段时间里，摩托罗拉手机业务以提升市场份额为重点，直到2006年第3季度，增长与利润间的比例仍比较理想。
摩托罗拉承认，此前错误地判断了在激烈市场竞争环境下的定价计划，而公司的产品系列也存在一些问题。
一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。
通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。
但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。
摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。
这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。
摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。
其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。
虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。
摩托罗拉全球文化战略案例分析
全球文化战略——案例分析xxxxxxxxxxxxxxxx班“xxx”队队名：“xxx”队口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx组员：xxx、xxx、xxx、xxx案例：摩托罗拉的全球文化战略摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。
1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。
摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
一、精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。
摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。
在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。
摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。
公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。
摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。
每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。
摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
联想收购摩托罗拉移动案例分析
收购结果及整合方案
S
W
O
T
收购后联想的SWOT分析
1.全球的PC市场日渐势微 2.联想在高端PC市场的占有率较低 3.专利匮乏，受制于行业对手 4.产品的价格偏高，一定程度减少消费群数量
1.“新农村战略”：借助农村城市化的趋势，抢占市场，极力扩大市场份额 2.顺应“国际化”的潮流：积极拓展海外市场 3.科学技术的快速发展：提供足够的高精尖人才和前沿技术
收购结果及整合方案
收购后的整合
市场整合
市场整合的重要性
市场整合之4P分析
整合方案
1、产品：继续保留摩托罗拉的品牌，整合二者之间产品的优势面，重新布局高中低产品线。 2、价格：联想借助摩托在手机市场的多年经验和继承的专利技术等有望大幅开拓手机市场，推出高性价比的手机吸引消费者 3、营销渠道：国内进行传统分销模式加运营商的组合，在国外则需要在正确的时间，将正确的产品线，投放在正确的市场。 4、促销：根据市场变化调整产品研发和营销方式，调整双方企业的差异，来做到将其转换为优质资产。
五、建议及展望
熟悉被并购方国家的法律法规
高度重视并购后的整合工作
根据自身的发展战略选择目标企业
保障公司拥有足够的现金流
建议及展望
联想此次收购一方面给联想带来了在国际智能移动终端市场与苹果、三星一较高下的机会 另一方面也面临着众多挑战。究竟能否笑傲市场,还有待于一系列后续整合。 我们可以从联想收购摩托罗拉移动的事前事后,吸取一点经验,为我国企业海外收购提供参考。
2014年1月30日到10月30日的9个月时间里，在行业的惊讶下、谷歌的保密下、政府的支持下、众人的评论下，联想收购MOTO移动终于尘埃落定。 联想集团以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。 根据双方达成的协议，收购价约为29亿美元，包括在收购完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，以及7.5亿美元的联想普通股股份支付，而余下15亿美元将以三年期本票支付。
摩托罗拉手机营销案例
摩托罗拉手机---品牌定位战略前言移动通讯领域的摩托罗拉，在最近几年时间当中经历着大起大落，从早期的霸主地位到被诺基亚抢过风头，后又被LG、三星、索爱赶超，现在排名已经降到全球第五，08年摩托罗拉宣布手机业务分拆。
也许是摩托罗拉的命够硬，当然更重要的是决策层的破釜沉舟，摩托罗拉成为谷歌Android系统普及与移动互联网潮流最大的受益者之一。
这两年高频率的新产品推陈出新让摩托罗拉在产品与服务方面都迅速成熟，在给了用户更大选择空间的同时，也让用户对摩托罗拉品牌重拾信心，现在摩托罗拉已然成为Android阵营的代表品牌。
摩托罗拉完成了浴血重生。
这一重生究竟经历了多少的不为人知，让我们一一揭秘！充满疑虑的市场突破点在摩托罗拉潜心研究的智能机“黑金刚”首推中国市场之际，诺基亚,爱立信，西门子等手机大牌厂商也进入中国市场，企图分一杯羹。
这一切无疑增加了摩托罗拉的市场压力，一场恶战由此展开。
在移动通信世界的这场大战中，摩托罗拉迷茫过，亦彷徨过，自然也迷失过，幸好他们重新找回自己。
没有就此被打败。
那么曾经究竟是什么困扰过他们呢？（一）国际通信市场分析欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。
这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。
北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。
复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。
摩托罗拉在这样的氛围下终究难以有所作为。
亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。
这样作为美国品牌的摩托罗拉在亚洲市场的发展就这样输在了技术的起跑线上。
尽管早在时间上占据了亚洲的市场先机，最终却还是没能抵抗的了半路杀出的掌握高端电子技术的诺基亚。
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
摩托罗拉案例分析
企业移动解决方案部 政府机构、公共安全应急反应机构以及商业 和工业企业都需要在任何地点获得实时信息。企 业移动解决方案部提供模拟及数字双向对讲系统、 供专网使用的语音及数据通讯产品及系统，电子 数字助手，条码扫描仪，无线射频识别读取器， 无线局域网设备和端到端企业移动解决方案的设 计、生产、安装以及售后服务。
9.资金支持: 摩托罗拉从谷歌获得了125万美元的高价并购款， 这笔巨款对它而言无疑是巨大的资金支持，为其 提供了重新崛起的良机。 10.选择Android系统把握主流趋势: 据统计，2012年，全球将有三分之一的手机用户 使用智能手机，并且Android操作系统已成主流。 摩托罗拉全力发展Android平台顺应了这一趋势。
移动终端事业部 移动终端是人们生活的中心，它确保人们与 因特网及他人保持连接，获得数字图像，娱乐和 其他内容。摩托罗拉移动终端事业部不仅设计、 生产、销售融合软件和配套产品的无线终端设备 并提供相应服务，同时提供相应知识产权授权。
以前系列 T系列：总是处于流行前沿，实用的、功能丰富的款式，例如 T720i； V系列：价格公道的翻盖手机，样式比较流行，功能合理的款式， 例如V3，V3i； C系列：样式比较酷，价格低的款式，例如：C168； E系列：注重娱乐功能，面向年轻群体的款式，例如：E365， E398，E2； R系列：流行的功能，革新的设计思维，非同寻常的设计就像以 前的V70一样，例如未来的R800； S系列：智能手机，技术先进的手机，可能是MOTO转投微软的 第一代产品的代号； MP系列：很强的一个系列，如MPX，MPX220； Q系列：针对商务市场的全键盘WM系统智能机，例如：Q8， Q11
中国联想并购摩托罗拉案例分析
中国联想并购摩托罗拉案例分析2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。
当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。
如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。
可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（MotorolaSmartphone ）。
2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。
这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
word范文杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。
”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。
为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如MotoX、MotoG以及MotoDROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。
至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的 2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。
此外，联想还将收获摩托罗拉与50 多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析报告PPT(16张)
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
总
公司的绩效管理做到了以下三个方面
结
1 达成共识
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
2 复杂的任务 管理
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
•
16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
谷歌收购摩托罗拉移动案例分析
[徐磊分析326610632][谷歌收购摩托罗拉移动案例分析][[徐磊]2022年4月27日谷歌收购摩托罗拉移动案例分析一、手机制造业背景：2011年7月苹果联手EMC、爱立信、微软、RIM和索尼买下了北电LTE相关专利的完全所有权，以及一揽子可以用于打击谷歌Android系统的专利。
而谷歌本次在专利上的失利，将会对其移动互联网战略有一定的影响。
在同年8月，谷歌宣布斥资125亿美元收购摩托罗拉移动。
该交易将纵向整合谷歌安卓手机平台以及摩托罗拉移动的手机制造业务和1.7万余项专利,包括大量技术标准中的核心专利。
Google的这次收购可以看作是对此前苹果和微软等多家公司联手对其进行专利围剿的一次反击。
二、并购前企业简介：谷歌：Google公司，是一家美国的上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的型式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎；Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日，Google公司的股票在纳斯达克上市，成为公有股份公司。
Google公司的总部位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。
收购摩托罗拉移动前目前总市值 1820.3亿美元，2011年二季度谷歌营收90.3亿美元，净利润25.1亿美元，持有现金391亿美元。
Android是基于linux开放性内核的操作系统，是Google公司在2007年11月5日公布的手机操作系统。
2011年第一季度，Android 在全球的市场份额首次超过塞班系统，跃居全球第一。
摩托罗拉手机在渐衰之时正式依靠Android成功翻身。
摩托罗拉：摩托罗拉移动控股公司，由原摩托罗拉的手机部门和机顶盒部门分拆于2011年1月分拆，是总部设于美国芝加哥一家通通讯企业。
摩托罗拉移动技术公司在全球各地拥有20,000多名员工，已经获得和正在申请的专利达24,500项。
2011年第二季度摩托罗拉实现净营收33亿美元，同比增长28%；净亏损5600万美元合每股亏损19美分，去年同期为净利润8000万美元合每股盈利27美分。
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摩托罗拉公司营销战略管理
失败案例分析
标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
内容提要
本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言
摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。
机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及
劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。
威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力
摩托罗拉公司市场环境swot分析图
营销策略方案及实施失败
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
风险问题识别与分析
问题概括：
让用户从世界上任何地方都可以打电话的技术，并没有得到足够用户青睐，摩托罗拉铱星计划最后破产。
其原因在于，产业利润区的预测不准，没有把握顾客需求、产品本身缺陷。
问题分析：
铱星计划是一个曾经让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。
对于摩托罗拉的工程师巴里·伯蒂格来说，铱星计划这一革命性的想法来自于他妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。
回到家以后，巴里和摩托罗拉的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
然而就是这么一个看似充满商机的战略计划最终却依旧失败，其主要问题有以下三个。
对产业利润区的预测不准
铱星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题，并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了铱星计划，但是铱星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链：移动通讯产业链，对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断，使铱星计划误入歧途。
按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。
在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。
对顾客需求的判断盲目乐观
虽然铱星计划来自于客户的抱怨，或者说是客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，如果顾客需求规模较小，或者顾客需求得不到顾客购买能力的支撑，这样的顾客需求是不值得开发的。
铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了，也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。
由于有了这一限制，铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。
虽然这一市场计划的制定是在手机兴起之前，铱星也从未把服务目标从他们身上移开过。
1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。
而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。
手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。
技术限制和它的设计扼杀了它的前途
由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。
甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。
正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3000美元的电话来打。
”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治·费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。
”
此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。
铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。
更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。
这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。
原因分析：
对行业发展预测不准确；对顾客需求把握不准确，高估顾客的购买力；当时技术不成熟；营销战略风险管理不当，没有修改战略方针降低公司损失。
根本原因：公司决策层对未来市场预期不准；风险管理不当；盲目依赖高科技。
四、风险管理建议
方案设计
风险识别
钵星计划存在以下风险：
1.开发费用高昂，维护卫星设备费用高，对公司造成经济负担的影响。
2.对市场评估可能不准确，对产品销量产生影响。
3.对产品把握不准确，对顾客使用产生影响。
风险应对
1.估算卫星设备维护费用，公司经济负担，确定钵星计划是否可行。
2.充分做好市场调查，充分了解目标客户的购买力，预测顾客数量。
3.了解自家产品情况，能否通过技术改进让顾客得到较好的用户体验。
实施措施
1、令钵星公司提供详细的卫星开发及维护费用数据。
2、令公司财务部门对卫星费用经行估算，测评是否在公司经济承受能力范围之内。
3、令市场销售部门在世界各国针对目标客户做出详细的市场调查以及市场分析，判断用户数量以及顾客的购买力。
4、令研发部门对未来产出样品做各项测试，分析产品实用便捷性。
5、令管理部门对钵星计划进行实时分析评估，一旦超出预期给予计划调整甚至终止计划。
总结语
铱星事件给了我们很多思考，高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情，任何产品最终都要接受市场的检验，盲目发展以及对市场错误估计的代价是惨重的。
同时告诫人们应当注意对营销风险的管理，对风险应当做出理性正确的评估，并实时控制风险，将风险降到最低。
参考文献
[1]王周伟.风险管理[M].机械工业出版社，2012.
[2][美]菲利普·科特勒著，洪瑞云等译.市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社，2010.
[3]钵星计划失败案例分析.百度文库，2013
*。